Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Swot-Analyse
2.1 Einordnung im Management-Regelkreis
2.2 Grundgedanke
2.3 Vorgehensweise
2.4 Umweltanalyse: externe Chancen und Risiken
2.4.1 Analyse der globalen Unternehmensumwelt
2.4.2 Branchenanalyse: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter
2.5 Unternehmensanalyse: interne Stärken und Schwächen
2.5.1 Wertkettenanalyse nach Porter
2.5.2 Finanzielle Analyse
2.5.3 Benchmarking zur Ermittlung potenzieller Wettbewerbsvorteile
2.6 Abbildung eines kombinierten SWOT-Portfolios
2.7 Ziele der SWOT-Analyse
2.8 Bewertung der SWOT-Analyse
3 Management Summary
3.1 Zusammenfassung
3.2 Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Management-Regelkreis.
Abbildung 2: Aufbau der SWOT-Analyse
Abbildung 3: Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse.
Abbildung 4: Segmente der allgemeinen Umweltanalyse
Abbildung 5: Faktoren der Wettbewerbsdynamik nach Porter.
Abbildung 6: Generische Wertkette nach Porter.
Abbildung 7: Vorgehensweise beim Benchmarking
Abbildung 8: SWOT-Analysematrix
Abbildung 9: Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse
Der wachsende Einfluss von Kunden auf die Produktgestaltung, die zunehmende Marktdynamik, die Verhandlungsstärke von Lieferanten, die sinkende Halbwertzeit von Produktlebenszyklen oder politisch-rechtliche und makroökonomische Veränderungen stellen Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Darüber hinaus verführen Zeit-, Erfolgs- und Umsatzdruck das obere Management zu unüberlegten Einzelmaßnahmen, die kurzfristig zwar Erfolg versprechen, langfristig jedoch zum Scheitern verurteilt sind. Vielmehr ist vor Entscheidungen ein fundierter Analyseprozess notwendig, der Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen kontinuierlich abwägt und in eine erfolgversprechende Unternehmensstrategie einbettet.[1]
Die Brisanz und Notwendigkeit eines Instruments zur Analyse von Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen lässt sich gut am aktuellen wirtschaftlichen und politischen Geschehen darstellen, im speziellen in der Automobilbranche, bevor dann explizit auf das Management Tool der SWOT-Analyse eingegangen wird.
Eineinhalb Jahre nach der internationalen Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise scheint sich die ökonomische Lage in Deutschland, trotz Euro-Krise, wieder zu verbessern. Der deutsche Aktienindex durchbrach Anfang Dezember die bedeutsame Schwelle von 7.000 Punkten und strebt die 8.000er-Marke an. Auch die Nachfrage nach Arbeitskräften steigt weiter[2] und der Ifo-Geschäftsklimaindex[3] kletterte im Januar mit 110,3 Punkten auf den höchsten Stand seit der Wiedervereinigung.[4]
Dieser Konjunkturaufschwung macht sich in der Automobilbranche bemerkbar. Beim 11. International CAR Symposium in Bochum merkte beispielsweise Daimler-Chef Dieter Zetsche an:
"Der Reset-Knopf wird weltweit neu gedrückt. Wir dürfen die
CHANCE nicht verpassen."
