3. Abbildungsverzeichnis
4. Erfolgsfaktor Personal
5. Begriffsabgrenzung
5.1. Team vs. Gruppe
5.2. Teamentwicklung und Moderation
5.3. Personalentwicklung
6. Ziele und Methoden von Teamentwicklungen
6.1. Ziele der Teamentwicklung
6.2. Moderation im Rahmen der Teamentwicklung
6.3. Möglichkeiten und Grenzen der Teamentwicklung in der Personalentwicklung
7. Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung (nach Tuckmann)
8. Teamrollen (nach Belbin)
9. Reflexion eigener Erfahrungen mit Teamentwicklungen
9.1. Übungsaufbau ‚Dominosteine’
9.2. Beobachtungskriterien
9.3. Teamphasen und Teamrollen
9.3.1. Beobachtungen
9.3.2. Theorie - Praxis - Vergleich
10. Teamentwicklung als wichtiges Element der Personalentwicklung
11. Literaturverzeichnis
12. Abbildungen
Abb. 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Gruppen und Teams Von Eckardstein, D. & Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hrsg.) (1999). Management: Theorien - Führung - Veränderung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 288.
Abb. 2: Komplementäre Ziele der PE Flato, E. & Reinbold-Scheible, S. (2006). Personalentwicklung: Mitarbeiter qualifizie- ren, motivieren und fördern - Toolbox für die Praxis. Landsberg a. L.: mi-Fachverlag, S. 18
Abb. 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Gruppen und Teams Von Eckardstein, D. & Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hrsg.) (1999). Management: Theorien - Führung - Veränderung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 294
Abb. 4: Der Moderationszyklus Der Moderationszyklus. Auf der Lernplattform (Kurs: Moderation und Teamentwicklung) unter dem Titel: 2. Der Moderationszyklus. (Thema 11) WS 13/14 Im Internet unter: elearning-ss11.fham.de/moodle/pluginfile.php/396796/ mod_resource/content/1/ Mod_LE5_Modzyklus_vb.pdf
Abb. 5: Team-Uhr Team-Uhr der Phasen. Auf der Lernplattform (Kurs: Moderation und Teamentwick- lung) unter dem Titel: Team-Uhr: Die Phasen der Teamentwicklung. (Thema 7), WS 13/14 elearning-ss11.fham.de/moodle/pluginfile.php/396775/mod_resource/content/0/ Team_SS06_LE2_Team_Uhr.pdf
Abb. 6: Stages of Group Development (Tuckman) Schuman, S. P. (Ed.) (2001). Developmental Sequence in Small Groups. [Originally: Bruce Tuckman (1965)] reprinted and published in Group Facilitation: A Research and Applications Journal, no. 3, p. 66
Abb. 7: Übersicht über die Teamrollen nach Belbin Belbin Associates (Hrsg.). Belbin Team Roles, online im Internet: www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN(uk)-2012- TeamRoleSummaryDescriptions.pdf (Abruf am: 09.02.2014)
„ Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen dabei immer an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfan- gen. “ (Lee Iacocca)1
Nicht nur Topmanager wie Lee Iacocca betonen heutzutage, dass Menschen die Grundlage für den Erfolg von Unternehmen darstellen. Die Nachrichten sprechen von einem Fachkräf- temangel. Jeder größere Konzern beschäftigt sich im „War for Talents“ heute mit abstrakt klingenden Themen wie „Talent Management“, „University Relations“ oder das Recruiting von „High Potentials“. Damit sollen möglichst gut qualifizierte Mitarbeiter identifiziert und ge- wonnen werden.
Was aber geschieht danach? Wie werden die Mitarbeiter eingesetzt, um Ihre Talente und Qualifikationen möglichst gewinnbringend einbringen zu können? Wie können sie weiterent- wickelt und gefördert werden? Und was bewegt die Mitarbeiter schließlich dazu im Unter- nehmen zu verbleiben und nicht bei der nächstmöglichen Gelegenheit zur Konkurrenz zu wechseln?
Mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich die Personalentwicklung, welche somit eine zentrale Rolle in Unternehmen einnimmt. Dafür stehen ihr verschiedenste Methoden und Maßnahmen mit unterschiedlichen Zielsetzungen zur Verfügung.
Lee Iacocca betont als zweiten Punkt, dass man ein gutes Team haben müsse. Auch hier ist er nicht allein mit seiner Behauptung. Die Teamfähigkeit findet sich heutzutage im Anforderungsprofil fast jeder Stellenausschreibung (Vgl. Hummel & Zander, 2011, S.107). Der ‚WirGedanke’, der im Englischen unter „Corporate Feeling“ gehandelt wird, hat sich mittlerweile sogar schon in Unternehmensleitlinien manifestiert (Vgl. Martens, 2012, S.77). In diesem Zusammenhang ergeben sich wiederum einige Fragen: Was zeichnet ein Team aus? Was sind die Vorteile eines Teams? Wie bekomme ich ein gutes Team?
