Low-Cost Airlines bedienen sich eines Geschäftsmodells, das als höchste Priorität eine konstante Kostenreduktion beinhaltet, was sie zu den effizientesten Kosten- und Preiswettbewerbern in der kommerziellen Luftfahrt macht. In Europa haben sie gegenüber Network Airlines einen Kostenvorteil von 40-65%, global liegt dieser bei etwa 30-40%. Durch niedrigere Kosten können sie Tarife zu Preisen, die 50-70% unter denen der Hauptfluggesellschaften liegen, anbieten und dabei noch einen Gewinn erwirtschaften. Low-Cost Airlines operieren ausschließlich auf kontinentalen Märkten, wobei ihr Marktanteil in der Vergangenheit besonders in den USA und Europa kontinuierlich gewachsen ist. In den Vereinigten Staaten beförderten sie im Jahr 2003 33% aller inländischen Passagiere und man schätzt, dass auf 70% aller inneramerikanischen Stecken Low-Cost Airlines als Wettbewerber auftreten. Standen 1995 in Europa noch weniger als wöchentlich 100.000 Sitzplätze in Flugzeugen von Low-Cost Airlines zur Verfügung, so waren es 2003 bereits etwa 1,5 Millionen.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. STRECKENFÜHRUNG
2.1 Grundlegende Modelloptionen
2.2 Streckenführung bei Network Airlines
2.2.1 Network Airlines nutzen das Hub‐and‐Spokes‐System
2.2.2 Störanfälligkeit des Hub‐and‐Spokes‐Systems
2.3 Streckenführung bei Low‐Cost Airlines
2.3.1 Low‐Cost Airlines nutzen das Point‐to‐Point‐System
2.3.2 Aus Point‐to‐Point kann eine Art Hub‐and‐Spokes werden
2.3.3 Streckenwahl von Low‐Cost Airlines
3. FLUGHÄFEN
3.1 Entgelte von Flughäfen
3.2 Sekundärflughäfen und ihre Vorteile gegenüber Hauptflughäfen
3.2.1 Geringe Entgelte
3.2.2 Schnelle Umlaufzeiten
3.2.3 Freie Slot‐Wahl
3.3 Ein Beispiel – Der Sekundärflughafen Karlruhe/ Baden‐Baden
3.3.1 Merkmale des Flughafens Karlsruhe/ Baden‐Baden (FKB)
3.3.2 Ryanair am Flughafen Karlsruhe/ Baden‐Baden
4. BETRIEBSAUSLASTUNG DER FLUGZEUGE
4.1 Einführung
4.1.1 Bedeutung der Betriebsauslastung der Flugzeuge
4.1.2 Empirischer Vergleich der Betriebsauslastung der Flugzeuge zwischen Low‐Cost und Network Airlines
4.2 Betriebsauslastungsmaximierung der Flugzeuge bei Low‐Cost Airlines
5. PERSONALKOSTEN
5.1 Einführung
5.2 Niedrige Personalkosten bei Low‐Cost Airlines
5.2.1 Niedrige Löhne und Gehälter
5.2.2 Geringer Personalbedarf
6. FLOTTENPOLITIK
6.1 Flottenpolitik von Network Airlines
6.2 Flottenpolitik von Low‐Cost Airlines
6.2.1 Homogene Flotte
6.2.2 Bestuhlung der Flugzeuge
7. REVENUE MANAGEMENT
7.1 Einführung
7.1.1 Preisdifferenzierung
7.1.2 Tarifklassen
7.1.3 Der Revenue Management Prozess
7.1.4 Methoden im Revenue Management
7.1.4.1 Nesting‐Verfahren
7.1.4.2 Überbuchungen
7.2 Revenue Management bei Network Airlines
7.3 Revenue Management bei Low‐Cost Airlines
7.3.1 Einführung
7.3.2 Tarifgestaltung
7.3.3 Restriktionen
7.3.4 Preiselastizität
7.3.5 Festpreise
8. DISTRIBUTION
8.1 Distribution bei Network Airlines
8.1.1 Einführung
8.1.2 Indirekter Vertrieb
8.1.2.1 Reisebüros
8.1.2.2 Online‐Reisebüros
8.1.3 Direkter Vertrieb
8.2 Distribution bei Low‐Cost Airlines
8.2.1 Einführung
8.2.2 Direktvertrieb
8.2.2.1 Direktvertrieb über das Internet
8.2.2.1.1 Die Bedeutung des Direktvertriebes über das Internet
8.2.2.1.2 Befragung zum Flugbuchungsverhalten und der Akzeptanz des Internets
8.2.2.2 Direktvertrieb über SMS
9. WEITERE ELEMENTE
9.1 Keine physischen Tickets
9.2 Keine Kundenbindungsprogramme
9.3 Einsparungen bei den Stationskosten
9.4 Servicevezicht
9.5 Outsourcing
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit analysiert das Geschäftsmodell von Low-Cost Airlines (LCA) und untersucht systematisch, welche operativen Kernstrategien – wie Streckenführung, Betriebsauslastung, Personalkosten, Flottenpolitik, Revenue Management und Distribution – den Wettbewerbsvorteil gegenüber klassischen Network Airlines (NWA) begründen.
