Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen der Motivation
2.1 Begriffsklärung
2.2 Übersicht bedeutender Motivationstheorien
2.3 Vergleich des Job-Characteristics-Models und der VIE-Theorie
3 Diagnostik von Motivation
3.1 Überprüfung von individuellen Persönlichkeitsmotiven
3.2 Überprüfung der aktuellen Mitarbeiterzufriedenheit
4 Beeinflussung und Folgen von Mitarbeitermotivation
4.1 Positive und negative Einflüsse auf die Mitarbeitermotivation
4.2 Positive Auswirkungen der Mitarbeitermotivation
4.3 Konsequenzen von Arbeitsunzufriedenheit
5 Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
6 Wirtschaftliche Bedeutung von Mitarbeitermotivation
6.1 Kosten durch mangelnde emotionale Bindung
6.2 Kosten auf Grund schlechter Führung
7 Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abb. 1: Das VIE-Modell nach Vroom
Abb. 2: Job Characteristics Model nach Hackman and Oldham
Abb. 3: Kanal-Flow-Modell
Abb. 4: Einfaches Motivationsmodell
Abb. 5: Emotionale Bindung
Abb. 6: Emotionale Bindung im Zeitverlauf
Abb. 7: Teure Fluktuation
Abb. 8: Einsparpotenzial
Abb. Abbildung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die bekannte Gallup-Studie stellt es seit über zehn Jahren eindrücklich dar: die Motivation von Mitarbeitern1 gewinnt immer mehr an Bedeutung. Zum Einen werden auf Grund des demographischen Wandels in den nächsten Jahren immer weniger Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Ältere Mitarbeiter werden in den Ruhestand gehen und gleichzeitig rücken auf Grund der geburtenschwachen Jahrgänge nicht genügend junge Arbeitnehmer nach. Auf der anderen Seite spielt der Wertewandel der jungen Generation Y eine entscheidende Rolle. Das Interesse, bis zur Rente in einem Unternehmen zu bleiben sowie das reine Streben nach Geld und beruflichem Aufstieg lässt nach. Viel mehr kommt es für die nachrückenden Arbeitnehmer darauf an, sich selbst verwirklichen zu können, Verantwortung zu übernehmen, eine sinnhafte Tätigkeit auszuüben und die Arbeit mit dem Privatleben vereinbaren zu können.2 Darüber hinaus scheint die emotionale Bindung von Arbeitnehmern an den Arbeitgeber überwiegend nur gering ausgeprägt zu sein, was die Motivation ebenfalls stark beeinträchtigen dürfte. Hier zeigt sich die Bedeutung von Mitarbeitermotivation als zentrales Element der zukünftigen Personal- und Führungsarbeit. Der Einsatz der richtigen Mitarbeiter an den für sie passenden Positionen im Unternehmen steigert die Zufriedenheit sowie die Leistungsmotivation der einzelnen Mitarbeiter, verbessert somit die Arbeitsproduktivität sowie die Arbeitsergebnisse und sichert die Wettbewerbsvorteile der Unternehmen. Auf Grund der zunehmenden Globalisierung ist die Arbeitsproduktivität nicht mehr nur innerhalb der Unternehmen interessant, sondern spielt mittlerweile ebenfalls auf politischer sowie öffentlicher Ebene eine große Rolle.3 Die Bedeutsamkeit der Mitarbeitermotivation ist demnach nicht zu unterschätzen.
In dieser Arbeit werden zu Beginn grundlegende Begriffe und Motivationstheorien vorgestellt, um danach zu untersuchen, wie Motivation gemessen werden kann. Anschließend werden Einflussfaktoren auf sowie Folgen von Mitarbeitermotivation beschrieben und Maßnahmen zur Steigerung derselben zusammengetragen. Abschließend wird die wirtschaftliche Komponente betrachtet.