Die Teamforschung schreitet schnellen Schrittes voran, um diese Fragen möglichst praxisge- recht zu klären. Im Zuge dieser Arbeiten wurde ersichtlich, dass die Teamentwicklung mas- siv zur Bildung und zum Erfolg von Teams beitragen kann, wie in den folgenden Ausführun- gen verdeutlicht wird. Da die Teams offensichtlich aus dem Personalstamm gebildet werden, wird deutlich, dass Teamentwicklung in den größeren Rahmen der Personalentwicklung fällt. Damit sind die beiden Schwerpunkte dieser Arbeit definiert: Zum einen wird der Versuch unternommen, Teamentwicklung detailliert darzustellen, um zu klären wie sie typischerweise aussieht, was sie kann und wo Grenzen bestehen. Zum anderen wird die Teamentwicklung in einen umfassenderen Kontext gebracht und untersucht, inwiefern sie sich als Instrument der Personalentwicklung eignet. Am Beispiel einer Teamentwicklungsmaßnahme, die im
Laufe einer Vorlesung unter Studenten durchgeführt wurde, werden dann anschließend die theoretischen Erkenntnisse mit der Praxis verglichen.
Wie bereits aus der Einleitung ersichtlich wurde, sind verschiedene Begrifflichkeiten in dieser Arbeit enthalten, die im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym oder falsch verwendet werden. Das fängt laut Ulf Posé „schon damit an, dass der Begriff Team inflationär jeder in- nerbetrieblichen Ansammlung von Menschen übergestülpt wird.“ (Posé, 2010,S.39). Deshalb gilt es in den folgenden Abschnitten, möglichst eindeutige Definitionen herauszuar- beiten, um den Begriff ‚Team’, in Abgrenzung zu ähnlichen Termini, sowie die Vokabel ‚Teamentwicklung’ und die dazugehörige ‚Moderation’ im Kontext der genauer darzustellen- den ‚Personalentwicklung’, auf Basis eines einheitlichen Verständnisses im weiteren Verlauf dieser Arbeit verwenden zu können.
„ Ein Team ist mehr als die Summe seiner Teile “ (Olesch & Paulus, 2000, S. 17)
Wie bereits durch Ulf Posé angedeutet, wird der Begriff ‚Team’ oft synonym mit anderen ähnlichen Begriffen im betrieblichen Umfeld verwendet. Am häufigsten wird Team wohl mit Gruppe verwechselt bzw. gleichgesetzt (Vgl. von Eckartstein, et al. (1999) / Stumpf & Thomas (2003) / Van Dick & West (2005)), weshalb beim Versuch der Definition von Team besonders auf die Abgrenzung vom Gruppenbegriff eingegangen wird.
Obwohl es „In der Praxis […] nicht immer einfach zu sagen [ist], wann es sich um ein ‚echtes’ Team handelt, und wann man eher von einer Gruppe als loser Ansammlung von Individuen sprechen kann“ (Van Dick & West, 2005, S. 5) und selten ein „segmantischer Unterschied gemacht […] [wird]“ (Hummel & Zander, 2011, S. 107), gibt es in der Literatur mehrere Definitionsversuche, die eine fundierte Unterteilung ermöglichen sollen.
So handelt es sich bei „echten“ Teams laut Katzenbach & Schmith „um eine geringe Anzahl von Personen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die sich alle gleichermaßen für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Ziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und einander gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“, wobei sie „echte“ Teams des Weiteren als eine „grundlegende Leistungseinheit “ beschreiben (Katzenbach & Schmith, 2003 , S.127).
Komplementär dazu benutzt Horn-Heine „den Ausdruck ‚Team’ für eine Gruppe von Perso- nen […], die einen gemeinsamen Auftrag haben, miteinander etwas zu erreichen. Jedes Gruppenmitglied trägt mit seiner Kompetenz dazu bei, dass dieses gelingen kann.“ (Stumpf & Thomas, 2003, S. 300).
Ein zentraler Unterschied zur Gruppe wird dabei in den oberen beiden Definitionen erwähnt, aber speziell von van Dick und West nochmals hervorgehoben. Sie statuieren, dass Gruppen „keine Teams dar -[stellen], weil kein geteiltes Ziel auf Organisationsebene vorliegt, an dem alle gemeinsam arbeiten.“ (Van Dick & West, 2005, S. 6).
