1 CONTROLLING
1.1 Kerngedanken und Aufgaben
1.2 Mitgliederentwicklung
1.3 Kennzahlensystem
1.4 Controllingsystem
1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystems
1.4.2 Erläuterung einer Balanced-Scorecard
1.4.3 Balanced-Scorecard Praxisbeispiel
2 JAHRESABSCHLUSSANALYSE
2.1 Bilanzkennzahlen
2.1.1 Jahresüberschuss (=Gewinn)
2.1.2 Eigenkapitalquote
2.1.3 Eigenkapitalrentabilität
2.1.4 Umsatzrentabilität
2.1.5 Working Capital
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung
3 KOSTENRECHNUNG
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation
4 LITERATURVERZEICHNIS
5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis
Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen Füh rungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden. Die Aufgaben des Controlling ist dementsprechend die Information, Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle. Dabei ist jedoch Kontrolle nicht mit Controlling gleichzusetzen. „Um der Grundzielsetzung einer aktiven und auf die Zukunft ausgerichteten Steuerung ge recht zu werden, muss innerhalb des Controllings ein gewisses Maß an Kontrolle erfol gen“ (Plünnecke/ Schlaffke, 2014, Seite 34). Bei der Kontrolle wird überprüft, ob Fehler gemacht wurden und den Schuldigen für den Fehler zu finden. Beim Controlling wird nicht nur festgestellt, wer welchen Fehler gemacht hat, sondern es wird danach gesucht, warum die Entwicklung so stattgefunden hat. Controlling besitzt die Aufgabe, möglichst frühzeitig Abweichungen zu erkennen und somit das Geschehen noch beeinflussen zu können. Um Abweichungsanalysen erstellen zu können, muss zuvor der Ist-Zustand ermittelt werden. Dieser Vorgang wird als Kontrolle bezeichnet. Somit ist die Kontrolle eine Teilaufgabe des Controllings. „Der Kernpunkt des Controllings besteht darin, die Abweichungen zwischen den Planzahlen (Soll) und den realisierten Zahlen (Ist) zu er kennen und wichtige Informationen so aufzubereiten, dass damit die Möglichkeit ge schaffen wird, dass die verantwortlichen Mitarbeiter der betroffenen Stellen Entschei dungen treffen und Maßnahmen einleiten können, um das Unternehmen auf das anvi sierte Ziel hinsteuern zu können“ (Plünnecke/ Schlaffke, 2014, Seite 34). Kontrolle ist somit vergangenheitsbezogen und Controlling zukunftsorientiert. „Kontrolle ist gut, Controlling ist besser“, so sollte der Kerngedanke sein.
Beispiele für die Aufgaben des Controllings sind: Ermittlung der Ist-Werte und das Kennzahlensystem als Informationsaufgabe, die Budgetierung der Marketingplanung als Planungsaufgabe, der Plan-Ist-Vergleich & die Ermittlung eines voraussichtlichen Jah resüberschusses als Steuerungsaufgabe und die Abstimmung der einzelnen Bereiche (Planungssystem, Kontrollsystem und Informationssystem) als Koordinationsaufgabe.
Im Allgemeinen versteht man unter “Fluktuation” eine Veränderung eines gewissen Zustandes verstehen. In der Fitnessbranche gibt die Fluktuation das Verhältnis zwischen der Kündigungsanzahl zum durchschnittlichen Mitgliederbestand einer bestimmten Perioden (Monat, Quartal oder Jahr) wieder. Diese Kennzahl „Fluktuation“ ist eine der wichtigsten Kennzahlen im Dienstleistungsbereich der Fitnessbranche. Die Formel für die Kennzahl der Fluktuationsquote lautet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Kennzahlensystem anhand der Hauptkennzahl "Cash-flow-Rentabilität" (eigene Darstellung)
Ein Controllingsystem ist ein Subsystem der Unternehmensführung. Es wird ein schnel ler Überblick durch Soll-Ist-Vergleiche des aktuellen Stands des Unternehmens ermög licht, wodurch die unternehmerische Entwicklung dargestellt werden kann. Auf dieser Grundlage kann das Unternehmen schnell eingreifen und bestimmte Entscheidungen entwickeln, treffen und begründen. Das Controllingsystem besteht aus mehreren Be- standteilen, welche die Controllingaufgaben, die Controllingorganisation und die Cont rollinginstrumente sind. Ziel des Controllingsystem ist es, Schwachstellen im Unter nehmen aufzudecken und ge eignete Maßnahmen zu entwickeln. Das Unternehmen soll dadurch dauerhaft auf Erfolgskurz gehalten werden. Ein Controllingsystem sollte die Fragen beantworten, was, wem und wann berichtet werden soll und wie die benötigten Daten erfasst bzw. ausgearbeitet werden. Dabei muss unbedingt die einfache Ermittlung der Kennzahlen und deren Übersichtlichkeit beachtet werden. Es sollten nur Kennzah len verwendet