Wichtig ist die Abgrenzung der Begriffe Motiv und Bedürfnis. In der Rangfolge stehen Bedürfnisse vor den Motiven, da ein Bedürfnis einen allgemeinen Mangelzustand ausdrückt. Das Motiv hingegen gibt dem Bedürfnis bereits eine inhaltliche Bedeutung in Bezug auf das Ziel.4 Macht, Bindung und Leistung wurden von McClelland als drei Grundmotive identifiziert. Die Handlung eines jeden Menschen hat ihren Ursprung in einem der drei Grundmotive.5 Motivation leitet sich aus dem Begriff Motiv ab und beschreibt die Aktiviertheit eines Menschen in Bezug auf die Erreichung seiner der Bedürfnisbefriedigung dienenden Ziele.6 Diese innere bzw. intrinsische Motivation bewirkt, dass die Handlung selbst der Befriedigung dient, während die äußere bzw. extrinsische Motivation bedeutet, durch weitere externe Konsequenzen Befriedigung zu erhalten.7 Der Begriff Motivierung beschreibt währenddessen das, was viele unter Motivation verstehen: Maßnahmen, um von außen jemanden zu bestimmten Handlungen zu motivieren.8 Dabei wird hier mit Hilfe von Anreizen die Verhaltensbereitschaft erhöht. Motivation und Emotion sind untrennbar, da sie miteinander einhergehen: die Lust, die wir empfinden, motiviert uns beispielsweise zu bestimmten Handlungen. Genauso erleben wir einen Mangel an Motivation, in dem wir Lust auf etwas anderes haben.9 Leiden wir unter Lustlosigkeit oder werden von interessanteren Handlungsalternativen abgelenkt, benötigen wir Volation, die auch mit Willensstärke beschrieben werden kann.10 Motivation und Verhalten gehen vergleichsweise weniger Hand und Hand: Das Verhalten von Menschen kann beobachtet werden und ist damit sichtbar. Die Motive dahinter sind allerdings nicht unmittelbar sichtbar und es kann nur versucht werden, auf die dahinter liegenden Motive zu schließen. 11 (siehe Abb. 4 im Anhang)
Die Diskussion, ob Menschen überhaupt extrinsisch motiviert werden können oder müssen, entscheidet das Menschenbild, das der Diskussion als Grundlage dient. Auf der einen Seite können Menschen als “economic man”12 bzw. in die Theorie X nach McGregor13 eingeordnet werden: demnach sind Menschen eher faul, verfolgen eigene Ziele und müssen angetrieben, kontrolliert und geführt werden. Auf der anderen Seite steht das Modell des “complex man”14 bzw. der Theorie Y nach McGregor15 : demnach sind Menschen von sich aus motiviert, sehen Arbeit als Quelle von Sinn und Zufriedenheit und brauchen Freiräume, Vertrauen und Verantwortung, um sich voll entfalten zu können. “Menschenbilder werden als wichtige Antriebsmotive gesehen, die das menschliche Handeln in bestimmte Richtungen leiten können.”16
Neben dem ökonomischen Bedürfnis, Geld zu verdienen, definiert Jörg Felfe fünf psychologische Bedürfnisse, die durch Arbeit befriedigt werden: soziale Bedürfnisse, das Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung und Selbstverwirklichung, das Bedürfnis, dem eigenen Dasein einen Sinn zu geben, das Bedürfnis nach geistiger und körperlicher Aktivität und das Bedürfnis nach zeitlicher und räumlicher Struktur.17 Auf Grund dessen kann festgehalten werden, dass finanzielle Anreize weniger als Mitarbeitermotivation dienen als die Veränderung anderer Arbeitsbereiche.
Inhaltstheorien beschreiben,wasin einem Individuum oder dessen Umwelt zur Erzeugung und Aufrechterhaltung eines bestimmten Verhaltens führt. Hierzu zählen beispielsweise die Modelle von Maslow und Herzberger.
Prozesstheorien hingegen konzentrieren sich darauf,wiees zu einem bestimmten Verhalten kommt. Der Motivationsprozess und nicht die Bedürfnisse stehen hierbei im Vordergrund.18 Die VIE-Theorie nach Vroom ist ein Beispiel für eine Prozesstheorie.
