Geocodierung. Abgrenzung und Bedeutung im Rahmen des Krankenhauscontrollings

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Krankenhauscontrolling
2.1 Abgrenzung des operativen und strategischen Krankenhauscontrollings
2.2 Ziele und Leitbild des strategischen Krankenhauscontrollings
2.3 Umwelt- und Inweltanalyse
2.4 Strategieentwicklung

3 Geocodierung
3.1 Geocodierung im Rahmen des Krankenhauses
3.2 Benötigte Daten – Voraussetzungen für eine Geoanalyse
3.3 Spezielle Themen der geografischen Krankenhausmarktanalyse
3.3.1 Untersuchung der Patientenherkunft
3.3.2 Einweiseranalyse

4 Fazit / Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zwiebelschalenmodell

1 Einleitung

Die Gesundheitsbranche boomt. In Deutschland betrugen die Gesundheitsausgaben im Jahr 2008 insgesamt 263,2 Milliarden Euro. Das entspricht einem Anteil am Bruttoinlandsprodukt von 10,5% und bedeutet gleichzeitig einen Anstieg gegenüber dem Vorjahr von 9,9 Milliarden Euro bzw. 3,9%.^[1] Einen Großteil dieser Ausgaben tragen mit 150,9 Milliarden Euro die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV), wobei die Ausgaben für Krankenhausbehandlungen mit 52,6 Milliarden (34,9%) den mit Abstand größten Anteil daran ausmachen.^[2] Aufgrund des Anstiegs der Krankenhauskosten für die GKV von 9 Milliarden Euro zwischen 1998 und 2008^[3], kann von einer steigernden Wirkung durch den Krankenhausbereich auf die Krankenkassenbeiträge ausgegangen werden. Aus diesem Grund sind die Krankenhäuser als Unternehmen und ihre wirtschaftliche Effizienz in den Fokus der Kostenexplosionsdebatte gerückt.^[4]

Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsunternehmen steht bei Krankenhäusern nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Das Hauptziel der Krankenhäuser ist vielmehr die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung an voll- und teilstationärer Krankenhausversorgung. Finanzwirtschaftliche Ziele, wie beispielsweise die Sicherung der Eigenwirtschaftlichkeit, sind lediglich Zwischen- bzw. Unterziele.^[5] Durch die Kostensteigerungen für die GKV durch Krankenhausaufenthalte sieht sich der Gesetzgeber jedoch gezwungen marktwirtschaftliche Elemente in die Krankenhausfinanzierung einfließen zu lassen und den Krankenhäusern Anreize zu mehr Effizienz und wirtschaftlicheren Leistungserstellung zu setzen. Aus diesem Grund wurde die Entscheidung getroffen, für die Vergütung der allgemeinen Krankenhausleistungen ein durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalierendes Vergütungssystem einzuführen.^[6]

Das seit dem 1. Januar 2004 verbindliche System orientiert sich an den Diagnosis Related Groups (DRG), einem international eingesetzten Patientenklassifikationssystem. Die Leistungen eines Krankenhauses werden nun nicht mehr nach der Verweildauer der Patienten im Krankenhaus, sondern mit Pauschalbeträgen pro Behandlungsfall vergütet. Dieses Einheitspreissystem soll einerseits zu einer wirtschaftlichen Ressourcenallokation im Krankenhausbereich führen und so die Ausgaben der GKV begrenzen, andererseits soll der entstehende Wettbewerb die Krankenhäuser dazu zwingen wirtschaftlicher zu handeln. In diesem Zusammenhang soll zudem eine Verweildauerverkürzung erzielt werden, die zu einem Abbau von Betten und somit zu einer Reduktion der Fixkosten führt.^[7]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass zukünftig nur solche Kliniken überlebensfähig sein werden, die ihre Kosten an die Erlöse anpassen und ihre Betriebsführung neben der reinen Daseinsfürsorge auch an ökonomischen Prinzipien ausrichten.^[8] Die wirtschaftliche Leitung der Krankenhäuser, insbesondere das strategische Controlling eines Krankenhauses, gewinnen somit stark an Bedeutung.

2 Krankenhauscontrolling

2.1 Abgrenzung des operativen und strategischen Krankenhauscontrollings

„Das Krankenhauscontrolling ist analog zum Controlling in Industriebetrieben für die betriebswirtschaftliche Planung, Steuerung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Krankenhauses zuständig.“^[9] Die Controllingabteilung, in der hauptsächlich betriebswirtschaftlich ausgebildete Mitarbeiter arbeiten, ist im Finanz- und Rechungswesen des Krankenhauses angesiedelt. Kernaufgabe des Krankenhauscontrollings ist traditionell die im operativen Controlling durchgeführte Kostenrechnung.^[10]