werden, welche auch wirklich betriebsrelevant sind. Des Weiteren sollten nur Kennzahlen in das Controllingsystem aufgenommen werden, welche aussagekräftig genug sind, dabei sollten aber nicht zu viele Kennzahlen verwendet werden, lauf dem Grundgedanke „So viele Zahlen wie nötig, so wenige Zahlen wie möglich“. „Es sollte nur solche Daten erhoben und analysiert werden, die eine Ableitung von Handlungsan sätzen erlauben und somit eine Entscheidungsfindung unterstützen“ (Plünnecke/ Schlaffke, 2014, Seite 171). Durch die ausgewählten Daten soll die Unternehmensent wicklung richtig, zuverlässig und zeitraumbezogen abgebildet und betrachtet werden. Wie bereits erwähnt sollten man sich bei der Benutzung der Controllingsystem auf we nige Kennzahlen konzentrieren. Erst wenn das Unternehmen dieses einfache Control lingsystem sicher umsetzt und im Griff hat, kann es das System mit weiteren Planzahlen erweitern und einen ständigen Soll-Ist-Vergleich ausüben. So entsteht aus dem einfa chen Controllingsystem ein Kennzahlensystem.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein weiterentwickeltes Konzept von Kaplan und Nor ton aus den 90er-Jahren. Der Begriff „Balanced Scorecard“ kann mit den Wortgruppen „ausgewogene Resultatkarte“ oder „ausgewogene Kennzahlentafel“ übersetzt werden. „Die BSC ist eine Unternehmensstrategie bzw. ein Instrument zur strategischen Steue rung von Organisationen. Mit ihrer Hilfe soll die einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen überwunden werden [...] ohne dabei die übergeordneten finanzwirtschaftli chen bzw. gewinnorientierten Ziele des Unternehmens aus den Augen zu verlieren (Plünnecke/ Schlaffke, 2014, Seite 175). Im Konzept der Balanced Scorecard wird die finanzielle Perspektive mit der Kunden-, internen Prozess- und Lern- und Entwick lungsperspektive erweitert. Die Finanzperspektive verdeutlicht die Beurteilung des Un ternehmens aus Sicht der Aktionäre, die Kundenperspektive beschreibt die Einschät zung des Unternehmens aus Sicht der Kunden, die Prozessperspektive stellt die Verän- derung der internen Prozesse dar, um Erfolg zu haben und die Entwicklungsperspektive beschreibt die Verbesserung des Unternehmens und die Einführung neuer Innovationen. Die wesentlichen Elemente einer Balanced Scorecard sind die Vision (Wo wollen wir in Zukunft stehen?), die Strategien (Übergeordnete Wege zur Visionserreichung), die Ziele und Vorgaben (Was möchten wir bis wann erreichen?), die Kennzahlen (Maßstäbe für Beurteilung und Vergleiche) und die entsprechenden Maßnahmen (Was müssen wir tun?). Diese Elemente spielen auch eine große Rolle bei der Umsetzung der Balanced Scorecard. Die Umsetzung dieses Konzeptes besteht aus vier Phasen. In der ersten Pha se wird eine Strategie entwickelt, welches aber die Formulierung der obersten Vision voraussetzt. Bei der zweiten Phase werden die entsprechenden Perspektiven ausgewählt, welche individuell nach den Fragestellungen des Unternehmens angepasst werden, und der Bestimmung der Ursache-Wirkungs-Kette. In der dritten und vorletzten Phase wer den die strategischen Ziele klar definiert (Inhalt, Ausmaß & Zeit), die Kennzahlen wer den ausgewählt, die Vorgaben werden bestimmt und es werden konkrete Maßnahmen bestimmt, welche das Ziel und deren Budgetierung erreichen soll. In der vierten und letzten Phase werden die geplanten Maßnahmen in die Praxis umgesetzt.
Jedoch gibt es auch eine Menge Grenzen des Balanced-Scorecard Konzepts. Die BSC berücksichtigt eine Vielzahl von Kennzahlen, sodass ein mangelnder Überblick auf grund der Komplexität entsteht. Durch den Einsatz der nicht-monetären Kennzahlen wird größtenteils die Bedeutung der monetären Kennzahlen und Größen vernachlässigt. „Außerdem sind die Entwicklung, die Umsetzung und die Pflege des Konzeptes relativ aufwändig“ (Plünnecke/ Schlaffke, 2 4, Seite 85). Der letzte Punkt der kritischen Betrachtung ist das mögliche Akzeptanzproblem und die hoher Anforderung an die ei genen Mitarbeiter
Tab. 1: Unterschied zwischen dem Balanced-Scorecard und einem klassischen Controlling-System (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Oberste Vision: Erhöhung des männlichen Anteils im kommenden Jahr
Tab. 2: Finanzielle Perspektive (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3: Interne Geschäftsprozesse (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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