1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Begriffsklärung
3.1.1 Resilienz
3.1.2 Setting
3.1.3 Selbstwirksamkeit
3.1.4 Kohärenzgefühl
3.1.5 Hardiness
3.1.6 Coping
3.1.7 Stressoren
3.1.8 Anforderungs-Kontroll-Modell
3.2 Erhebungsinstrument zur Erfassung der Resilienz
3.2.1 Allgemeines zur Resilience Scale (RS)
3.2.2 Aufbau der Resilience Scale (RS)
3.2.3 Auswertung und Interpretation des Erhebungsinstrumentes
4 METHODIK
4.1 Untersuchungsobjekt
4.1.1 Rahmenbedingungen (Setting)
4.1.2 Belegschaft (Individuum)
4.1.3 Tätigkeiten der Individuen im Setting Betrieb
4.2 Untersuchungsdurchführung
4.3 Datenauswertung
4.4 Hilfsmittel
4.5 Statistik
5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisdarstellung der Fragebögen
5.2 Darstellung der Maßnahmenwahl
6 DISKUSSION
6.1 Interpretation der Ergebnisse der Fragebögen
6.2 Interpretation der abgeleiteten Maßnahmen
6.3 Bezug zum gegenwärtigen Kenntnisstand
6.4 Methodendiskussion
6.5 Schlussfolgerung und Ausblick
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 LITERATURVERZEICHNIS
9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
ANHANG
Anhang 1: Fehlzeiten-Report 2011 (Badura et.al) Abb. 22.1.45 S. 261
Anhang 2: Fehlzeiten-Report 2011 (Badura et.al) Abb. 22.1.55 S. 267
Anhang 3: Fragebogen RS-25
Anhang 4: Fragebogen RS25 nach Schumacher et al
Anhang 4.1: Fragebogen RS25 nach Schumacher et al.; Untersuchungsstichprobe:
Anhang 4.2: Fragebogen RS25 nach Schumacher et al.; Ergebnis
Anhang 4.3: Fragebogen RS25 nach Schumacher et al.; Auswertungsdarstellung
„Die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt sind enorm gestiegen und verlan- gen von Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäftsführern gleichermaßen eine hohe Kompetenz an Selbststeuerung, Komplexitätsbewältigung und Stressresis- tenz“ (Wellensiek, 2011, S. 9). Diese erhöhten Anforderungen sind für Füh- rungskräfte und Geschäftsführer aufgrund ihrer höheren Position und Verantwor- tung eher die Regel als die Ausnahme. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sehen sich jedoch mehr und mehr in der Verantwortung ihrer Stellung im Unternehmen gerecht zu werden, um ihren Arbeitsplatz für sich zu behaupten. Steigendes Kon- kurrenzdenken am Arbeitsmarkt sowie unter den Kollegen und die Angst nicht genügend Leistung zu erbringen wirkt sich negativ auf die Arbeitsleistung aus. Ein Teufelskreis beginnt, da jeder Mitarbeiter an sich denkt. Ein Unternehmen ist schlussendlich mehr als die Summe seiner Einzelteile, da erst durch deren Zu- sammenwirken, ein reibungsloser Ablauf ermöglicht wird. Dies ist die Basis für eine effiziente Zielerreichung. Fällt eines dieser Teile (Mitarbeiter) aus, so müs- sen alle Anderen diesen Ausfall kompensieren, um das selbe Ergebnis zu erzie- len. Dieser Umstand kann wiederum eine Überlastung einzelner Mitarbeiter und auf Dauer weitere Ausfallzeiten verursachen.
Die wachsenden Anforderungen führen in der deutschen Wirtschaft allgemein zu einem Umdenken. Wie lässt sich der Ausfall einzelner Mitarbeiter langfristig reduzieren oder gar vermeiden?
Während eines Resilienzkongresses wurde deshalb folgende Frage gestellt: „Wie ich mit meinen Maschinen umzugehen habe, damit sie mir als wertschöpfendes Kapital erhalten bleiben, weiß ich ganz genau. Aber wie mache ich das mit meinen Mitarbeitern?“ (Drack, 2013, S.72).
