Kundenloyalität kann als eine der wesentlichen Herausforderungen von Unternehmen zu Beginn des 21.Jahrhunderts gesehen werden. Einige Branchen verlieren innerhalb weniger Jahre mehr als die Hälfte Ihrer Kunden und es gibt Anzeichen dafür, das dies erst der Anfang einer erschreckenden Tendenz sein könnte.
Vor diesem Hintergrund ist es für jedes Unternehmen, welches sich erfolgreich am Markt behaupten will, besonders wichtig, den vorhandenen Kundenstamm durch geeignete Maßnahmen eng an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig durch die Akquisition von Neukunden zu expandieren.
Diese strategische Ausrichtung trifft auch auf den Markt für Direct Brokerage zu, auf dem die comdirect bank AG, im folgenden comdirect bank genannt, als eine der ersten Direktbanken in Deutschland die Marktführerschaft seit einigen Jahren behauptet. Nachdem die Anfangsjahre von einer starken Größenexpansion durch die konsequente Verfolgung von Wachstumsstrategien geprägt war, hat aufgrund der negativen Börsenentwicklung in den letzten beiden Jahren und der starken Abhängigkeit des operativen Geschäftes von der Börsenentwicklung bei der Geschäftsleitung in jüngster Zeit ein Umdenken zugunsten von Kundenbindungsstrategien stattgefunden. Diese Tendenz lässt sich durchaus auch in anderen Branchen wie bspw. dem Mobilfunkbereich beobachten. Wachstumsstrategien haben nach wie vor einen hohen Stellenwert, sind aber mittlerweile in der Priorität
hinter Kundenbindungsstrategien einzuordnen. Der Kunde rückt zunehmend in den Mittelpunkt des unternehmerischen Blickfeldes. Die gestiegene Bedeutung des Kunden kommt insbesondere in zahlreichen Überlegungen und Theorien zur Klassifizierung von Kunden nach Werthaltigkeitsaspekten zum Ausdruck. Diesen Überlegungen liegt die Annahme zugrunde, dass ein kundennahes Absatzprogramm, welches den Kunden möglichst individuell, umfassend und kompetent befriedigen soll, eine Kundenzufriedenheit schafft, die positive Auswirkungen auf die Kundenbindung hervorruft.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Abgrenzung des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Grundlegung
2.1 Customer Relationship Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Kundendifferenzierung
2.1.3 Kundenbindung
2.1.4 CRM als Reaktion auf veränderte Umweltanforderungen
2.2 Controlling
2.2.1 Definition
2.2.2 Historischer Überblick
2.2.3 Struktur des Controlling
2.2.4 Operatives und strategisches Controlling
2.2.5 Instrumente des Controlling
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.1 Kennzahlen
2.3.2 Funktionen von Kennzahlen
2.3.3 Klassifikation von Kennzahlen
2.3.4 Aussagekraft von Kennzahlen
2.3.5 Kennzahlensysteme
2.3.6 Grundstruktur eines Kennzahlensystems
2.3.7 Das Du Pont – Kennzahlensystem
2.3.8 Die Balanced Scorecard
3. Ein Kennzahlensystem für das Controlling von CRM-Maßnahmen
3.1 Unternehmensprofil der comdirect bank AG
3.1.1 Unternehmenshistorie
3.1.2 Organisations- und Vertriebstruktur der comdirect bank
3.2 Inhalte von CRM-Aktivitäten
3.3 Einbindung von CRM-Aktivitäten in das Controlling
3.3.1 ROI CRM
3.3.2 Return on Quality
3.4 Anforderungen an ein CRM-Controlling
3.4.1 Zeitlich horizontale Einflussfaktoren
3.4.2 Ergebnisbezogen vertikale Einflussfaktoren
3.5 Eignung klassischer Kennzahlensysteme für ein CRM-Controlling
3.5.1 Das Du Pont System of Financial Control
3.5.2 Die Balanced Scorecard
3.6 Grundstruktur eines speziellen CRM-Controlling-Systems
3.6.1 Prozesskennzahlen
3.6.2 Finanzielle Kennzahlen
3.6.3 Kundenkennzahlen
3.6.4 Abbildung der Kampagnenwirkung
4. Umsetzung des Modells auf die Datenebene
4.1 Das bisherige Datenmodell
4.2. Erforderliche Erweiterungen des bisherigen Datenmodells
4.2.1. Teilnehmerkennzeichen
4.2.2. Definition der Prozesse
4.2.3. Zuordnung der Prozesse zu einer Kampagne
4.2.4. Erweiterung um finanzielle Größen
4.2.5. Erweiterungen für die Messung der Kundenbindungswirkung
4.3. Implementierung der Erweiterungen
5. Anwendung auf spezielle CRM-Maßnahmen der comdirect bank AG
5.1. Darstellung der Maßnahme
5.2. Definition der Prozesse
5.2.1. Sparplaneinrichtung Online
5.2.2. Sparplaneinrichtung Back Office
5.2.3. Sparplanänderungen Online
5.2.4. Sparplanänderungen Back Office
5.2.5. Sparplanausführungen
5.3. Ermittlung der Kennzahlen
5.3.1. Zielgruppenbezogene Kennzahlen
5.3.2. Kontrollgruppenbezogene Kennzahlen
5.4. Controlling der Maßnahme
5.4.1 Die Kosten- und Ertragswirkung
5.4.2 Die Kundenbindungswirkung
5.4.3 Der Net Present Value
5.4.4 Zusammenstellung des Gesamterfolges
6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1. Zusammenfassung
6.2. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit hat das Ziel, ein spezielles Controlling-System für CRM-Maßnahmen am Beispiel der comdirect bank zu erarbeiten, um die Wirksamkeit von Kundenbindungsstrategien monetär und prozessual messbar zu machen.