Mit Blick auf China rechnet Zetsche mit einem deutlichen Anstieg der Pkw-Nachfrage. Er plädiert darauf, dass Deutschland weiterhin auf Innovationen setzen muss und Versäumnisse im Hinblick auf die Elektromobilität einzuholen sind.[5]
Von dieser Entwicklung profitieren Autozulieferer wie Schaeffler, Conti, ZF oder die Leoni, deren Produktionsbetrieb nach zwei Krisenjahren wieder Fahrt aufnimmt.[6] Besonders der Aktienwert des letztgenannten Unternehmens, ein weltweit tätiger Systemlieferant von Drähten, Kabeln und Bordnetzen, verzeichnete Mitte Januar 2011 deutliche Kurszuwächse.[7] Schon vor Jahren erkannte Leoni, dass Offshore-Outsourcing in Schwellenländern wie Indien, Thailand, Singapur, Tunesien oder Ägypten einen Wettbewerbsvorteil darstellt, um den steigenden Kostendruck Stand zu halten. Dies erfordert jedoch eine ständige Analyse der politischen Risiken im jeweiligen Land des Outsourcing-Partners. Die Unruhen in Ägypten Anfang Februar 2011 hatten direkte Auswirkungen auf die Lieferkette, die Produktion und den Zahlungsverkehr am hiesigen Standort und natürlich auf den Aktienwert von Leoni.[8]
Die aktuelle Konjunkturentwicklung, der Optimismus in der Automobilbranche, sowie die politischen Geschehnisse in Ägypten verdeutlichen, wie wichtig es ist, dass Unternehmen Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen kennen, kontinuierlich analysieren und darauf die eigene Strategie stützen. Die Strategische Analyse bildet dabei den Ausgangspunkt für Entscheidungen in Unternehmen und beleuchtet interne und externe Faktoren für Erfolg bzw. Misserfolg.[9]
Zu Beginn dieser Arbeit erfolgt eine Einordnung der SWOT-Analyse im Prozess des strategischen Managements, bevor dann näher auf den Grundgedanken dieses Management-Tools eingegangen wird. Die Informationen aus der Umweltanalyse in Kapitel 2.4 und Unternehmensanalyse in Kapitel 2.5 fließen in die Abbildung eines kombinierten SWOT-Portfolios in Kapitel 2.6 ein. Nach Darstellung der Zielsetzung und Abwägung von Vor- und Nachteilen in Kapitel 2.8, erfolgt am Ende der Arbeit eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie eine Einschätzung des Autors im Hinblick auf die zukünftige Relevanz des Analysetools als Ausgangsbasis für strategische Entscheidungen in Unternehmen.
Der idealtypische Prozess des strategischen Managements, der in Abbildung 1 dargestellt ist, orientiert sich an folgenden Teilschritten: Strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl, Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Management-Regelkreis, eigene Darstellung in Anlehnung an: Thommen (2008), S. 43.
Zur Zielerreichung trifft das Management eine Reihe von Entscheidungen über Wettbewerbsstrategien. Die Entscheidungsgrundlage für die richtige Strategieauswahl bildet die Strategische Analyse. Sie bewertet die gegenwärtige und zukünftige Stellung des Unternehmens.[11] Spezielle Rahmenbedingungen in Bezug auf Branche und Konkurrenz und eine besondere Wettbewerbssituation am Markt erfordern diese eigenständige Analyse von Entwicklungsperspektiven und eine Einschätzung von Chancen und Risiken.[12] In diesem Prozess analysiert das Management die (externe) Unternehmensumwelt sowie die (internen) Beschaffenheitsstrukturen und schafft Voraussetzungen für die nächsten Phasen im Management-Regelkreis.
Im folgenden Abschnitt wird die SWOT-Analyse als strategisches Analyse- und Synthesetool näher erläutert. Sie besteht konkret aus zwei Grundpfeilern, „nämlich der Analyse der Umweltsituation und der Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen.“[13] Im strategischen Management bildet sie die Grundlage für strategische Entscheidungen.
Die SWOT-Analyse ist ein Verfahren zur Untersuchung des Ist-Zustands in Unternehmen und prognostiziert mögliche Entwicklungen in der Zukunft.[14] Das Akronym SWOT steht für die Anfangsbuchstaben folgender englischen Wörter: S trength, W eaknesses, O pportunities and T hreats. Zu Deutsch bedeutet SWOT: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Demnach heißt die SWOT-Analyse übersetzt Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Dieses Analyseraster bewertet unternehmensexterne Chancen und Risiken und unternehmensinterne Stärken und Schwächen, wie in Abbildung 2 dargestellt.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aufbau der SWOT-Analyse / Kerth/Pütmann (2005), S. 179.
Die SWOT-Analyse bildet sämtliche o.g. Inhalte mittels einer Matrix ab. Die Aufgabe des Managements besteht anschließend darin, aus der SWOT-Analyse strategische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Abbildung 2 verdeutlicht, wie das Analyseraster „ressourcenorientierte Denkmuster mit marktlichen Ansätzen“[16] verknüpft und unternehmensinterne Stärken und Schwächen unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenüberstellt. Bei der Anwendung sind nach der Informationsbeschaffung, komplexe Strukturen zu generalisieren und zu quantifizieren.[17]
Bei der SWOT-Analyse wird immer in 4 Schritten vorgegangen, die in Abbildung 3 abgebildet sind. Zuerst erfolgt eine externe Umwelt- und Branchenanalyse aus der sich für das Unternehmen unterschiedliche Chancen und Risiken ergeben. Der zweite Teil besteht aus der internen wertschöpfungsorientierten bzw. kundenorientierten Unternehmensanalyse. In dieser Phase werden die internen Stärken und Schwächen ermittelt. Dabei gilt es die einzelnen internen Werttreiber bzw. Ressourcen[18] im Unternehmen zu identifizieren und mit anderen Wettbewerbern zu vergleichen.[19] Eine Methode zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen bzw. -nachteilen ist beispielsweise Benchmarking, das in Kapitel 2.5.3 näher erklärt wird.[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse, eigene Darstellung in Anlehnung an: Kerth/Pütmann (2005), S. 181.