Die Bedürfnispyramide nach Maslow (1943) bildet eine der grundlegenden Theorien zur Struktur und Dynamik der Motivation des gesunden Menschen. Maslow beschreibt insgesamt fünf verschiedene Gruppen von Bedürfnissen: das physiologische Bedürfnis, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Wertschätz- ung und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.
Die Bedürfnisse der ersten vier Kategorien werden auch als Defizitmotive bezeichnet, da bei fehlender Befriedigung ein Mangelzustand verursacht wird. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung wird hingegen als Wachstumsmotiv bezeichnet, da dieses zur Komplettierung der menschlichen Persönlichkeit dient.19
Herzberg unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie (1956), dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit jeweils durch verschiedene Faktorgruppen beeinflusst werden. Dies bedeutet, dass Unzufriedenheit nicht automatisch durch das Fehlen von Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, entsteht.
Zu den Zufriedenheitsfaktoren zählen beispielsweise die Möglichkeit zur Leistung und Weiterentwicklung und die Übernahme von Verantwortung. Die Faktoren der Unzu- friedenheit sind unter anderem die Unternehmenspolitik sowie die Entlohnung und
Arbeitsplatzsicherheit. Da eine positive Ausprägung unangenehme Situationen für den Mitarbeiter vermeidet, werden diese auch Hygienefaktoren genannt. 20
Das Risikowahl-Modell nach Atkinson (1957) ist eine der bekanntesten Erwartungs- Wert-Theorien und soll vorhersagen, “für welches von verschieden schwierigen Aufgabenzielen sich eine Person entscheiden wird”21. Dazu wird die subjektive Erfolgs- sowie Misserfolgswahrscheinlichkeit betrachtet (bestimmt durch die objektive Aufgabenschwierigkeit und die Fähigkeit des Probanden) und in einen Zusammenhang mit den selbstbewertenden Gefühlen bei Erfolg oder Misserfolg gebracht.22
Die ERG-Theorie nach Alderfer (1972) ist ein dreistufiges Modell, das die Bedürfnispyramide nach Maslow vereinfacht darstellt und gleichzeitig in seiner Stufenabfolge flexibler ist. Die Stufen bestehen aus den Teilen Existence, Relatedness und Growth.23
McClelland erklärt in seiner Motivtheorie (1985) das zielgerichtete Handeln von Menschen durch drei grundlegende, individuell stabile Motive: das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Zugehörigkeits- oder Anschlussmotiv.24
Die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham (1984, 1990, 2002) postuliert das leistungsförderliche Potenzial, das Menschen entwickeln, wenn sie sich konkrete Ziele setzen und nicht nur dazu angehalten werden, ‘ihr Bestes zu geben’.25 Locke und Latham nennen vier Wirkmechanismen, die durch herausfordernde und präzise Ziele aktiviert werden: Richtung des Verhaltens, Intensität des Verhaltens, Ausdauer des Verhaltens und Aufgabenspezifische Strategien.26
Das Rubikon-Modell nach Heckhausen (1989) integriert motivationale Prozesse und gliedert sich in vier Phasen, in denen erst Handlungsziele ausgewählt, dann Handlungsstrategien geplant, danach Handlungen ausgeführt werden und abschließend das Ergebnis als Erfolg oder Misserfolg bewertet wird.27
Die drei Buchstaben V, I und E der VIE-Theorie nach Vroom (1964) stehen für die drei zentralen Elemente dieser Prozesstheorie: Erwartung: ‘Wie hoch ist die Wahrschein- lichkeit definierte Arbeitsresultate durch eigene Anstrengungen zu erreichen?’ Instrumentalität: ‘Mit welcher Wahrscheinlichkeit entstehen aus diesen Arbeits- ergebnissen Konsequenzen?’ Valenz: ‘Wie erfolgt die Beurteilung der Ergebnisse’.28
Ein motiviertes Verhalten entsteht demnach, wenn die Konsequenzen des eigenen Verhaltens als positiv betrachtet werden, diese mit hoher Wahrscheinlichkeit auftreten und die Person sich selbst zutraut, das notwendige Verhalten tatsächlich zeigen zu können. “Die drei Variablen V, I und E sind dabei multiplikativ miteinander verknüpft.”29
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Das VIE-Modell nach Vroom (1964)30
Hackman und Oldham zeigen mit dem Job-Characteristics-Model (1976) den entscheidenden Einfluss von den folgenden Arbeitsmerkmalen auf die (intrinsische) Motivation von Mitarbeitern 31 : Variabilität bzw. Anforderungsvielfalt (die Arbeit wird als abwechslungsreich empfunden), Ganzheitlichkeit (die Mitarbeiter sind an einem vollständigen Prozess beteiligt), Bedeutung (die Mitarbeiter wissen um die Wichtigkeit der Aufgabe Bescheid), Autonomie (die Mitarbeiter haben eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume) und Feedback (die Mitarbeiter erhalten Rückmeldungen und können selber kontrollieren, wie gut sie ihre Arbeit erledigt haben). 32 (siehe Abb. 3)
[...]
1Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
2Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung 2008, S. 30
3Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T., Arbeitsmotivation 2009, S. 15
4Vgl. Tommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 2009, S. 789
5Vgl. Maus, H. A., Herausforderung Motivation 2009, S. 66
6Vgl. Tommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 2009, S. 790
7Vgl. Steiger, T. et al., Hb. Angewandte Psychologie für Führungskräfte 2004, S. 134
8Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation 2010, S. 26
9Vgl. Steiger, T. et al., Hb. Angewandte Psychologie für Führungskräfte 2004, S. 134
10Vgl. Spieß, E., von Rosenstiel, L.,Organisationspsychologie 2010, S. 30
11Vgl. Steiger, T. et al., Hb. Angewandte Psychologie für Führungskräfte 2004, S. 133
12Vgl. Steiger, T. et al., Hb. Angewandte Psychologie für Führungskräfte 2004, S. 138
13Vgl. Spieß, E., von Rosenstiel, L., Organisationspsychologie 2010, S. 12
14Vgl. Steiger, T. et al, Hb. Angewandte Psychologie für Führungskräfte 2004, S. 138
15Vgl. Spieß, E., von Rosenstiel, L., Organisationspsychologie 2010, S. 12
16Spieß, E., von Rosenstiel, L., Organisationspsychologie 2010, S. 15
17Vgl. Felfe, J., Arbeits- und Organisationspsychologie 2012, S. 15
18Vgl. Tommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 2009, S. 789 Vgl. Ulich, E., Arbeitspychologie 2011, Seite 45 ff.
20Vgl. Ulich, E., Arbeitspychologie 2011, S. 47 ff.
21Frey, D., von Rosenstiel, L., Hoyos, C., Wirtschaftspsychologie 2005, S. 276
22Vgl. ebenda, S. 276
22Vgl. Kanning, U. P., Staufenbiel, T., Organisationspsychologie 2012, S. 165 ff.
23Vgl. Frey, D., von Rosenstiel, L., Hoyos, C., Wirtschaftspsychologie 2005, S. 274
24Vgl. Felfe, J., Arbeits- und Organisationspsychologie 2012, S. 137
25Vgl. Kanning, U. P., Staufenbiel, T., Organisationspsychologie 2012, S. 171
26Vgl. Kleinbeck, U., Kleinbeck, T., Arbeitsmotivation 2009, S. 48 ff.
27Vgl. Kanning, U. P., Staufenbiel, T., Organisationspsychologie 2012, S. 169
28Vgl. ebenda, S. 169
29Vgl. Frey, D.; von Rosenstiel, L.; Hoyos, C.: Wirtschaftspsychologie, Weinheim, Basel 2005, S. 276
30Vgl. Treier, M., Personalpsychologie 2011, S. 59 ff.
31Vgl. Kanning, U. P., Staufenbiel, T., Organisationspsychologie 2012, S. 279 ff.