Noch detaillierter gehen von Eckardstein et al. Auf die spezifischen Unterschiede zwischen Gruppen und Teams ein, die im Folgenden als Grundlage zum Verständnis der Begriffe he- rangezogen werden. In der folgenden Grafik (entnommen aus: Von Eckardstein et al., 1999, S. 288), sind sowohl Gemeinsamkeiten, als auch Differenzen übersichtlich dargestellt, wobei die aufgeführten Begriffe in der Spalte ‚Unterschiede’ jeweils nur für Teams zutreffen:
Abb. 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Gruppen und Teams
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nur um zu zeigen, dass die Begrifflichkeiten selbst im wissenschaftlichen Umfeld nicht immer klar voneinander abgegrenzt sind, wird im Folgenden die Definition für „Gruppe“ laut Gabler Wirtschaftslexikon angeführt, die eher dem Team-Begriff der folgenden Arbeit entspricht. So wird die Gruppe dort bezeichnet als „Soziales Gebilde, […] [aus einer] bestimmte[n] Anzahl von Mitgliedern, die über längere Zeit miteinander ein gemeinsames Ziel verfolgen und in einem kontinuierlichen Kommunikations- und Interaktionszusammenhang stehen („Wir- Gefühl”) und gruppenspezifische Rollen, Normen und Werte ausbilden.“ (Gabler Wirtschafts- lexikon, Stichwort: Gruppe)
Nun da ein einheitliches Verständnis des Teambegriffs vorausgesetzt werden kann, wird in den nächsten Absätzen ‚Teamentwicklung’ näher erläutert und auch die dazugehörige Methode der ‚Moderation’ kurz dazu in Kontext gesetzt.
Die Kurzdefinition des Gabler Wirtschaftslexikons bezeichnet die Teamentwicklung als den „Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern.“ (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Teamentwicklung). Diese Definition verdeutlicht das von Horn-Heine aufgegriffene Element der „Selbstorganisation eines Teams“ (Stumpf & Thomas, 2003, S.301).
Im Coaching-Letter von V.I.E.L. Coaching + Training von 2004 findet sich eine weitere grund- legende Definition und nach dieser ist „Teamentwicklung […] in erster Linie ein Verände- rungs- und Wachstumsprozess einer Gruppe von Individuen, zusammengeführt oder zu- sammengefügt mit der Orientierung auf ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Auf- gabe. Mittels gezielter Teamentwicklung kann eine Gruppe eine deutliche Veränderung in Ihrem Selbstverständnis und in ihrem Leistungsverhalten erfahren.“ (Vgl. Coaching-Letter, V.I.E.L. Coaching + Training, 2004, S. 2). Dieser Ansatz enthält zusätzlich den Aspekt der Entwicklung von einer Gruppe zu einem Team hin, die durch die Teamentwicklung erreicht werden kann.
Zusammengefasst wird die Teamentwicklung im Folgenden verstanden als langfristige pro- zessorientierte Methode der Personalentwicklung auf Gruppenebene, die durch bestimmte methodische wie didaktische Ansätze versucht Gruppen zu Teams zu entwickeln, bzw. be- stehende Teams weiter zu optimieren. Ansatzpunkte sind dabei die oben genannten Unter- scheidungsmerkmale von Gruppen zu Teams (Vgl. Abb. 1) bzw. die jeweiligen spezifischen Anforderungen, die sich aus der Gruppenaufgabe ergeben. Die Teamentwicklung geschieht durch die Selbstorganisation des Teams, unter der Anleitung eines Teamleiters, gegebenen- falls initial oder bei Bedarf (z.B. Mediation/ Konfliktlösung) mit der Unterstützung externer Berater/ Coaches.
Die Moderation spielt dabei im gesamten Verlauf der Teamentwicklung eine große Rolle, da „auch Teamarbeit […] effizient organisiert werden [muss].“ (Edmüller & Wilhelm, 2012, S. 5). Dabei dient Moderation als „Instrument, welches die Kommunikation in Teams in der Art und Weise unterstützt und ordnet, dass die Ressourcen der Teilnehmer bestmöglich zum Einsatz kommen. Sie ist weiterhin eine Arbeits- und Darstellungstechnik, die der Moderator in Ar- beitsgruppen, bei Konferenzen oder in ähnlichen Situationen einsetzt. Der Moderator bietet Hilfen methodischer Art zur Problemlösung oder auch Konfliktregelung an, ohne dabei inhalt- lich Stellung zu beziehen bzw. Partei zu ergreifen.“ (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Moderation). Wichtig ist dabei eine strukturierte, systematische und offene Vorgehensweise (Vgl. Edmüller & Wilhelm, 2012, S.6).
In einem Satz beschrieben, ist Personalentwicklung „die unternehmerische Funktion, die dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter die Qualifikation erhalten, die den derzeitigen und zukünfti- gen Anforderungen [der Arbeitsaufgabe] (Anm. des Autors) entspricht.“ (Olesch & Paulus, 2000, S. 12). Dabei „umfasst die Personalentwicklung (PE) das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unterneh- mensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Quali- fizierung von Humanressourcen zum Ziel haben.“ (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Per- sonalentwicklung).