Bei der „Ressource“ Mensch überfordert die Frage nach Erhalt des „wertschöp- fenden Kapitals“ die Führungsebene regelmäßig. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen. Sie sind flexibler und anpassungsfähiger, aber auch weniger ro- bust. Wie oben beschrieben bedarf es aber eben dieser Flexibilität am heutigen Arbeitsmarkt. Jedoch wird sich nur derjenige auf Dauer durchsetzen, welcher es versteht, trotz hoher Flexibilität, robust, stark und widerstandsfähig zu bleiben.
„Warum sollten wir Widerstandskraft und Belastungsfähigkeit gezielt trainie-
ren?“ (Bertelsmann Stiftung mit dem Titel „Ressourcenförderung in Zeiten stän- digen Wandels“, zitiert nach Drack, 2013, S.72). Für Unternehmer ist es wichtig zu wissen, wie weit er jeden einzelnen seiner Mitarbeiter auslasten kann, ohne weiter Ausfälle zu provozieren. Um eine Überlastung zu vermeiden, bietet sich als Indikator die Resilienz an. Eine Bewertung der Resilienz gilt als Maß der psychischen Widerstandsfähigkeit und ist ein hilfreicher Indikator bei der Be- stimmung der Arbeitslast.
„Eigentlich kann es sich kein Unternehmen leisten, nicht auf die Resilienz seiner Mitarbeiter zu achten. In Projektarbeit, bei der stets Zeitdruck herrscht, finanziel- le Budgets einzuhalten sind und die nachgeschobenen Anforderungen flexible Reaktionen erfordern, ist die Gesundheit und Stabilität der Mitarbeiter die Basis für den Erfolg.“ (Robert Kronthaler, Deutscher Rentenversicherungs-Bund, in seinem Vortag „Das Unternehmenspotenzial - Investition in weiche Faktoren!“, Benediktushof, September 2010, zitiert nach Wellensiek, 2011, S. 163). Im Fehlzeiten-Report 2011 wird deutlich, dass die psychischen Erkrankungen eine besondere Stellung gegenüber anderen Krankheitsarten einnehmen. Die Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen haben sich seit 1999 bis 2010 um beinahe 80% gesteigert. Im Vergleich mit dem Jahr 2009 zeigt sich bei einer Zunahme von 9,5% der höchste Anstieg der Arbeitsunfähigkeitsfälle (AU- Fälle). Erneut wurden „mehr Fälle aufgrund psychischer Erkrankungen (4,7%) als aufgrund von Herz- und Kreislauferkrankungen (4,2%) registriert“ (Badura et al. 2011, S. 224). „Die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkrankungen ist mit 23,4 Tagen je Fall mehr als doppelt so hoch als der Durchschnitt mit 11,6 Tagen je Fall im Jahr 2010“ (Badura et al. 2011, S. 224).
Das Fehlzeitengeschehen wird hauptsächlich von sechs Krankheitsarten dominiert. Branchenübergreifend ergaben sich:
- 24,4% der gesamten Fehlzeiten für Muskel- und Skeletterkrankungen,
- 12,9% für Verletzungen,
- 12,0% für Atemwegerkrankungen,
- 9,3% für psychische Erkrankungen,
- 6,6% für Herz- und Kreislaufsystemerkrankungen und
- 5,8% erkrankten an den Verdauungsorganen.
(Badura et al., 2011, S. 223).
Man erkennt deutlich das Alleinstellungsmerkmal der Muskel- und Skeletter- krankungen.
Besonders in der Dienstleistungsbranche verzeichnet man einen hohen Anteil an psychischen Erkrankungen. Je 100 AOK-Mitglieder treten 12,9 Fälle von Ar- beitsunfähigkeit aufgrund von psychischen Erkrankungen auf. Dieser Wert liegt „mehr als doppelt so hoch wie im Baugewerbe (6,0 AU-Fälle je 100 AOK- Mitglieder)“ (Badura et al. 2011, S. 224, Kap. Fehlzeitengeschehen nach Bran- chen). Bei diesem deutlichen Unterschied, wie in Abbildung 22.1.45 (S. 261) (Anhang 1: Fehlzeiten-Report 2011 (Badura et.al) Abb. 22.1.45 S. 261 ) unschwer erkennbar, überrascht die (im Vergleich zum Baugewerbe) niedrigste Dauer von durchschnittlich 22,9 AU-Tagen je Fall.
