Vorwort
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Controlling
2.1 Entwicklung und Definition
2.2 Funktionen und Aufgaben
2.2.1 Planung
2.2.2 Kontrolle
2.2.3 Information
2.2.4 Steuerung
2.2.5 Koordination
2.3 Operatives Controlling
2.3.1 Strategisches versus operatives Controlling
2.3.2 Notwendigkeit und Ziele des operativen Controllings
2.3.3 Spezielle Aufgaben des operativen Controllings
3. Business Intelligence
3.1 Historische Entwicklung
3.2 Definition
3.3 Data Warehouse-System
3.3.1 Data Warehouse
3.3.2 Data Marts und Operational Data Stores
3.3.3 Online Analytical Processing und Data Mining
3.4 Reporting
3.4.1 Standard-Reporting
3.4.2 Exception-Reporting
3.4.3 Ad-hoc-Reporting
3.5 Informationsverteilung und -zugriff
3.6 Zusammenfassung Business Intelligence
4. Ausgewählte Anwendungsmöglichkeiten von BI im operativen Controlling
4.1 Kennzahlensysteme
4.2 Abweichungsanalysen
4.3 Monitoring
5. Fazit
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Ich möchte im Vorhinein festhalten, dass aufgrund der flüssigeren Lesbarkeit des Textes auf Geschlechtsneutralität verzichtet wurde; gemeint sind aber immer beide Geschlechter. Außerdem wird in der Arbeit im Genetiv der Wortlaut „des Controllings“ verwendet und nicht „des Controlling“, wie es bei den meisten Autoren von Controlling-Fachliteratur Verwendung findet. Hierbei möchte ich mich entgegen den meisten Publikationen an die Richtlinie des deutschen Duden halten, in dem das mittlerweile deutsche Wort „Controlling“ im Genetiv zwingend „des Controllings“ geschrieben werden muss (vgl. Duden 2013).
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Nichts ist so beständig wie der Wandel.
(Heraklit von Ephesos)
Dieses Diktum, etwa 540 - 480 vor Christus von Heraklit von Ephesos proklamiert, scheint auch heute noch (mehr denn je) zutreffend für viele Wirtschaftsunternehmen: Im Zuge der Globalisierung haben Unternehmen durch die geographische Expansion der Märkte vermehrt mit steigender Wettbewerbsdynamik durch zunehmende Konkurrenz in alten und neuen Märkten zu kämpfen (vgl. Chamoni/Gluchowski 2006: 4). Darüber hinaus unterliegen die Markteilnehmer einem rasanten Wandel im Unternehmensumfeld – insbesondere durch die schnelle Entwicklung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. Chamoni/Gluchowski 2006: VII). Durch die Komplexität der steigenden Wettbewerbsdynamik werden vom Management immer rascher zu vollziehende Anpassungsleistungen verlangt um Ertrag und Existenz der Unternehmung dauerhaft zu sichern. Nach Chamoni und Gluchowski haben Unternehmen mittel- und langfristig nur dann Chancen sich im Wettbewerb zu behaupten, wenn es ihnen gelingt, sich rasch auf die schnell wechselnde Unternehmensumwelt einzustellen (vgl. Chamoni/Gluchowski 2006: VII). Anstatt einer Fokussierung auf bestehende Kompetenzen und Leistungen die bisher effizient erbracht wurden, rückt hier die ständige Anpassung in den Vordergrund.
Neue Entwicklungen, die immer schneller aufgenommen und verarbeitet werden müssen, stellen die Flexibilität von Unternehmen und damit auch die Reaktionsfähigkeit derer Mitarbeiter auf die Probe (vgl. Chamoni/Gluchowski 2006: 4). Durch technologische Neuerungen und rasant wachsende Datenmengen sind vor allem die Anforderungen an den Produktionsfaktor Information und dessen effiziente Verarbeitung und Verteilung rapide gestiegen (vgl. Chamoni/Gluchowski 2006: 4). Seit der Ausbreitung der kommerziellen Datenverarbeitung in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts wird versucht, den Produktionsfaktor Information durch Einsatz geeigneter IT-basierter Systeme dem Management und Controlling bereitzustellen und Kontroll- und Steuerungsfunktionen weitestgehend zu automatisieren (vgl. Gleich et al. 2012: 117).
