1.SWOT-Analyse und Marketingstrategien
1.1 Vorgehensweise der SWOT-Analyse
1.2 Teilanalysen einer SWOT-Analyse
1.2.1 Analyse des Leistungsvermögens des Unternehmens (Stärken und Schwächen)
1.2.2 Analyse des Marketingumfeldes (Chancen und Risiken)
1.3 SWOT-Matrix
1.4 Marktsegmentierungs- und Wettbewerbsstrategien
1.4.1 Segmentspezifische Marktbearbeitung
1.4.2 Verschiedene Wettbewerbsstrategien
1.4.3 Marktsegmentierungs- und Wettbewerbsstrategie für ein Fitness-Studio mit separaten „Functional Trainings“-Bereich
2 Kooperationen
2.1 Unterschiede von Kooperationen
2.2 McDonald’s Ziele von Franchising
2.3 Vorwürfe der Franchisenehmer gegenüber McDonald’s
2.4 Rentabilität der „McCafé-Bereiche“ für Franchise-Nehmer
2.5 Drei Beispiele für Franchise-Unternehmen in der Fitness- und Gesundheitsbranche
2.5.1 Bodystreet
2.5.2 INJOY
2.5.3 Mrs. Sporty
3 Marktforschung und Konsumentenverhalten
3.1 Ablauf eines Marktforschungsprozesses
3.2 „Umweltdeterminanten des Konsumentenverhaltens“
3.3 Einfluss auf das Empfinden der Konsumenten durch Verkaufsraumgestaltung
3.4 Analyse von Ladenlayout und Dekoration des Ausbildungsbetriebes
3.4.1 Definition und Design der Befragung
3.4.2 Datengewinnung mithilfe von Fragebögen
3.4.3 Datenanalyse und Dokumentation der Befragungsergebnisse
3.4.4 Maßnahmen für den Ausbildungsbetrieb
4 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
4.1 Abbildungsverzeichnis
4.2 Tabellenverzeichnis
5 Literaturverzeichnis
Für eine allgemeine Verständlichkeit ist zunächst einmal der Begriff „SWOT“ zu klären. Dabei steht „S“ für Strength (Stärken), „W“ für Weakness (Schwächen), „O“ für Opportunities (Chancen) und „T“ für Threats (Risiken) (vgl. Kotler, Keller & Bliemel, 2007, S. 108).
Um eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen sowie die eigene Existenz zu sichern, sollte ein Unternehmen genau wissen, wo seine Stärken und Schwächen liegen (intern) und diese auf die Chancen und Risiken des Marktes (extern) abstimmen. In diesem Rahmen dient die SWOT-Analyse dazu, diese aufzuzeigen und das Leistungsvermögen des Unternehmens in Bezug auf das Marketingumfeld zu analysieren (vgl. Kotler et al., 2007, S. 108).
Grundsätzlich gliedert sich die SWOT-Analyse in drei Teilschritte:
1. Die Analyse des Leistungsvermögens des Unternehmens (Stärken und Schwächen),
2. die Analyse des Marketingumfeldes (Chancen und Risiken) und
3. die Erstellung der SWOT-Matrix (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 19).
Im ersten Schritt werden das Leistungsvermögen bzw. die Ressourcen des Unternehmens analysiert. Dazu werden sowohl die gegenwärtigen, als auch die zukünftigen Stärken und Schwächen identifiziert und von dieser Grundlage geeignete Strategien abgeleitet und entwickelt. Ein Maßstab stellt dabei immer der stärkste Mitbewerber dar. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass nicht alle Eigenschaften des Unternehmens, sondern lediglich die erfolgsentscheidenden Faktoren betrachtet werden (vgl. Kotler et al., 2007, S. 111). Die Analyse kann ebenfalls in drei Schritte unterteilt werden (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 20).
Schritt eins beinhaltet die Erstellung eines Ressourcenprofils. Darin werden alle vorhandenen und vor allem für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidenden finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen dargestellt und entsprechend bewertet.
Im zweiten Schritt werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens ermittelt, indem eine Gegenüberstellung vom Leistungsvermögen zu den spezifischen Anforderungen des Marktes erfolgt.