- Kostenführungsstrategien durch effiziente Netzwerksysteme (Point-to-Point vs. Hub-and-Spoke).
- Optimierung der Betriebsauslastung und Senkung der Personalkosten.
- Einsatz homogener Flotten und deren ökonomische Vorteile.
- Effizienzsteigerung durch Revenue Management und modernen Direktvertrieb.
Auszug aus dem Buch
2.3.2 Aus Point-to-Point kann eine Art Hub-and-Spokes werden
Das Streckenführungsmodell der LCAs beruht nur auf den beschriebenen Point-to-Point Verbindungen, welche untereinander nicht abgestimmt sind. Allerdings können sich mit zunehmender Größe des Streckennetzes auch Arten von Hubs entwickeln. Dies ist dann der Fall, wenn mehrere Verbindungen von einem Punkt aus bestehen, was Passagieren theoretisch ein Umsteigen ermöglicht. Solche Transfers zu anderen Flügen sind im Modell der LCAs zwar nicht intendiert, werden allerdings durch einen Streckenausbau, gepaart mit einer unübertrefflichen Pünktlichkeit, durchaus erdenklich (für ein Beispiel eines solchen Umsteigevorgangs siehe Anhang 2). So steigen beispielsweise rund 20% der Passagiere von Southwest und etwa 10% von Jetblue in eine weiterführende Maschine um. Sollte diese Tendenz zunehmen, könnten LCAs den NWAs einen ihrer Wettbewerbsvorteile streitig machen, der eben darin besteht, durch ein System von garantierten Umsteigemöglichkeiten wesentlich mehr Destinationen von einem Punkt aus anbieten zu können.
Um allerdings einen wirklichen Hub entstehen zu lassen und somit zu einer NWA zu werden, müssten die Flugpläne so aufeinander abgestimmt werden, dass ein bequemes Umsteigen für Passagiere möglich wird. Alternativ bringen die Frequenzerhöhungen der Einzelstrecken den LCAs einen Schritt weiter in Richtung eines wahren Hub-and-Spokes-Systems, da sich somit die zeitlichen Unterschiede zu anderen Flügen verringern. In diesem Zusammenhang ist für den Kunden jedoch unvorteilhaft, dass beim Umsteigen ein erneutes Einchecken erforderlich ist und das Gepäck abgeholt und erneut aufgegeben werden muss. Diese Aufgaben werden von den LCAs nicht übernommen. Da Anschlussflüge nicht garantiert werden, rät zum Beispiel Ryanair vom Umsteigen ab, beziehungsweise empfiehlt, einen Zeitraum von mindestens drei Stunden zwischen den Flügen einzuplanen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Grundlegende Definition des Low-Cost Geschäftsmodells und Darstellung des Wachstums des Marktes in Europa und den USA.
2. STRECKENFÜHRUNG: Analyse der Unterschiede zwischen dem Point-to-Point-System der Low-Cost Airlines und dem Hub-and-Spokes-System der Network Airlines.