Vor allem für das betriebliche Controlling, die „Informationsdrehscheibe im Unternehmen“ (Seufert/Oehler 2009: 5), hat die Komplexität der Informationsversorgung durch neue Anforderungen hinsichtlich Datenqualität, Transparenz und Aktualität deutlich zugenommen (vgl. Seufert/Oehler 2009: 5). Dabei stellt nicht nur die reine Deckung des Informationsbedarfs ein Ziel dar, sondern auch die sinnvolle und zielgerichtete Kommunikation der Information im Unternehmen (vgl. Amann/Petzhold 2014: 198).
Um bei steigenden Anforderungen die Kontroll- und Führungstätigkeiten weiterhin mit benötigten Informationen unterstützen zu können, wurden hierzu leistungsfähige Instrumentarien entwickelt, die den Informationsfluss koordinieren und relevante Informationen aktuell und schnell zur Verfügung stellen (vgl. Gluchowski et al. 2008: 50). Solche Instrumentarien sind zum Beispiel „Business Intelligence“-Systeme, welche für Renninger „die Antwort auf die Forderung nach einer durchgehenden entscheidungsorientierten Informationslogistik“ (Pepels 2013: 233) darstellen.
Der Ansatz des „Business Intelligence“ (BI) versucht den Endanwendern im Unternehmen die richtigen Informationen in der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt adäquat aufbereitet zur Verfügung zu stellen (vgl. Pepels 2013: 233). Insbesondere im operativen Bereich haben sich Business Intelligence-Tools als geeignet erwiesen, Controlling und Management bedarfsgerecht mit Informationen zu versorgen. Business Intelligence kann damit als Basis moderner Controlling-Systeme gesehen werden, das einen entscheidenden Beitrag dazu leistet, Unternehmen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen (vgl. Pepels 2013: 233; Amann/Petzhold 2014: 199).
Ziel der Arbeit ist es, die unterstützende Rolle eines vor allem operativ ausgerichteten Controllings für die Unternehmensführung darzustellen und hierbei auf neuere Entwicklungen im Rahmen des Business Intelligence-Ansatzes einzugehen. Im Rahmen dieser Arbeit sollen unter anderem folgende Fragen aufgegriffen und beantwortet werden: „Was sind die Aufgaben und welche Bedeutung hat das Controlling, insbesondere das operative Controlling, in Unternehmen?“, „Was wird unter Business Intelligence verstanden und wie kann dieser Ansatz das operative Controlling unterstützen?“, „Bei welchen Aufgaben des operativen Controllings kommen BI-Anwendungen zum Einsatz?“
Nach der Einleitung in die Thematik werden im zweiten Kapitel die Begrifflichkeiten „Controlling“ und insbesondere das „operative Controlling“ erarbeitet und definiert. Im Rahmen dieses Kapitels werden die verschiedenen Aufgaben und Funktionen des Controllings dargestellt, um dieses anschließend im Rahmen der Unternehmensführung zu verorten. Darüber hinaus werden die Notwendigkeit des operativen Controllings und dessen spezielle Aufgaben im Unternehmen erörtert. Im dritten Kapitel der Arbeit wird der Begriff „Business Intelligence“ und dessen historische Entwicklung diskutiert, um darauf aufbauend ausgewählte, für das Controlling relevante, Facetten des Ansatzes vorzustellen. In Kapitel vier wird das Ineinandergreifen der zuvor dargestellten Begriffe, Instrumente und Funktionalitäten im praktischen Einsatz dargestellt. Abschließend werden im Rahmen des Fazits die wichtigsten Erkenntnisse rekapituliert und Einsatzmöglichkeiten für Business Intelligence diskutiert, sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben.
Die Wurzeln der Controlling-Aufgaben gehen zurück bis zu Beginn des 15. Jahrhunderts. So gab es schon damals erste nachweisbare Ansätze von Controlling-Aufgaben am englischen Königshof, an dem der sogenannte „Countrollour“ mit den Aufgaben der Aufzeichnung über ein- und ausgehende Gelder und Güter betraut war (vgl. Jackson 1950: 17 ff. in Horvath 2009: 20). Ebenfalls im 15. Jahrhundert wurde in Frankreich das Führen der „contre-rôle“ – der „Gegenrolle“ – als offizielles Hofamt eingeführt (vgl. Batzner 1963: 175 in Peemöller 2005: 27).