In den spezifischen Fällen einer „Langzeitarbeitsunfähigkeit mit einer Dauer von mehr als sechs Wochen stellt sich sowohl für die Bertoffenen als auch für die Unternehmen und Krankenkassen eine besondere Belastung dar“ (Badura et al. 2011, S. 262). Eine Vermeidung oder Minimierung der Langzeit-AU-Fälle steht somit nicht nur im Interesse des Betroffenen, sondern auch in dem der Unter- nehmen und Krankenkassen. Die entstehenden Kosten für Arbeitsausfall und Ku- ration eines Langzeiterkrankten bis hin zur Wiedereingliederung sind enorm.
Die Diagnose F32 „Depressive Episode“ (Badura et al., 2011, S. 298, Tabelle 22.4.16) führt bei einem geringen Anteil der insgesamt festgestellten AU-Fälle zur zweithöchsten Anzahl der AU-Tage (3,5 %). Nur M54 „Rückenschmerzen“ weisen innerhalb der Dienstleistungsbranche einen höheren Prozentanteil von 6,5 % auf. In 19,1 % der F32 Diagnose wird „Burnout“ als Zusatzinfo vermerkt. Unter dem Begriff Burnout wird ein Zustand physischer und psychischer Er- schöpfung verstanden. Dieser wird als Zusatzinformation bei der Diagnose Z73 „Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen“ verwendet. In der Gruppe Z00-Z99 „Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“ (Badura et al., 2011,
S. 266) kommt es besonders im Gesundheits- und Sozialwesen, sowie verschie- denen Dienstleistungsberufen, häufig zu dieser Verwendung. Damit weist der Faktor Z73 auf eine stark erhöhten „Burnout-Belastung“ in diesen Berufsgrup- pen hin. „Zwischen 2004 und 2010 haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage auf- grund der Diagnosegruppe Z73 je 1.000 AOK-Mitglieder von 8,1 Tagen auf 72,3 Tage um nahezu das Neunfache erhöht“ (siehe Abbildung 22.1.55, Badura et al., 2011, S. 267).
Abgeleitet aus der Problemstellung wird anhand des Betriebes eine Erhebung der Resilienz der Mitarbeiter vorgenommen.
Die vorliegende Arbeit beurteilt die Mitarbeiter eines Betriebs hinsichtlich ihrer Resilienz oder „Widerstandsfähigkeit“ in Bezug auf arbeitsbedingte Stressoren, um geeignete Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung ihrer Belastbarkeit abzuleiten. Die Ergebnisse werden für den Betrieb nutzbar gemacht, um die Gesundheit der Mitarbeiter nachhaltig positiv zu beeinflussen.
Der theoretische Teil der Arbeit befasst sich mit dem gegenwärtigen Kenntnis- stand und liefert eine problemrelevante Einführung in Grundbegriffe der Resi- lienzforschung und deren Bezug zu Gesundheit und Arbeitswelt. Fragestellungen/Hypothesen die mit Hilfe der Untersuchung geklärt werden sol- len lauten:
1. Wie hoch liegt der Resilienzwert der Mitarbeiter im eigenen Betrieb?
2. Worin unterscheiden sich die Mitarbeiter mit einem hohen Wert von denen mit einem niedrigen?
3. Wie kann man innerhalb des Betriebes die Resilienz der Mitarbeiter för- dern?
4. Welche Maßnahmen lassen sich nach der Erhebung entwickeln?
5. Welche dieser Maßnahmen sind sinnvoll?
Zu Beginn des empirischen Teils werden die Rahmenbedingen des Betriebes festgehalten, um in Zukunft Veränderungen der psychischen Belastbarkeit von Veränderungen der Rahmenbedingungen abgrenzen zu können. Zur Erhebung der Resilienz im Betrieb, wird der Fragebogen RS-25 (Anhang 3:Fragebogen RS-25), an alle Mitarbeiter verteilt. Die Befragung dient als Grundlage für die Ableitung von Maßnahmen zum Erhalt und zur Verbesserung der Resilienz im Setting Be- trieb.