Die Kombination aus Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits in einem SWOT-Portfolio, wie in Abbildung 3 dargestellt, gewährleistet die Ableitung von Strategien als fundierte Basis für den weiteren Prozess im strategischen Management.[21]
Auf die Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse wird in den nachfolgenden Kapiteln näher eingegangen. Der Ablauf richtet sich nach dem Gliederungsschema in Abbildung 3.
Die SWOT-Analyse beginnt mit der Bewertung externer Chancen und Risiken. Die Umweltanalyse erforscht das Umfeld einer Unternehmung auf Hinweise, ob der aktuelle Geschäftsbetrieb gefährdet ist oder sich neue Chancen in naher Zukunft eröffnen. Sie beschränkt sich nicht nur auf die nähere Umgebung des Betriebs, sondern berücksichtigt außerdem Trends und Entwicklungstendenzen externer Umweltfaktoren.[22] Analyseobjekte, die das Unternehmen selbst nicht beeinflussen kann, stellen beispielsweise politisch-rechtliche Rahmenbedingungen, das kulturelle Umfeld, die makroökonomische Situation oder branchenspezifische Einflussgrößen dar. Bei der Gewinnung von Informationen wird zwischen zwei Analyseebenen unterschieden. Die erste Ebene beschäftigt sich mit der Untersuchung der globalen Unternehmensumwelt und schafft den Rahmen für die zweite Analyse-Ebene. Mit Hilfe spezifischer Informationen trifft die Branchenanalyse in der zweiten Stufe Aussagen über Wettbewerbsbedingungen am Markt.[23] Beide Analyseebenen werden nachfolgend genauer voneinander abgegrenzt.
In der Analyse der globalen Umwelt werden makroökonomische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle, technologische und natürliche Faktoren betrachtet. Diese Einflussgrößen umrahmen, wie in Abbildung 4 dargestellt, das Unternehmen und gleichzeitig die nähere Wettbewerbsumwelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Segmente der allgemeinen Umweltanalyse / STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 178.
Bei Analyse der makroökonomischen Umwelt steht die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung im Vordergrund. Dabei sind nationale und internationale ökonomische Einflusskräfte zu unterscheiden. Potenzielle Einflussfaktoren sind zum Beispiel die Entwicklung des Wirtschaftswachstums, der Inflationsrate, der Zinsen, der Arbeitslosenquote und der Wechselkurse. Die Ausprägung der einzelnen Bestandteile hängt wiederum von der Entwicklung der Gesamtwirtschaft ab. Die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 beeinflusste beispielsweise nicht nur internationale Finanzmärkte, sondern führte in Deutschland zu einer Abschwächung der Konjunktur. Insgesamt wird deutlich, dass die sorgfältige Beobachtung des ökonomischen Geschehens ein fester Bestandteil einer jeden strategischen Analyse ist.[24]
Die allgemeinen politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen sind von staatlicher Seite vorgegeben. Das wirtschaftliche Handeln ist an rechtliche Normen und Regeln gebunden. Besonders relevant sind beispielsweise Regelungen zur Besteuerung, zur Produzentenhaftung, zur Unternehmensverfassung oder zu Investitions-, Patent- und Umweltvorschriften. Internationale Politik ist in der strategischen Analyse von ebenso großer Bedeutung, wie die Nationale. Beim Vertrieb von Produkten in den Vereinigten Staaten von Amerika stellt die verschärfte Produzentenhaftung ein erhebliches Risiko für deutsche Unternehmen dar.
