Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit
2. Grundlagen
2.1 Definition SWOT-Analyse
2.2 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen
2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken
3. SWOT-Anwendung
3.1 SWOT-Konzentration
3.2 SWOT-Strategien
3.3 SWOT-Analyse: Instrument der strategischen Unternehmensführung
3.4 Kritik
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: SWOT-Strategien
Abb. 2: Bereiche Stärken-Schwächen-Profil
Abb. 3: Stärken-Schwächen-Profil
Abb. 4: Beispiel Umweltanalyse
Abb. 5: SWOT-Quadranten
Abb. 6: Endresultat SWOT-Analyse
Stetige Veränderung ist Normalität. Damit einhergehend ist ein Einfluss auf altbekannte Überlegungen, Methoden und strategische Stoßrichtungen. Auf der ganzen Welt denken Unternehmenslenker darüber nach, in welchen Bereichen sich chancenreiche Möglichkeiten bieten oder wo sich risikoreiche Gefahren ergeben können.1 Erschwert werden die derzeitigen Gegebenheiten durch eine hohe Dynamik innerhalb des Unternehmensumfeldes, wodurch andauernde widerstandsfähige Voraussetzungen und die damit verbundene Sicherheit innerhalb der Unternehmensplanung nicht mehr gewährleistet sind.2.Es verwundert daher nicht, dass die globale Wirtschaft in eine lange nicht dagewesene Krise gestürzt ist. Dadurch sind neben international agierenden Konzernen sogar ganze Länder hart getroffen worden. Beinahe täglich vermelden diese Unternehmen daher Auswirkungen auf Ihre Unternehmenszahlen oder geben existenzbedrohende Zustände bekannt. Dennoch gibt es Hoffnung: Es gibt Unternehmen, die diese Situation als Chance nutzen und durch eine verbesserte Positionierung sogar besser aus dieser Krisensituation herauskommen werden, als sie hereingekommen sind.3
Da man Marktchancen jedoch erkennen muss, um sie erfolgreich nutzen zu können, bedarf es Indikatoren, die diese Möglichkeiten aufzeigen und in diesem Kontext auch ausdrücken, wie die jeweilige Chance genutzt werden kann. Dabei sollten jedoch auch Risiken aufgedeckt und die persönlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens berücksichtigt werden. Denn: Nur wer über eine ausgefeilte Strategie verfügt, kann auf lange Sicht dem Marktgeschehen selbstbewusst entgegensehen und Erfolg haben. Die SWOT-Analyse ist als ein solcher Indikator zu bezeichnen und ist daher Gegenstand dieser Arbeit.
Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, eine begriffliche Definition der SWOT-Analyse zu liefern und zu beschreiben, worin der eigentliche Nutzen dieser Methode liegt. Ebenso findet eine Erläuterung statt, warum es sich bei der SWOT-Analyse um ein Instrument der strategischen Unternehmensführung handelt. Hierzu ist die Arbeit in insgesamt vier Kapitel unterteilt. Das erste Kapitel stellt die Einleitung dieser Arbeit dar. Im zweiten Kapitel erfolgen definitorische Grundlagen der Unternehmens- und der Umweltanalyse. Anschließend zeigt Kapitel drei auf, wie und wozu die aus den vorgelagerten Analysen gewonnen Informationen genutzt werden können und stellt die Methode in den Kontext der strategischen Unternehmensführung. Abschließend bildet das Fazit mit einer kritischen Würdigung der SWOT-Analyse das Ende dieser Arbeit.