Der dritte und letzte Schritt der Ressourcenanalyse beinhaltet den Vergleich zwischen den gewonnen Ergebnissen der Stärken und Schwächen des Unternehmens und dem stärksten Mitbewerber (Benchmarking) (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 20 ff.).
Als nächster Schritt im Rahmen der SWOT-Analyse folgt die Analyse des Marketingumfeldes. Dabei werden die Chancen und Risiken des Unternehmens in Bezug auf die externen Einflussgrößen dargestellt. Das bedeutet, dass das Unternehmen auf diese Faktoren keinen direkten Einfluss ausüben kann. Durch diese Analyse soll erreicht werden, dass zukünftige Entwicklungen des Marktes frühzeitig erkannt und dementsprechend geplant und gehandelt werden kann (vgl. Kotler et al., 2007, S. 109 ff.). Die Bereiche der zu untersuchenden Inhalte teilen sich in Markt und Wettbewerb sowie Umfeld und allgemeine Rahmenbedingungen auf (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 23).
Im letzten Schritt der SWOT-Analyse wird eine sogenannte SWOT-Matrix erstellt. Dort fließen die Ergebnisse der Analyse des Leistungsvermögens und die des Marketingumfeldes zusammen und werden innerhalb der Matrix gegenübergestellt. Dadurch kann beispielsweise erkannt werden, welche Chancen sich aufgrund von Unternehmensschwächen ergeben, aber auch, welche Chancen aufgrund der Stärken des Unternehmens wahrgenommen werden können (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 24).
In den folgenden Tabellen werden die Teilanalysen im Rahmend der SWOT-Analyse für ein Fitness-Studio dargestellt, welches die Integration einer Praxis für Ernährungsberatung in den Studiobetrieb anstrebt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Analyse des Leistungsvermögens des Unternehmens (Stärken und Schwächen)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Analyse des Marketingumfeldes (Chancen und Risiken)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: SWOT-Matrix
Um den verschiedenen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden, muss eine Segmentierung des Marktes stattfinden. Dazu wird der Gesamtmarkt in Teilmärkte, sogenannte Segmente, untergliedert. Eine Aufteilung erfolgt anhand verschiedener Kriterien. Diese können geografischer, soziodemografischer, psychografischer und verhaltensorientierter Herkunft sein. Die unterschiedlichen Teilmärkte werden so segmentiert, dass sie in sich homogen und untereinander heterogen sind, um die Kunden mit ähnlichen Wünschen, Bedürfnissen, Eigenschaften und Verhaltensweisen zuordnen zu können (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 55).
Für die Marktbearbeitung muss zuerst der gewünschte Zielmarkt definiert werden. Dabei kommt es darauf an, wie groß die einzelnen Segmente sind, wie das aktuelle Wachstum zu bewerten ist, was für Zielsetzungen das Unternehmen hat und mit welchen Ressourcen es wirtschaften kann. Hierfür gibt es für das Unternehmen fünf Strategien die es nutzen kann (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 57):
Segmentkonzentration,
selektive Spezialisierung,
Marktspezialisierung,
Produktspezialisierung
vollständige Marktabdeckung.
Die Segmentkonzentration zielt nur auf ein einzelnes Segment des Marktes ab, auf welches das Unternehmen den Fokus der Bearbeitung legt.
Bei der selektiven Spezialisierung hingegen werden mehrere für das Unternehmen attraktive Segmente gewählt, auf die sich konzentriert wird.
Eine weitere Möglichkeit bietet die Marktspezialisierung. Das Unternehmen spezialisiert sich bei dieser Strategie auf die Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe, um diese zufrieden zu stellen.
Möchte das Unternehmen ein bestimmtes Produkt bei mehreren Kundengruppen durchsetzen, ist von einer Produktspezialisierung die Rede.
Die letzte Strategie ist die vollständige Marktabdeckung. Dabei vertreibt das Unternehmen alle seine bestehenden Leistungen und Produkte an alle Kundengruppen (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 58).