Aufgrund der zunehmenden Anforderungen an die Mitarbeiter, soll im Rahmen dieser Arbeit die Resilienz der Mitarbeiter innerhalb des Settings Betrieb erhoben werden, um Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung eben dieser auszuarbei- ten. Die Untersuchung dient dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, um unter den steigenden Ansprüchen des Wettbewerbs zu bestehen.
Dieser Teil der Arbeit befasst sich zunächst mit wichtigen Grundbegriffen und widmet sich anschließend dem Thema Resilienz und dessen gesundheitsförderlichen Eigenschaften.
Die Definition der folgenden Begriffe dient dem einheitlichen Verständnis und soll Unklarheiten beseitigen.
Das Wort Resilienz stammt aus dem Lateinischen „resiliere“, was so viel wie „zurückspringen“ oder „abprallen“ bedeutet. Der Begriff „resilient“ aus dem Englischen, stammt aus der Werkstofflehre und bedeutet direkt übersetzt „elastisch“ oder „unverwüstlich“. Im deutschen Sprachgebrauch werden Synonyme wie Widerstandsfähigkeit, Belastbarkeit oder Flexibilität verwendet um das Wort Resilienz greifbarer zu machen (Wellensiek, 2011, S.18).
Aufgrund dieses unbestimmten Sprachgebrauchs existiert eine Vielzahl an Definitionen. Ausschlaggebend ist hierbei, welche Kriterien zum Maßstab der jeweiligen Definition gewählt wurden. Nach Corinna Wustmann findet in Deutschland eine Definition, welche externale sowie internale Kriterien umfasst, allgemeine Anerkennung (Fröhlich-Gildhoff & Rönnau-Böse, 2011, S. 9).
Die Umwelt jedes Individuums unterteilt sich in verschiedene Lebensbereiche oder „Lebenswelten“, in welchen er alltäglich interagiert. Diese Lebenswelten werden als Setting bezeichnet:
„Unter Setting versteht man ein mehr oder weniger abgeschlossenes System, das aus den alltäglichen Rahmenbedingungen für die Gesundheit eines Individuums besteht. Dazu gehören beispielsweise Gemeinden, Betriebe, Schulen oder auch Krankenhäuser. Allgemein formuliert, beschreibt der Setting-Ansatz die Bedin- gungen, unter denen Menschen leben, lernen, arbeiten oder konsumieren, d. h. ihren Alltag gestalten.“(Hurrelmann 1999, S. 48f, zitiert nach Steinbach, 2007, S. 117).
Demzufolge bestimmen die Rahmenbedingungen des Settings die Gesundheit der Personen, welche sich in dieser Lebenswelt aufhalten. Diesen Einfluss macht man sich in der Gesundheitsförderung zunutze und arbeitet gezielt an Maßnahmen, um die Gesundheit der Individuen allgemein zu verbessern. Als typische Settings gelten Betriebe, Kindergärten/Kindertagesstätten, Schulen, Vereine, Freizeittreffpunkte und sogar die Familien.
Die Selbstwirksamkeit beschreibt eine Persönlichkeitseigenschaft, welche bei Menschen stark ausgeprägt ist, wenn sie von sich behaupten können „alles im Griff“ zu haben. Diese geht aus dem eigenen Handeln hervor und beschreibt die subjektive Überzeugung, die Anforderungen zu bewältigen. Nach Albert Bandura ist diese Eigenschaft ein zentraler Motivationsfaktor bei der Wahl von Tätigkei- ten an sich und der dabei investierten Anstrengung (Lasshofer, 2012, S. 71, vgl. Sack & Lamprecht, 1998). Selbstwirksamkeit beschreibt die bisherige Erfahrung eines Individuums in Bezug auf die bisherige angemessene Bewältigung von An- forderungen. Dieses Verständnis einer Person im Umgang mit Anforderungen positiv wirken zu können bezieht sich auch auf das Vorhandensein von eigenen Copingstrategien (vgl. 3.1.6 Coping).