Die SWOT-Analyse stellt den Ursprung im langfristigen Planungsprozess dar und analysiert in diesem Kontext die aktuellen Stärken (=Strengths) und Schwächen (=Weaknesses) des Unternehmens sowie die Chancen (=Opportunities) und Risiken (=Threats) des Marktes. Ermittelt werden diese Einflussgrößen anhand der Unternehmensanalyse (intern) und der Umweltanalyse (extern).4
Im Anschluss an diese Analysen wird eine Konsolidierung der wichtigen Faktoren vorgenommen, um die wesentlichen Punkte in einer Matrix übersichtlich darstellen zu können.5 Daraus kann nun eine Ableitung der langfristigen Unternehmensentwicklung erfolgen und somit eine Strategieentwicklung stattfinden. Die SWOT-Analyse dient somit der IST-Analyse des Unternehmens mit anschließender Unterstützung der Strategieentwicklung und daraus resultierender langfristiger Unternehmenssteuerung.6
Das eigentliche Endergebnis der SWOT-Analyse ist es zu beurteilen, ob und in welchem Ausmaß die gewonnen Informationen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben werden und wie dem entgegengewirkt werden kann. Dargestellt werden diese Erkenntnisse in folgender Art und Weise:7
Abb. 1: SWOT-Strategien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath (2011), S. 333.
Die Herleitung dieser SWOT-Strategien und alle vorgelagerten Schritte werden nun in den folgenden Kapiteln beschrieben. Zum besseren Verständnis enthält jedes Kapitel ein praktisches Beispiel, wobei diese Beispiele teilweise aufeinander aufbauen.
Die Unternehmensanalyse verfolgt das Ziel, die aktuellen Stärken und Schwächen möglichst neutral darzustellen. Dieses Ziel kann durch verschiedene Hilfsmittel erreicht werden. Die Analyse der Stäken und Schwächen stellt neben vielen anderen Methoden ein mögliches traditionelles Mittel der Unternehmensanalyse dar. Die StärkenSchwächen-Analyse zielt auf die „Ermittlung und Bewertung der unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit"8 ab.9 Hierzu sind zu Beginn die jeweils wichtigsten Untersuchungsbereiche festzustellen, wobei sich diese oft auf folgende erstrecken:
Abb. 2: Bereiche Stärken-Schwächen-Profil
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stephan (2010), S. 90.
Die gewonnen Erkenntnisse in Bezug auf die Stärken und Schwächen in diesen Bereichen werden nun einem Vergleich mit dem Wettbewerb unterzogen um zu bestimmen, welche Stärken bestehen und welche Schwächen abgebaut werden sollten.10 Anschließend erfolgt eine Gewichtung dieser Erkenntnisse.11
Stärken können zum Beispiel eine breit angelegte Angebotspalette, ein hervorragendes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, ein guter Ruf oder eine über nach und nach aufgebaute große Stammkundschaft sein. Schwächen hingegen sind ein nicht vorhandenes Finanzpolster zur Bestreitung eines dauerhaft niedrigen Preisniveaus, Produktherstellung aus Rohstoffen mit erheblicher Schwankungsbreite in Bezug auf Einkaufspreis und Wechselkurs, zu langer Zeit zwischen Kundenbestellung und Auslieferung oder fehlende Motivation bei Mitarbeitern.12
Nachdem nun sowohl die Ermittlung als auch die Bewertung und Gewichtung der Stärken und Schwächen erfolgt ist, werden zum Schluss all diese Ergebnisse und Faktoren in übersichtlicher Form präsentiert:13
Abb. 3: Stärken-Schwächen-Profil
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stephan (2010), S. 90.
Wie zu erkennen ist, hat dieser erste Schritt zunächst nur eine deskriptive Funktion. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird gezeigt, wie die verschiedenen Ergebnisse genutzt und eingesetzt werden.