Auch in den USA kamen die ersten Controlling-Ansätze von Seiten des Staates. 1778 schuf der amerikanische Kongress mit dem Amt „Comptroller, Auditor, Treasurer, and six Commissioner’s of Accounts“, das mit der Administration des Staatshaushalts und mit der Überwachung der Mittelverwendung betraut war, die erste Grundlage für den Einsatz des Controllers im Staatsdienst (vgl. Jackson 1950: 17 ff. in Peemöller 2005: 27). Im Jahre 1880 wurde der Begriff „Comptroller“ zum ersten Mal in einem Wirtschaftsunternehmen dokumentiert. Die US-amerikanische Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topega & Santa Fé Railway System“ versah diese Stelle damals überwiegend mit finanzwirtschaftlichen Aufgaben (vgl. Jackson 1950: 17 ff. in Peemöller 2005: 27).
Nach der Einführung des Controlling-Wesens in private Wirtschaftsunternehmen stagnierte dessen Entwicklung vorerst. Erst ab der 20er und 30er-Jahre des 20. Jahrhunderts und der Unternehmenszusammenbrüche im Zusammenhang mit der Weltwirtschaftskrise zu dieser Zeit, kam es zu einer Neuorientierung hin zum modernen Controlling, sowie zu einer zunehmenden Bedeutung und Wertschätzung in Unternehmen (vgl. Peemöller 2005: 28).
Im deutschsprachigen Raum setzte man sich mit dem Controlling, aufgrund des rasanten Wirtschaftswachstums in den Nachkriegsjahren und aufgrund des fehlenden Interesses der Wirtschaftsunternehmen an strukturellen Veränderungen in dieser Zeit, erst ab Mitte der 50er-Jahre intensiver auseinander. Gegenwärtig aber nimmt das Controlling in deutschen Großunternehmen eine maßgebende Stellung ein. Ebenso ist mittlerweile eine Expansion des Controllings auf Klein- und Mittelunternehmen festzustellen (vgl. Peemöller 2005: 29 ff.).
Trotz der langen geschichtlichen Entwicklung des Controllings gibt es in der Fachliteratur keine übereinstimmende Definition des Controlling-Begriffs, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze. Neben dem Begriff „Controller“ findet auch der seit 1778 existierende Begriff „Comptroller“, welcher sich aus dem französischen „compter“ (rechnen) ableitet, noch heute in der Literatur vereinzelt Verwendung (vgl. Horvath 2009: 20 ff.).
Beim modernen und bekannteren Begriff „Controller“ tritt im Deutschsprachigen oft das Missverständnis auf, ihn mit „Kontrolleur“ zu übersetzen. Dabei kann man den Begriff „Controlling“ mit dem englischen „to control“ gleichstellen und bedeutet vielmehr Lenken, Steuern, Beherrschen und Regeln von Prozessen und ist demnach weder mit Kontrolle noch mit Revision gleichzusetzen (vgl. Schröder 2003: 23 in Jung 2007: 4). Vielmehr ist das moderne Controlling eine Unterstützung der Unternehmensführung, indem es durch Informationsbeschaffung und durch Koordination der Planerstellung und Kontrolltätigkeiten dazu dient, die Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Reichmann 2006: 13 f. in Jung 2011: 5).
Vereinfacht kann das Controlling also als Servicestelle für die Unternehmensführung gesehen werden, die das Management bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierte Informationsversorgung und durch Entwicklung und Einsatz von Management-Instrumenten unterstützt (vgl. Peemöller 2005: 36).
Wie schon bei der Definition des Controlling-Begriffs lassen sich auch bei den Aufgaben des Controllings aus funktionaler Perspektive verschiedene Ansätze in der Fachliteratur finden. Jung bezeichnet die Hauptaufgabe des Controllings als „Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere durch das zielgerichtete Koordinieren aller Maßnahmen auch über die betrieblichen Grenzen hinaus“ (Jung 2011: 5). Diese Beschreibung liefert allerdings noch keine detaillierten Informationen über die strukturierten Aufgaben des Controllings. Eine etwas besser verständliche Beschreibung findet sich im Controller-Leitbild des Internationalen Controlling Vereins: „Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung“ (Controllerverein 2002).