3. FLUGHÄFEN: Untersuchung der ökonomischen Vorteile von Sekundärflughäfen bezüglich Gebühren, Standzeiten und Slot-Verfügbarkeit anhand des Beispiels Karlsruhe/Baden-Baden.
4. BETRIEBSAUSLASTUNG DER FLUGZEUGE: Darstellung, wie durch maximale Nettoflugzeiten und verkürzte Standzeiten die Produktivität der Maschinen gesteigert wird.
5. PERSONALKOSTEN: Analyse des Kostenvorteils durch niedrigere Gehälter, höhere Mitarbeiterproduktivität und Outsourcing-Strategien.
6. FLOTTENPOLITIK: Erörterung der Vorteile einer homogenen Flotte eines einzigen Flugzeugmusters gegenüber einer heterogenen Flotte.
7. REVENUE MANAGEMENT: Beschreibung, wie Preisdifferenzierung und progressive Preissteigerung zur Ertragsmaximierung bei vereinfachter Tarifstruktur eingesetzt werden.
8. DISTRIBUTION: Untersuchung des kosteneffizienten Direktvertriebs über das Internet im Vergleich zum traditionellen indirekten Vertrieb über Reisebüros.
9. WEITERE ELEMENTE: Zusammenfassung zusätzlicher Maßnahmen wie Verzicht auf physische Tickets, Bonusprogramme und Serviceleistungen.
Schlüsselwörter
Low-Cost Airlines, Network Airlines, Geschäftsmodell, Kostenführerschaft, Point-to-Point, Hub-and-Spokes, Sekundärflughäfen, Umlaufzeit, Revenue Management, Direktvertrieb, Flottenpolitik, Personalproduktivität, Preiselastizität, Stückkosten, Operative Effizienz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die spezifischen Kernelemente des Geschäftsmodells von Low-Cost Airlines und wie diese im direkten Vergleich mit traditionellen Network Airlines Kostenvorteile realisieren.
Welche zentralen Themenfelder behandelt das Dokument?
Die zentralen Felder umfassen die operative Ausrichtung in den Bereichen Streckennetzplanung, Flughafenwahl, Flugzeugauslastung, Personaleinsatz, Flottenstrategie, Preismanagement und Vertriebskanäle.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die spezifischen Faktoren zu identifizieren und empirisch zu belegen, durch die Low-Cost Airlines signifikant niedrigere Kostenstrukturen erzielen als klassische Fluggesellschaften.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine deskriptive und analytische Vorgehensweise, wobei sie auf vorhandene Fachliteratur, Wirtschaftsberichte und empirische Vergleichsdaten zurückgreift, um die ökonomischen Unterschiede der Geschäftsmodelle darzulegen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in operative Kernbereiche, von der Auswahl der Flughäfen und der Flugzeugauslastung bis hin zu komplexen Themen wie dem Revenue Management und der Vertriebsstruktur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Low-Cost-Geschäftsmodell, Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, Betriebsauslastung, Personaleffizienz, einheitliche Flottenpolitik und internetbasierter Direktvertrieb.
Welche Rolle spielen Sekundärflughäfen für Low-Cost Airlines?
Sie dienen als entscheidender Kostentreiber, da sie niedrigere Start- und Landegebühren, schnellere Umlaufzeiten und eine höhere Slot-Flexibilität bieten, die für das Low-Cost-Modell essenziell sind.
Warum ist das "Nesting"-Verfahren für das Revenue Management relevant?
Es ermöglicht eine flexible und umsatzorientierte Buchungskontrolle, bei der Kontingente für verschiedene Tarifklassen dynamisch verwaltet werden, um den Gesamterlös pro Flug zu maximieren.
Welchen Einfluss hat die homogene Flotte auf die Kosten?
Eine homogene Flotte reduziert die Kosten für Ersatzteilbevorratung, Wartung und Schulung des Personals erheblich, da ein einheitliches Flugzeugmuster technologisch und fliegerisch identisch behandelt werden kann.
- Quote paper
- Michael Kuhn (Author), 2005, Low-Cost Airlines. Kernelemente des Geschäftsmodells, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/278688