Das operative Controlling orientiert sich demnach an kurz- bis mittelfristigen Zielen wie Erfolg und Liquidität, während das strategische Controlling auf die Dimensionen Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotenziale zu sichern und zu erhalten, ausgerichtet ist. Das strategische Controlling unterstützt folglich die Krankenhausleitung bei der strategischen Planung und Kontrolle, indem entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt werden.^[11] Wie schon an der oben genannten Kernaufgabe zu erkennen ist, ist das operative Controlling im Krankenhaus wesentlich ausgeprägter, als das strategische Controlling. Der Grund für dieses, doch eher untypische Phänomen^[12] liegt darin, dass die Krankenhäuser erst durch gesetzliche Zwänge dazu bewegt wurden einen Wandel von der Verwaltung hin zum Management zu vollziehen und bei der Implementierung von Controllingsystemen eher der Wunsch nach Krisenbewältigung, statt nach strategischer Führungsunterstützung bestand.^[13] Da der Fokus der Krankenhäuser deshalb erst einmal hauptsächlich auf den Aufbau eines operativen Controllings gerichtet war, gewinnt das strategische Controlling nur langsam an Bedeutung.^[14]

2.2 Ziele und Leitbild des strategischen Krankenhauscontrollings

Die Hauptaufgabe des strategischen Krankenhauscontrollings besteht darin das Krankenhaus erfolgreich weiterzuentwickeln und dessen Fortbestand zu sichern. Das Hauptziel muss demnach auf den „Totalerfolg“ ausgerichtet sein. Da es im Krankenhaus häufig zu Konflikten zwischen ökonomischen und ethischen Aspekten kommt, wird ein übergeordnetes Wertesystem, das Leitbild, formuliert.^[15] Dieses Leitbild macht qualitative Aussagen über den „Zweck des Krankenhauses (z.B. Erfüllung des Versorgungsauftrages), das Leistungsprogramm (z.B. alle chirurgischen Eingriffe) bzw. die Leistungstiefe (z.B. nur ambulante Operationen) und die mittel- bis langfristige Zielsetzung (beispielsweise regionale Marktführerschaft in der Geburtshilfe, etc.) [sic!] Aber auch die angestrebten Beziehungen zur Umwelt, zu den Mitarbeitern und zu den Patienten können grundsatzartig in das Leitbild übernommen werden.“^[16]

2.3 Umwelt- und Inweltanalyse

Voraussetzung zur Erreichung der formulierten Ziele ist eine Analyse und Prognose externer sowie interner Rahmenbedingungen. Mit Hilfe der Umwelt- und Unternehmensanalyse sollen Chancen oder Risiken verfolgt bzw. abgewehrt und Stärken und Schwächen aus- bzw. abgebaut werden.

Dabei wird in einem ersten Schritt eine strategische Analyse der Krankenhausumwelt durchgeführt, die mit der Formulierung von Chancen und Risiken endet. Bei der Krankenhausumwelt- Analyse werden neben markt- und konkurrenzbezogenen auch wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Entwicklungen beachtet. Die erhaltenen Daten bilden die Grundlage für die strategische Planung. Im Anschluss an die Umweltanalyse wird eine Unternehmensanalyse durchgeführt, die die eigenen Stärken und Schwächen aufzeigen soll. Dazu wird ein qualitativer Vergleich in Form einer Profildarstellung zwischen dem eigenen und den konkurrierenden Krankenhäusern angestellt. In der letzten Stufe wird dann mit Hilfe der Szenario-Technik die Störanfälligkeit des Krankenhauses auf veränderte, positive oder negative, Umweltbedingungen analysiert.^[17]

2.4 Strategieentwicklung

Nach Abschluss der Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie der Zielformulierungen, kann mit der Entwicklung der Strategie für das Krankenhaus begonnen werden. Dabei kann zwischen Wettbewerbs- und Leistungs-/Markt-Strategien unterschieden werden.

Bei den Wettbewerbsstrategien wird grundsätzlich zwischen Kostenführerschafts-, Differenzierungs- und Spezialisierungsstrategie unterschieden.^[18] „Da Kosten und Preise mittelfristig nicht das entscheidende Wettbewerbsargument sein werden, sollte dem Patienten neben dem rationalen Nutzen der Hauptleistung ein zusätzlicher Nutzen gestiftet werden.“^[19] Innerhalb einer Differenzierungsstrategie kann dies ein Zusatznutzen für den Patienten sein, durch den sich das Krankenhaus von der Konkurrenz abgrenzt. Dabei ist es wichtig, dass er zum einen vom Patienten wahrgenommen wird und zum anderen von der Konkurrenz nicht ohne weiteres nachgeahmt werden kann. Entscheidet sich das Krankenhaus für eine Spezialisierungsstrategie, ist eine Spezialisierung auf ein bestimmtes Patientenklientel, auf ein medizinisches Teilgebiet, das in der Region noch nicht vertreten ist, oder auf einzelne Behandlungen, die überregionale Patienten binden könnten, denkbar. Der Aufbau neuer, spezialisierter Fachabteilungen ist jedoch durch die Krankenhausplanung der Länder begrenzt.^[20]