Das Kohärenzgefühl ist laut Antonovsky (1987) ein „überdauerndes, dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass Anforderungen aus der inneren und äußeren Umwelt verstehbar, handhabbar und sinnvoll sind“ (Lasshofer, 2012, S. 26, zitiert nach Busch, 1998). Im Mittelpunkt steht also nicht die Vermeidung von Stress im Sinne eine Überforderung, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit Anforderungen im Hinblick auf eine positive Bewältigung. Zur Entwicklung des Kohärenzgefühls im Kontext der Arbeitstätigkeit stellt Höge (2001) zehn Bedingungen für eine positive Ausprägung:
1. Partizipation an gesellschaftlichen Entscheidungsprozessen
2. Soziale Anerkennung für die eigenen Tätigkeit und das Unternehmen
3. Faire Bezahlung
4. Entscheidungsspielräume
5. Legitimität der Machtverteilung
6. Verfügbarkeit von Ressourcen für den Einzelnen und für das Team
7. Balance zwischen hohen Anforderungen und Erholungsmöglichkeiten
8. Transparenz in Bezug auf das Arbeitsumfeld und die eigene Stellung im Arbeitsprozess
9. Arbeitsplatzsicherheit
10. Kommunikation, Kooperation und Feedback (zitiert nach Lasshofer, 2012, S. 27).
Abb. 1: Vereinfachte Darstellung des Modells der Salutogenese (nach Antonovsky) BZGA - Resilienz und Psychologische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter, 2012, S. 19)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Dieser Begriff aus dem Englischen bedeutet so viel wie Widerstandsfähigkeit. Diese Theorie von Herr Kobasa (1979) ähnelt dem Kohärenzgefühl von Antonovsky und entwickelte sich zeitgleich jedoch ohne die gegenseitige Kenntnis. Die trennscharfe Abgrenzung beider Theorien würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Die drei wesentlichen Komponenten die zum Konstrukt der Widerstandsfähigkeit führen sollen jedoch kurz erwähnt werden:
1. Kontrolle: Stellt die Überzeugung dar, jegliche Ereignisse, welche ein In- dividuum betreffen, kontrollieren oder beeinflussen zu können.
2. Herausforderung: Bezieht sich auf die Fähigkeit Anforderungen als Chan- ce zur Weiterentwicklung zu betrachten.
3. Zielbindung: Beschreibt in wie weit sich die Bewältigung der Herausfor- derung oder des Ereignisses in den Alltag integrieren lassen.
Dieses Konstrukt zur Beschreibung der persönlichen Belastbarkeit ist ein dynamischer Entwicklungsprozess für die Auseinandersetzung des Individuums mit der Umwelt (Lasshofer, 2012, S.75).
Der Begriff „Coping“ stammt aus dem Englischen von „to cope with“ und bedeu- tet so viel wie „bewältigen“ oder „überwinden“. Mit bewältigen und überwinden ist der Umgang mit Stress oder kritischen Lebenssituationen gemeint. Die soge- nannten Copingstrategien sind hierbei von besonderer Bedeutung. Diese unter- scheiden sich in problemorientierten und emotionsbezogenen Copingstrategien (BZgA, 2012, S. 78).