Einfach ausgedrückt kann die Aufgabe des Controllings als das Unterstützen der Unternehmensführung durch geeignete Instrumente und relevante Informationen beschrieben werden. Dabei hat das Controlling nicht nur die Aufgabe des vergangenheitsbasierten Kontrollierens, sondern vielmehr die Aufgabe bei der Planung von Zielen mitzuwirken, für die Einhaltung der Ziele durch rechtzeitige und vorbeugende Kontrolle zu sorgen und falls notwendig Gegensteuerungsmaßnahmen voranzutreiben, sowie die für diese Aufgaben notwendigen Informationen bereitzustellen (vgl. Jung 2011: 10 ff.).
Daraus abgeleitet können „Planung“, „Kontrolle“, „Informationsversorgung“ und „Steuerung“ als die vier Grundfunktionen bezeichnet werden, die auch in der Fachliteratur am häufigsten Verwendung finden (vgl. Peemöller 2005: 39 ff.). Da ein Controlling-System aber nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle vier Grundfunktionen angewendet und laufend aufeinander abgestimmt werden, können die vier Grundfunktionen um die Funktion „Koordination“, die oft auch als zentrale Funktion des Controllingsystems bezeichnet wird, erweitert werden (vgl. Scheld 2011: 12). Besonders die Koordinationsaufgabe gewinnt in der Fachliteratur in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung.
Festzuhalten ist auch, dass die Aufgaben des Controllings nicht an die Person des Controllers gebunden sind, sondern auch von Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern im Unternehmen ausgeübt werden können (vgl. Scheld 2011: 10).
Unter Planung kann man die Antizipation zukünftiger Aktivitäten durch Gegenüberstellen und Beurteilen verschiedener Handlungsalternativen zur bestmöglichen Zielerreichung verstehen (vgl. Wild 1982: 13 f. in Peemöller 2005: 39 f.). Der Zweck der Planung ist somit die Vorbereitung und das Erleichtern von Entscheidungen (vgl. Ziegenbein 1995: 22). Dabei ist die Planung ein informationsverarbeitender Prozess, dessen Qualität von der Vollständigkeit und Relevanz der zugrundeliegenden Informationen abhängt (vgl. Ziegenbein 1995: 22).
In Kooperation mit der Unternehmensführung werden die Teilziele für die einzelnen Bereiche definiert, die zu einem ganzheitlichen Zielsystem zusammenführen, das dann den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung bildet. Der Controller ist für die Gestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, wobei der Umfang des Einflusses durch das Controlling davon abhängt, inwieweit das Management quantitative und qualitative Entlastung beim Controlling sucht und Aufgaben delegiert (vgl. Ziegenbein 1995: 22). Eine vollständige Delegation der Planung vom Management an das Controlling ist dabei nach Ziegenbein allerdings nicht möglich, da für die Umsetzung der Maßnahmen das Management zuständig bleibt. Das Controlling als Querschnittsfunktion hat primär dafür zu sorgen, dass überhaupt geplant wird, wie geplant wird und wann geplant wird, während es die Aufgabe der Entscheidungsträger ist, zu bestimmen was geplant wird (vgl. Ziegenbein 1995: 22 f.).
Als Ergebnis der Planung geht keine einfache Voraussage hervor, sondern vielmehr verbindliche Vorgaben für weiteres Handeln und eine Abgrenzung der Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung (vgl. Horvath 2009: 146).
Um die Realisierung von Plänen zu gewährleisten, muss die Planung um Kontrolle erweitert werden. Die Kontrolle ist ebenso wie die Planung ein informationsverarbeitender Prozess, bei dem durch Soll-Ist-Vergleich Abweichungen ermittelt werden (vgl. Peemöller 2005: 42; Ziegenbein 1995: 40). Dabei steht nicht im Mittelpunkt, Schuldige für diese Abweichungen zu finden, sondern die Entwicklung von konstruktiven Lösungen und Vermeidungsstrategien voranzutreiben (vgl. Ziegenbein 1995: 40 f.).