Die Leistungs-/Markt-Strategien lassen sich in Marktdurchdringung und -entwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation unterteilen. Die Marktdurchdringung zielt darauf ab, das Marktpotenzial vorhandener Leistungen möglichst komplett auszuschöpfen, was bedeutet, dass die Einweisungsquote alter und neuer Patienten erhöht werden muss. Zentrales Mittel dafür ist die Schaffung und Erhaltung der Zufriedenheit von Patienten und einweisenden Ärzten, sowie eine verstärkte Öffentlichkeitsarbeit und eine Verbesserung der Kontakte zu den einweisenden Ärzten. Die Marktentwicklung versucht im Gegensatz zur Marktdurchdringung für bestehende Leistungen neue Märkte zu erschließen. Eine Möglichkeit dies zu erreichen ist die Ausdehnung des Einzugsgebietes. Bei der Produktentwicklung, sowie der Diversifikation wird versucht neue Leistungen auf alten und neuen Märkten abzusetzen.^[21]

Sowohl die Wettbewerbsstrategien, als auch die Leistungs-/Markt-Strategien basieren auf einer möglichst umfangreichen und aussagekräftigen Umwelt-/Inweltanalyse. Scheiterte früher diese Analyse an fehlenden Daten, besteht heutzutage vielmehr das Problem die regelrechte Flut von Daten hoher Qualität sachgerecht zu nutzen und trotz zunehmender Komplexität den Überblick zu behalten. Ein zwar neues^[22], aber trotzdem wesentliches Instrument das dabei eingesetzt wird, ist die Geoanalyse bzw. die Geocodierung.^[23]

3 Geocodierung

Der Vorgang der Geocodierung ist ein Teilschritt der Georeferenzierung, bei der einem Datensatz räumliche Referenzinformationen hinzugefügt werden.^[24] Die Geocodierung beschreibt dann den tatsächlichen Transformationsschritt, bei dem die Daten verschiedenartiger Georeferenzierung in ein gewünschtes Referenzsystem umgerechnet werden.^[25] Mit anderen Worten bedeutet dies, dass Datensätzen Realweltkoordinaten als Attribut oder Metainformation hinzugefügt werden, wodurch es möglich wird die Daten in einer digitalen Karte richtig zu positionieren und anzuzeigen.^[26]

Die Aufgabe der Geocodierung kann mit Hilfe unterschiedlicher Softwareprogramme auf ebenso unterschiedliche Arten gelöst werden. Um spätere Enttäuschungen über das Ergebnis zu vermeiden, ist es demnach ratsam die Anwendungssoftware sorgfältig auszuwählen. Kriterien, die die Softwareauswahl bestimmen, sind unter anderem die eigenen Zielsetzungen, die zu verarbeitende Datenmenge, das Know-how und das Budget des Anwenders bzw. Auftraggebers.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.) (o. J.).

^[2] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (Hrsg.) (o. J.), S. 140.

^[3] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (Hrsg.) (o. J.), S. 140.

^[4] Vgl. Krämer, N. (2009), S. 1.

^[5] Vgl. Krämer, N. (2009), S. 24.

^[6] Vgl. Krämer, N. (2009), S. 2f.

^[7] Vgl. Krämer, N. (2009), S. 3f.

^[8] Vgl. Krämer, N. (2009), S. 4.

^[9] Kuntz, L.; Vera, A. (2003), S. 7.

^[10] Vgl. Kuntz, L.; Vera, A. (2003), S. 7.

^[11] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 168.

^[12] „In der Literatur wird häufig argumentiert, dass das operative Controlling […] aus den Zielen des strategischen Controlling resultiert.“ (Greiner, W. (2005), S. 168).

^[13] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 179.

^[14] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 168.

^[15] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 170

^[16] Gudera, M. (2000), S.184-191 zitiert nach Greiner, W. (2005), S. 170f.

^[17] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 170.

^[18] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 171.

^[19] Greiner, W. (2005), S. 171.

^[20] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 171f.

^[21] Vgl. Greiner, W. (2005), S. 172ff.

^[22] „Dieses Verfahren ist erst seit 2007/2008 für Krankenhäuser auf einer breiten Basis verfügbar.“ (von Schroeders, N.; Heller, C. (2009), S. 3).

^[23] Vgl. von Schroeders, N.; Heller, C. (2009), S. 3.

^[24] Vgl. Geoinformatik Lexikon der Universität Rostock (Hrsg.) (o. J.).

^[25] Vgl. Geoinformatik Lexikon der Universität Rostock (Hrsg.) (o. J.).

^[26] Vgl. Wikipedia – Die freie Enzyklopädie (Hrsg.) (o. J.).

^[27] Vgl. Messner, T. (2007), S. 134.