Da sich jedes Unternehmen am Markt behaupten muss, stellt die Beleuchtung der Unternehmensumwelt einen weiteren Teil der SWOT-Analyse dar. Bei dieser externen Betrachtungsweise wird zwischen der Mikroumwelt und der Makroumwelt unterschieden.14 Die Mikroumwelt bildet eine sehr enge Beziehung zum Unternehmen selbst. Sie enthält alle Personen, Gruppen und Organisationen, die eine Beziehung zum Unternehmen aufweisen. Das sind einerseits Kunden, Geschäftspartner und der Wettbewerb, aber auch Regierungsbehörden und weitere Teilnehmer, die einen Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens haben (sog. „Stakeholder"15 ). Die Makroumwelt meint Aspekte, auf die das Unternehmen keinen Einfluss oder keine Kontrolle ausüben kann. Durch diese Aspekte wird ein indirekter Einfluss auf die Handlungen des Unternehmens und der Stakeholder ausgeübt.16
Die Makroumwelt kann in Teilbereiche wie beispielsweise politisch (z.B. Gesetzesoder Steueränderungen), ökonomisch (z.B. Zinsveränderungen, Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes), sozial (z.B. demographischer Wandel, Verteilung des Einkommens) und technologisch (z.B. technischer Fortschritt) unterteilt werden. Zukünftige Veränderungen in diesen Bereichen müssen beleuchtet und bewertet werden, ob und inwieweit diese Einfluss auf die weitere Entwicklung des Unternehmens haben. Wichtig ist, dass für jede Untersuchung die jeweiligen Untersuchungsbereiche individuell definiert werden, um alle erforderlichen Teilbereiche abzudecken. Denkbar ist, dass beispielsweise im Umweltschutz oder im Steuerrecht gravierende Veränderungen eintreten, die bei der Analyse Berücksichtigung finden sollten. Im Anschluss an die Identifizierung der Teilbereiche erfolgt eine Auflistung und kurze Beschreibung der dazugehörigen Entwicklungen.17
Die Untersuchung des externen Unternehmensumfeldes beschäftigt sich also zunächst mit einer deskriptiven Protokollierung der Chancen und Risiken, denen das Unternehmen gegenübersteht.18
In diesem Zusammenhang ist der bedeutendste Vorgang jedoch, welche Schlussfolgerungen sich aus den Entwicklungen ergeben. Die identifizierten Aspekte müssen also diskutiert und analysiert werden, um den Einfluss auf die Geschäftsentwicklung ableiten und Entwicklungsmöglichkeiten erkennen zu können. Anschließend findet eine Bewertung der Entwicklungen und als Gesamtergebnis eine übersichtliche Darstellung statt:19
Abb. 4: Beispiel Umweltanalyse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stephan (2010), S. 88.
Im Gegensatz zu Schritt eins geht dieser Prozess bereits einen Schritt weiter. Wurde beim ersten Schritt zunächst nur eine Beschreibung und Gewichtung von Ergebnissen vorgenommen, zeigt Abb. 4, dass aus den Ergebnissen bereits Auswirkungen erarbeitet wurden. Und genau diese Auswirkungen sind es, die im dritten Schritt angewendet werden.
[...]
1 Vgl. KPMG AG (2014): Märkte ohne Grenzen.
2 Vgl. PricewaterhouseCoopers AG (2011): 3 Minuten für Ihr Unternehmen.
3 Vgl. Ernst & Young GmbH (2014): Schwierige Märkte - neue Chancen.
4 Vgl. Horvath (2011), S. 329.
5 Vgl. Stephan (2010), S. 83.
6 Vgl. Scheld (2012), S. 242.
7 Vgl. Horvath (2011), S. 332.
8 Camphausen (2013), S. 53.
9 Vgl. Camphausen (2013), S. 53.
10 Vgl. Kreikebaum (1997), S. 139.
11 Vgl. Stephan (2010), S. 90.
12 Vgl. Scheld (2012), S. 68.
13 Vgl. Camphausen (2013), S. 57.
14 Vgl. Stephan (2010), S. 86.
15 Freeman (2010), S. 25.
16 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 45.
17 Vgl. Stephan (2010), S. 86 f.
18 Vgl. Lorson/Quick/Wurl (2013), S. 71 f.
19 Vgl. Stephan (2010), S. 88 f.