Die Stärkung des Kohärenzgefühls erfolgt durch einen positiven Spannungsaus- gleich nach entstandenem Stress. Dazu definierte Antonovsky (1979) Stressoren als „eine von innen oder außen kommende Anforderung an den Organismus, die sein Gleichgewicht stört und die zur Wiederherstellung des Gleichgewichts eine nicht-automatische und nicht unmittelbar verfügbare, energieverbrauchende Handlung erfordert“ (Lasshofer, 2012, S. 30, zitiert nach Begel et al., 2001). In folgender Abbildung sind einige Beispiele für Stressoren aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2: BZGA - Resilienz und Psychologische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter, 2012, S. 29)
Der amerikanische Soziologe Robert A. Karasek entwickelte in den 70er Jahren ein Modell zur Erfassung psychischer Belastungen in der Arbeitswelt. Dabei be- trachtet Karasek die psychischen Anforderungen der Arbeit im Verhältnis zur Kontrolle des Individuums über die Arbeit (Friedel & Orfeld, 2002, S.50). „Die psychischen Anforderungen beinhalten die qualitativen und quantitativen Arbeitsanforderungen einschließlich derer, die aus der Zusammenarbeit mit Kol- legen und Vorgesetzten entstehen. Dazu zählen beispielsweise Arbeitscharakte- ristika wie Zeitdruck oder ungewollte Unterbrechungen.“ (Friedel & Orfeld, 2002, S.50). Eine typische Situation könnte wie folgt aussehen:
Der Mitarbeiter hat einen optimal ausgefüllten Terminplan, mit einem gleichbleibenden Arbeitspensum. Ungewollte, weil ungeplante Unterbrechungen wie z.B. außerordentlich hohe Telefon- oder Kundenanfragen führen zu Zeitdruck beim Bewältigen aller Aufgaben in der vorgegebenen Zeit.
Mit der Kontrolle über die Arbeitsaufgaben ist zum einen die Möglichkeit gemeint, die eigenen Fähigkeiten anzuwenden und zu entwickeln. Zum anderen geht es darum, welche Entscheidungsspielräume bestehen und wie viel Kreativität die Arbeitsorganisation ermöglicht (Friedel & Orfeld, 2002, S.50), um die Situation zu bewältigen.
In der oben beschriebenen Situation bieten sich dem Mitarbeiter mehrere Hand- lungsoptionen, um die unvorhergesehenen Arbeitsanforderungen zu bewältigen. Hierzu zählen zum Beispiel, einen Rückruf zu vereinbaren oder einen Kollegen um Hilfe bei der Kundenanfrage zu bitten.
Dieses Modell beschränkt sich auf eine objektive Sicht der Arbeitsaufgaben und beschäftigt sich nicht mit dem subjektiven Erleben des Angestellten. (Friedel & Orfeld, 2002, S.50). Somit ist ein Abbild der Anforderungen im Setting möglich. Der Aspekt der Mitarbeiterresilienz wird dabei jedoch ausgeblendet. Karasek weist darauf hin, dass das Auftreten von hohen psychischen Anforde- rungen bei gleichzeitig niedriger Kontrolle eine erhöhte Belastung darstellt. (Friedel & Orfeld, 2002, S.50-51). Langfristig erwartet Karasek bei dieser Kons- tellation einen Anstieg der AU-Tage aufgrund von psychischen Symptomen wie Ermüdung, Angst und Depression, welche sich bis hin zu körperlichen Sympto- men manifestieren können (Friedel & Orfeld, 2002, S.51).
Die Ergebnisse einer solchen Untersuchung am Arbeitsplatz sind weder altersnoch geschlechtsabhängig.
Im Fazit des Artikels der BKK schließen die Autoren den Einfluss von Faktoren wie Geschlecht, Alter und körperlicher Belastung am Arbeitsplatz, auf ein Untersuchungsergebnis basierend auf dem Anforderungs-Kontroll-Modell aus (Friedel & Orfeld, 2002, S.54).
Die Autoren betonen zudem die leichte Umsetzbarkeit der Untersuchung in Unternehmen sowie die praktische Ableitung von Maßnahmen zur Vermeidung der „problematischen Belastungskonstellation“ (Friedel & Orfeld, 2002, S.51), hohe psychische Anforderungen - geringe Kontrolle
Heute existieren verschiedene Ansätze Resilienz zu betrachten. Vergleichbar mit einem „Wollknäuel“ kann je nach Betrachtungswinkel eine unterschiedliche Aussage über die Bestandteile von Resilienz erfolgen.