Zwei Arten von Kontrollen können voneinander abgegrenzt werden: Ergebnisorientierte Kontrollen und verfahrensorientierte Kontrollen (vgl. Horvath 2011: 147 ff.):
Bei ergebnisorientierten Kontrollen werden Informationen über das Ergebnis bereitgestellt, sodass ein Soll-Ist-Vergleich über das tatsächliche und das geplante Ergebnis möglich ist (vgl. Peemöller 2005: 43). Im Vordergrund steht dabei in erster Linie das Ergebnis, und weniger der Prozess wie das Ergebnis zustande gekommen ist. Bei den verfahrensorientierten Kontrollen wird das Verhältnis von vorgeschriebenen und tatsächlich angewandten Prozessen auf Unzuverlässigkeit der Aufgabenträger und Einhaltung der Richtlinien geprüft (vgl. Peemöller 2005: 43).
Auch hinsichtlich des Zeitpunktes kann zwischen verschiedenen Arten von Kontrollen unterschieden werden. So können Kontrollen antizipativ, also vor der Realisierung von Planvorgaben zum Zwecke der Frühwarnung (ex-ante-Kontrollen), während der Realisierung oder nachträglich (ex-post-Kontrollen) stattfinden.
Das Ergebnis eines Kontrollvorganges ist die Bestätigung, dass geplante Vorgaben eingehalten wurden, oder dass ein Einleiten von entsprechenden Korrekturmaßnahmen erforderlich ist (vgl. Ziegenbein 1995: 41). Dabei ist festzuhalten, dass um solche Korrekturmaßnahmen einleiten zu können, Entscheidungsträger auch über die erwartenden oder tatsächlichen Abweichungen informiert werden müssen (vgl. Ziegenbein 1995: 41).
Sowohl für die Planungs-, als auch für die Kontroll- und Steuerungsprozesse werden Informationen benötigt, sodass das Informationssystem die Rolle einer gewissen Kernkompetenz im Controlling einnimmt. Informationen sind notwendig, um die tatsächliche Entwicklung nachzuverfolgen und mögliche in der Realität vorkommende Abweichungen gegenüber geplanten Werten erkennen und gegebenenfalls korrigierend gegenzusteuern zu können (vgl. Horvath 2011: 295 ff.).
Die Informationsfunktion beinhaltet die systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller relevanten Informationen (vgl. Peemöller 2005: 44). Dabei wird versucht, relevante Quellen für die Informationsgewinnung zu erschließen, diese Informationen aufzubereiten, Wissen zu generieren und dieses Wissen anschließend an die richtigen Empfänger zu vermitteln (vgl. Peemöller 2005: 44). Aufgrund der steigenden Datenmengen steigen hier auch die Anforderungen, die relevanten Daten für die Optimierung der Informations-Qualität herauszufiltern und diese richtig aufzubereiten (vgl. Scheld 2011: 10).
Ziegenbein unterteilt sämtliche Maßnahmen zur Beherrschung des Produktionsfaktors Information in Informationstechnologie-Management und Informationsressourcen-Management (vgl. Ziegenbein 1995: 42 f.):
Aufgabe des Informationstechnologie-Managements ist die Gestaltung der informationstechnologischen Infrastrukturen sowie das Schaffen der technischen Mittel für die Produktion, Speicherung und Übermittlung von Informationen.
Das Controlling ist allerdings hauptsächlich für das Informationsressourcen-Management zuständig, das verantwortlich ist für Herkunft, Inhalt, Aufbereitungsform und Nutzungsmöglichkeiten der Informationen. Dabei übernimmt das Controlling die Steuerung und Koordination der Informationsströme, um entweder die Führungskräfte mit bedarfsgerechten Informationen zu versorgen, oder ihnen die Möglichkeit zu geben, benötigte Informationen selbst zu beschaffen.
Die Steuerungsfunktion beinhaltet die laufende Beobachtung der Planziele, den Vergleich mit der Ist-Entwicklung, die Erfassung von möglichen Störfaktoren und das Einwirken auf Prozesse um Planziele zu erreichen (vgl. Peemöller 2005: 44). Voraussetzung dafür ist, dass sämtliche für die Erreichung der Ziele erforderlichen Informationen bereitgestellt werden (vgl. Scheld 2011: 12).
Während alle bisherigen Funktionen dazu dienten, Leitlinien aufzustellen und Unstimmigkeiten aufzudecken, ist es die Aufgabe der Steuerung, regulierend einzuwirken, um das Unternehmen wieder auf den geplanten Kurs zu bringen (vgl. Schröder 2003: 32 in Peemöller 2005: 44).