Durch den Einsatz von Wettbewerbsstrategien versucht das Unternehmen dauerhaft auf dem Markt zu bestehen und gegenüber den Wettbewerben beständig zu bleiben. Hierzu folgen nach Porter drei Strategien (2013, S. 73):
„Umfassende Kostenführerschaft,
Differenzierung,
Konzentration auf Schwerpunkte.“
Die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt das Ziel, für eine Produktion die geringsten Kosten im Vergleich zum Wettbewerb zu erreichen. Dies kann beispielsweise durch Massenproduktionen, optimierte Vertriebswege oder den günstigen Einkauf von Rohstoffen erzielt werden. Durch die geringeren Kosten für das Unternehmen kann ein geringerer Preis von den Abnehmern gefordert werden, sodass eine Marktdurchsetzung wahrscheinlich ist (vgl. Porter, 2013, S. 74-76). Bei Dienstleistungsunternehmen ergeben sich oft überproportional hohe Personalkosten, weshalb diese Strategie kaum umsetzbar ist. Dennoch wird versucht, die Personalkosten durch billigere Arbeitskräfte zu senken. Zudem siedeln sich Unternehmen im Ausland an, wo ein geringerer Arbeitslohn gezahlt werden kann.
Die zweite Strategie ist die Differenzierungsstrategie. Das Unternehmen versucht durch eine Veränderung des Produktes oder der Dienstleistung etwas Einzigartiges zu schaffen. Durch diese Differenzierung soll sich zum einen von den Mitbewerbern abgehoben werden. Zum anderen sollen die Abnehmer an die Marke gebunden und die Preisempfindlichkeit verringert werden. Dadurch entsteht eine Kundenloyalität, durch die ein höherer Preis erzielt werden kann und die der Konkurrenz den Markeintritt erschwert (vgl. Porter, 2013, S. 76-77).
Bei der Konzentration auf Schwerpunkte oder auch Nischenstrategie, wird die Bearbeitung des gesamten Marktes aufgegeben und sich auf einige wenige Segmente spezialisiert. Durch diese Spezialisierung soll das Unternehmen das angestrebte Ziel wirkungsvoller und effizienter als die Konkurrenz erreichen. Als Resultat kann entweder die Differenzierung, die Kostenführerschaft oder gar beides bewirkt werden (vgl. Porter, 2013, S. 77-79).
Für ein Fitness-Studio, welches einen separaten „Functional Trainings“-Bereich eröffnet, liegt zum einen die Marktsegmentierungsstrategie der Produktspezialisierung und zum anderen die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung vor.
Das Studio möchte ein bestimmtes Produkt, also das „Functional Training“, für mehrere Kundengruppen mit unterschiedlichen Interessen, Eigenschaften und Herkünften anbieten. Daher wird der Markt in Form der Produktspezialisierung bearbeitet.
Im Wettbewerb möchte sich das Studio gegen die Konkurrenz durch Differenzierung absetzen. Da das „Functional Training“ relativ aktuell ist und eine besondere Form des Trainings darstellt, wozu Platz und zusätzliche Geräte benötigt werden, ist davon auszugehen, dass es nur von wenigen Fitness-Anlagen umgesetzt werden kann. Dadurch ergibt sich für das Studio eine Differenzierung durch Produktstyling und Technologie.
Da der Begriff der Kooperation vielfältig interpretiert wird, soll sich zum allgemeinen Verständnis an den Vorgaben des Studienbriefes gehalten werden. Darin ist folgende Definition enthalten:
„Eine Kooperation ist ein Zusammenschluss von mindestens zwei selbstständigen Unternehmen zur gemeinsamen Zielverfolgung.“ (Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 80 zitiert nach Wallner, 1999, S. 8)
Kooperationen im engeren Sinne sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Partner. Dazu gehören (strategische) Allianzen, Netzwerke und Joint Ventures. Das bedeutet, dass die Unternehmen zwar in bestimmten Segmenten kooperieren, um beispielsweise Wettbewerbsvorteile durch Kosteneinsparung und Risikominimierung realisieren zu können, jedoch bleiben sie eigenständig und unabhängig in ihrem rechtlichen und wirtschaftlichen Handeln.
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