Das Thema ist wissenschaftlich noch nicht klar abgegrenzt um allgemein anerkannte Aussagen zur Resilienz zu machen. Im Folgenden wird ein Überblick über die vier gängigsten Erhebungsinstrumente für Resilienz als psychische Widerstandskraft gegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 3: BZGA - Resilienz und Psychologische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter, 2012, S. 38)
„Es gibt zahlreiche psychologische Instrumente, um den Persönlichkeitsanteil der Resilienz zu messen. Allerdings sind die wissenschaftliche Zuverlässigkeit dieser Verfahren sowie die Reproduzierbarkeit der Ergebnisse ziemlich aufwendig und sehr fraglich. Das liegt bereits allein in dem Aufwand begründet, den es mit sich bringt, wenn man die Stichhaltigkeit der Aussagen eines Persönlichkeitsinstru- ments an Tausenden von Probanden verifizieren will.“ (Drath, 2014, S. 126).
Darüber hinaus liegt jeder dieser Skalen eine eigene Definition von Resilienz als psychische Widerstandskraft zugrunde.
Diese Arbeit stützt sich auf den Fragebogen RS(25), da hierin die „persönliche Kompetenz“ und die „Akzeptanz des Selbst und des Lebens“ besonders im Vordergrund stehen. Diese Aspekte sind für den Setting Betrieb von stärkerer Bedeutung als die Dimensionen der vergleichbaren Erhebungsmethoden. Da der RS 25 auch im empirischen Teil Verwendung findet und wie nachfolgend beschrieben als valide gilt, wird nur dieser Test detaillierter beschrieben.
Bei der Resilience Scale (RS) wird die Resilienz „als Fähigkeit verstanden, inter- nale und externale Ressourcen für die Bewältigung von Entwicklungsaufgaben erfolgreich zu nutzen“ (Schumacher et al. 2005, S. 21, zitiert nach BZgA, 2012, S. 37).
Diese Skala aus dem Jahre 1993 von Wagnild und Young wurde von den Autoren Schumacher und Co. Im Jahre 2005 ins Deutsche übersetzt. Dabei gelang es al- lerdings nicht die Zweifaktorenstruktur des Fragebogens mit zu übernehmen. Hierauf wird in Kapitel 3.2.2 Aufbau der Resilience Scale (RS) näher eingegan- gen.
Schumacher und seine Kollegen schreiben in ihrem Manuskript „über die testatische Überprüfung und Validierung einer deutschsprachigen Version der Resilienzskala (RS) von Wagnild und Young (1993).“ (Schumacher et al. 2004, S. 2). Hierzu führten sie eine repräsentative Studie innerhalb der deutschen Be- völkerung durch und liefern Normwerte zu ihren Ergebnissen. Die Studie stellt sicher, dass der RS-25 mit seiner Gesamtskala von 25 Items ein „reliable(s) Messinstrument(e) zur Erfassung der psychischen Widerstandsfähigkeit als Per- sonenmerkmal“ ist (Schumacher et al. 2004, S. 2). Das Messinstrument eignet sich zur „Vorhersage des Ausmaßes subjektiver Körperbeschwerden“ (Schuma- cher et al. 2004, S. 2).
Bei der „diagnostischen Erfassung“ der Resilienz ergeben sich einige „methodische Probleme“ (Schumacher et al. 2004, S. 4). Das Konstrukt der Resilienz ergibt sich aus einer Vielzahl an Indikatoren. Die Zusammenhänge zwischen diesen Indikatoren erschweren eine „direkte Erfassung der Resilienz als Persönlichkeitsmerkmal“ (Schumacher et al. 2004, S. 4). Es existieren neben dem RS-25 weitere Erhebungsinstrumente zur Erfassung der Resilienz. Diese haben bisher jedoch keine große Verbreitung gefunden.
Bei der Überprüfung der Skalen fanden Schumacher et al. heraus, dass es keinen Sinn macht „Normwerte für die aus testtheoretischer Sicht fragwürdigen Subska- len zu berechnen“ (Schumacher et al. 2004, S. 10). Die Validität der einzelnen Faktoren innerhalb des RS-25 wird als unzureichend beschrieben, was eine Erhe- bung unnötig macht.
[...]