Dieses Einwirken kann sowohl zukunftsorientiert sein, sodass aus der Planung konkrete Vorgaben zur Steuerung abgeleitet werden können, als auch gegenwarts- oder vergangenheitsorientiert, sodass aus der Kontrolle resultierende Abweichungen in korrigierende Vorgaben umgewandelt werden müssen (vgl. Peemöller 2005: 44 f.). Dabei wird vom Controlling erwartet, dass laufend und parallel zur Durchführung kontrolliert, analysiert und gegengesteuert wird (vgl. Peemöller 2005: 45).
Nach Peemöller wurden mit dem Entstehen des betrieblichen Controllings keine neuen Funktionen geschaffen, sondern vielmehr ein übergreifendes Instrument für die bereits vorhandenen Funktionen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung eingeführt, das diese Funktionen koordinieren muss (vgl. Peemöller 2005: 45 f.).
Diese Koordinationsfunktion wird von vielen Fachautoren sogar als zentrale Aufgabe des Controllings bezeichnet, da vor allem die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen als kritischer Bereich anzusehen sind und deshalb die zielbezogene Koordination der Teilbereiche äußerst wichtig ist (vgl. Scheld 2011: 12).
Dieser koordinationsbasierte Ansatz des Controllings hat sich in den letzten 25 Jahren zunehmend durchgesetzt, sodass das Controlling von Horvath als „Subsystem des Führungssystems“ bezeichnet wird, bei dem das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem ständig „systembildend und systemkoppelnd“ koordiniert werden muss (vgl. Horvath 2009: 125).
Unter dieser systembildenden Koordination kann man die Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs-, Kontroll- und Informationssystems und die ständige Weiterentwicklung dieser Funktionsbereiche verstehen (vgl. Horvath 2009: 102 f.). Die systemkoppelnde Koordination ist die Abstimmung zwischen den Funktionsbereichen, insbesondere die Deckung des Informationsbedarfs der Planungs- Kontroll- und Steuerungsprozesse (vgl. Horvath 2009: 103).
Ein Controllingsystem kann nur erfolgreich sein, wenn Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung erfolgreich koordiniert werden. In diesem Zusammenhang wird vom Controlling ein laufendes Denken im Regelkreis erwartet, in dem permanent kontrolliert, analysiert und gegebenenfalls gegengesteuert wird (vgl. Peemöller 2005: 44 f.):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: „Controlling-Regelkreis“ in Anlehnung an Scheld 2011: 9
Aus den Oberzielen der Unternehmensführung können strategische und operative Anforderung an das Controlling abgeleitet werden. Diese Anforderungen haben eine Trennung des Controllings in einen strategischen und operativen Teil zur Folge, die sich durch eine lang- bzw. kurzfristige Betrachtungsweise unterscheiden, aber dennoch eine sich gegenseitig ergänzende Konzeption darstellen (vgl. Jung 2011: 14).
Dabei haben sowohl das strategische, als auch das operative Controlling formal dieselben Controlling-Funktionen Planung, Kontrolle, Information, Steuerung und Koordination und stellen je einen funktionellen Regelkreis dar, der sich an der übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens orientiert und mit dem anderen verbunden ist (vgl. Jung 2011: 14).
Allerdings befasst sich das strategische Controlling vorrangig mit dem Auf- und Ausbau sowie mit der Sicherung von Erfolgspotenzialen, während das operative Controlling die Nutzung der vorhandenen Erfolgspotenziale und die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit als Hauptaufgabe sieht (vgl. Jung 2011: 14). Des Weiteren liegt die Betrachtungsweise des strategischen Controllings primär bei qualitativen Größen und ist mit der Pflege von Umweltbeziehung betraut, während beim operativen Controlling das eigene Unternehmen im Fokus steht und erstrangig quantitative und monetäre Größen betrachtet werden (vgl. Jung 2011: 14).
Nach Horvath ist die Koordination des strategischen und operativen Controllings für ein richtiges Controlling von grundlegender Bedeutung, da die notwendigen Zusammenhänge der unterschiedlichen Planungsstufen nur in einem integrierten System möglich sind (vgl. Horvath 2003: 258 in Peemöller: 113).
Die nachfolgend in Tabelle 1 dargestellten Merkmale grenzen zusammenfassend strategisches und operatives voneinander ab:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: „Vergleichende Betrachtung von strategischem und operativem Controlling“, Jung 2011: 14
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