Die sozio-kulturelle Umweltanalyse spielt im Rahmen strategischer Entscheidungen eine entscheidende Rolle. Im Mittelpunkt stehen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitgliedern einer Gesellschaft. Verändern sich Werte oder Orientierungsmuster, so muss sich das Management auf diesen Wandel einstellen.[25] Die steigende Nachfrage nach Bio-Lebensmittel nutzten zum Beispiel viele Unternehmer als Chance zur Neupositionierung am Markt. Viele vernachlässigen diesen Analysebereich, weil demographische Merkmale oder vorherrschende Wertmuster schwer fassbar sind und wenig quantifizierbaren Charakter haben.[26]
Kein anderer Aspekt der Umwelt erfährt so viele Änderungen wie die technologische Umwelt . Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen Unternehmen neue Chancen, jedoch bergen sie auch Risiken. Das Internet gestaltet zwar einige Arbeitsprozesse effektiver; dafür macht es das Unternehmen angreifbarer von außen.[27]
Das letzte Segment der Umweltanalyse befasst sich mit der natürlichen bzw. ökologischen Umwelt. Die zunehmende Ausbeutung von Ressourcen sowie die Umweltverschmutzung haben dazu beigetragen, dass eine Reihe von Aktivitäten, Programmen und Regulierungen zum Schutz der Umwelt entstanden sind. Zur Sicherung von strategischen Erfolgspotenzialen setzen Unternehmen in der heutigen Zeit vor allem auf umweltfreundliche Herstellungsprozesse, eine umweltorientierte Produktpolitik und erneuerbare Energien. Die Unternehmensführung muss die Relevanz der ökologischen Problematik erkennen und als Chance nutzen.[28]
Die kurzen Ausführungen zu den einzelnen Faktoren lassen auf die unüberschaubare Fülle von potenziellen Einflussfaktoren schließen. Aus diesem Grund müssen diejenigen Einflussfaktoren gefiltert werden, die für die spätere Strategieformulierung von Bedeutung sind. Der breit angelegte Selektionsprozess sollte möglichst alle für das Unternehmensziel relevanten Entwicklungen und möglichen Tendenzen erfassen.
Die globale Umwelt umfasst, wie in Abbildung 4 dargestellt, die Wettbewerbsumwelt. Im Wettbewerb einer Branche entstehen Kräfte, die ebenfalls zu erfassen sind. Ein Instrument der Branchenanalyse wird in Kapitel 2.4.2 näher beschrieben.
[...]
[1] Vgl. Scheer et al. (2004), S. 6-13.
[2] Vgl. Gewinn (2010), S. 30.
[3] Geschäftsklimaindex: Frühindikator zur Einschätzung der zukünftigen Konjunkturentwicklung durch Unternehmen in Deutschland und Ergebnis des im Rahmen des vom IFO-Institut für Wirtschaftsforschung in München durchgeführten Konjunkturtests, vgl. Roberts /Mosena/Winter (2010), S. 1.246.
[4] Vgl. VDI Nachrichten (2011), S. 4.
[5] Vgl. Motor-Informations-dienst (2011).
[6] Vgl. DVZ (2010).
[7] Vgl. Hamburger Sparkassen / Analysen DAX 100 (2011).
[8] Vgl. Der Treasurer (2011), S. 1.
[9] Vgl. Hungenberg (2010), S. 9.
[10] Vgl. Thommen (2008), S. 43.
[11] Vgl. Hungenberg (2010), S. 83.
[12] Vgl. Hungenberg (2010), S. 75.
[13] Steinmann/Schreyögg (2005), S. 172.
[14] Vgl. Voigt et al. (2005), S. 86.
[15] Vgl. Kerth/Pütmann (2005), S. 179.
[16] Kerth/Pütmann (2005), S. 180.
[17] Vgl. Kerth/Pütmann (2005), S. 180.
[18] Ressourcen: alle Mittel, die der Produktion von Gütern und Dienstleistungen zur Verfügung stehen, wie Arbeitskraft, Sachmittel, Bodenschätze und Energiequellen, vgl. Rittershofer, S. 771f.
[19] Vgl. Kerth/Pütmann (2005), S. 180.
[20] Vgl. Ten Have et al. (2010), S. 242.
[21] Vgl. Kerth/Pütmann (2005), S. 180.
[22] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 173.
[23] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 177.
[24] Vgl. Hungenberg (2010), S. 94.
[25] Vgl. Hungenberg (2010), S. 96.
[26] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 181.
[27] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 179.
[28] Vgl. Hungenberg (2010), S. 96.