- Analyse und Bewertung bestehender Kennzahlensysteme im Kontext von CRM.
- Entwicklung eines maßgeschneiderten CRM-Controlling-Modells für Direktbanken.
- Umsetzung des Modells auf die Datenebene mittels Data-Warehouse-Strukturen.
- Praktische Anwendung und Validierung des Modells anhand einer spezifischen Vertriebskampagne für Fondssparpläne.
Auszug aus dem Buch
3.4.1 Zeitlich horizontale Einflussfaktoren
Unter zeitlich horizontalen Einflussfaktoren sollen all diejenigen Einflüsse verstanden werden, die aufgrund mindestens einer zeitlichen Komponente zustande kommen. Diese Faktoren werden als horizontal gekennzeichnet, da sie sich auf die Ausdehnung beziehen und damit horizontal wirken. Zu diesen Einflussfaktoren zählen:
• ständige Datenverfügbarkeit,
• Berücksichtigung allgemeiner Trends,
• zeitliche Überschneidung von Maßnahmen.
Der Erfolg von CRM steht und fällt mit der Qualität der vorhandenen Daten über den Kunden. Bereits für den erforderlichen Segmentierungsansatz ist eine Vielzahl an Informationen notwendig, um sicherzustellen, dass bei der Festlegung der Differenzierungskriterien alle relevanten Faktoren erfasst werden. Darüber hinaus muss auch nach der Einführung von CRM eine saubere Messung des Kundenverhaltens möglich sein, um den Lernprozess so effektiv wie möglich zu gestalten.
Um diese Anforderungen an die Datenbasis zu gewährleisten, hat sich die comdirect bank entschlossen, das bestehende Datenbanksystem durch ein modernes Data Warehouse abzulösen. Beim bisherigen System handelt es sich um eine Oracle Datenbank, welche verdichtete Daten aus dem operativen Systemen speichert. Dazu wurde die Datenbank mit den Basisdaten gefüllt und anschließend wöchentlich mit den aufgetretenen Änderungen aktualisiert. Insbesondere aufgrund der zeitlichen Verzögerung von bis zu einer Woche war diese Datenbank nicht geeignet, ein effizientes CRM zu unterstützen. CRM-Aktivitäten können u.U. sehr kurzfristig wirken und müssen daher auch sehr zeitnah verfolgt werden, um die Ergebnisse aus dem Lernprozess effektiv umsetzen zu können. Aus diesem Grund wurde im Zuge der Einführung von CRM auch die bestehende Datenbank durch ein Data Warehouse ersetzt, welches einerseits tagesaktuelle Daten aus den operativen Systemen verdichtet bereitstellt, andererseits bestimmte Daten selbstständig berechnet. Eine detailliertere Beschreibung des zugrundeliegenden Datenmodells folgt an späterer Stelle.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Problematik der Kundenloyalität bei Direktbanken und Zielsetzung der Diplomarbeit.
2. Grundlegung: Theoretische Grundlagen zu CRM, Controlling und verschiedenen Kennzahlensystemen wie dem Du Pont System und der Balanced Scorecard.
3. Ein Kennzahlensystem für das Controlling von CRM-Maßnahmen: Herleitung einer speziellen Controlling-Struktur für die comdirect bank und Analyse der Anforderungen an das System.
4. Umsetzung des Modells auf die Datenebene: Beschreibung der notwendigen Anpassungen im Datenmodell zur Unterstützung des CRM-Controllings.
5. Anwendung auf spezielle CRM-Maßnahmen der comdirect bank AG: Praktische Erprobung des entwickelten Modells am Beispiel einer Kampagne für Fondssparpläne.
6. Zusammenfassung und Ausblick: Fazit der Arbeit und Reflexion über die Anwendbarkeit des Modells im unternehmerischen Alltag.
Schlüsselwörter
CRM, Controlling, Direktbank, comdirect bank, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Kennzahlensystem, Data Warehouse, Prozesskostenrechnung, Return on Investment, Net Present Value, Kundenwert, Kampagnenmanagement, Fondssparpläne, Prozessmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Controllingsystems, das speziell auf CRM-Maßnahmen einer Direktbank zugeschnitten ist.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Customer Relationship Management (CRM), Controlling, Kennzahlenanalyse und die technische Umsetzung in einem Data-Warehouse-Modell.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, die Erfolgswirkung von Kundenbindungsmaßnahmen messbar zu machen, um die Steuerung von Vertriebsaktivitäten zu optimieren.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es wird eine Literaturanalyse zu Controlling-Konzepten durchgeführt, kombiniert mit einer Fallstudienanalyse bei der comdirect bank inklusive der Modellierung eines Datenmodells.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der Erarbeitung eines speziellen CRM-Controlling-Systems, dessen technischer Implementierung auf Datenebene und der praktischen Anwendung auf Fondssparpläne.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind CRM, Kundenbindung, Prozesskennzahlen, Net Present Value und Datenmodellierung.
Warum ist das klassische Controlling für CRM-Maßnahmen oft nicht ausreichend?
Klassische Systeme sind oft rein finanziell ausgerichtet, während CRM auch weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit und Kundenverhalten in den Mittelpunkt stellt.
Wie geht die Arbeit mit dem Problem zeitlich überschneidender Kampagnen um?
Die Arbeit schlägt die Verwendung von Wirkungsfaktoren vor, die eine Gewichtung der Maßnahmen ermöglichen, um den Beitrag einzelner Aktivitäten zum Gesamterfolg rechnerisch zu isolieren.
- Quote paper
- Christoph Meyer (Author), 2002, Controlling von CRM-Maßnahmen am Beispiel einer Direktbank, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/27618