Kombiniert man diese beiden Definitionen, wird deutlich erkennbar, dass die Personalent- wicklung eine übergeordnete unternehmerische Funktion ist, welche zur Aufgabe hat, Mitar- beiter den Anforderungen ihrer Aufgaben, die an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet sind, entsprechend, durch unterschiedliche Maßnahmen zu qualifizieren. Auch wird daraus ersichtlich, inwiefern die Teamentwicklung dabei als Maßnahme oder Me- thode der Personalentwicklung einzuordnen ist. Wenn nämlich eine für das Unternehmen wichtige Aufgabe in Teamarbeit gelöst werden soll2, stellt dies die Anforderung dar, die es durch Personalentwicklung zu bewältigen gibt. Das bedeutet also, dass die Teamfähigkeit sowie die zielführende Zusammenarbeit der Mitarbeiter gesteigert werden muss. Dies gilt es im Zuge einer Teamentwicklung schnell, wirtschaftlich und erfolgreich zu erreichen (Vgl. Olesch & Paulus, 2000, S. 93). Die Moderation wiederum dient dann als spezielle Methode zur Umsetzung der Teamentwicklung.
Die Personalentwicklung deckt zwei grundsätzliche Zielsetzungen ab. Zum Einen - aus un- ternehmerischer Sicht - stehen die Qualifikation und Bindung der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Dies dient dem unternehmerischen Hauptziel der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Zum Anderen stehen - aus Mitarbeitersicht - vor allem die Verbesserung der eigenen (berufli- chen) Chancen im und außerhalb des Unternehmens und der Aspekt der Selbstverwirkli- chung im Fokus. Diese Perspektiven sind jedoch nicht konträr sondern komplementär zu betrachten. Beide, sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen profitieren von guter, systema- tischer und kontinuierlicher Personalentwicklung, teilweise aus den gleichen Gründen (z.B. Erhöhung der Motivation), teilweise aber auch aus unterschiedlichen (Bindung des Mitarbei- ters vs. Erhöhung der persönlichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt) (Vgl. Gabler Wirtschafts- lexikon, Stichwort: Personalentwicklung / siehe auch Abb. 2 im Anhang).
Im Weiteren soll die Teamentwicklung näher betrachtet werden. Ausgehend von der oben entwickelten Definition, wird dabei vor allem auf Ziele, Methoden, Möglichkeiten und Grenzen der Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung eingegangen.
Die grundsätzlichen Zielrichtungen der Teamentwicklung werden aus Abb. 3 auf einen Blick ersichtlich:
Abb. 3: Grundsätzliche Zielrichtungen der Teamentwicklung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie bereits im Kapitel der Begriffsabgrenzung angeschnitten, bezieht sich die Teamentwick- lung sowohl auf die Weiterentwicklung einer Gruppe zu einem Team, was mit dem ersten geraden Pfeil verdeutlicht wird, als auch auf die Optimierung von bereits bestehenden Teams, wie der runde Pfeil anzeigt. Die gestrichelten Linien zeigen zudem auch schon eine Problematik an und zwar, dass die Grenze zwischen Team und Gruppe nie endgültig gezo- gen werden kann. Ein Team kann auch immer wieder zu einer Gruppe werden, wenn die Teamentwicklung nicht konstant oder mangelhaft ist (Vgl. von Eckardstein et al., 1999, S. 294).
Doch egal mit welcher grundsätzlichen Zielrichtung sich die Teamentwicklung im Einzelfall beschäftigt, zielen „Teamentwicklungsmaßnahmen […] [immer] darauf ab, die Teams (wieder) leistungsfähig zu machen und sie in ihrer Effizienz und ihrem sozialen Gefüge zu optimieren.“ (Von Eckardstein et al., 1999, S. 309). Da es nach der Bildung einer Gruppe ohne Unterstützung sehr lange dauern kann bis daraus ein leistungsfähiges Team entsteht, wenn es nicht sogar in den Anfangsphasen (auf die später detaillierter eingegangen wird) bereits scheitert, versucht die Teamentwicklung diesen Prozess als begleitende Funktion zu unterstützen (Vgl. Olesch & Paulus, 2000, S. 113ff).
Dazu gibt es diverse Anlässe, die Olesch und Paulus identifiziert und in grundlegende Berei- che eingeordnet haben: Teaminitialisierung, Standortbestimmung (z.B. bei Veränderungen) und Konfliktintervention und Mediation (Olesch & Paulus, 2000, S. 114ff), deren konkrete Zielsetzungen im Folgenden kurz dargestellt werden.
Bei der Teaminitialisierung kommt es vor allem darauf an „die ersten Phasen der Teament- wicklung bis zur Arbeitsfähigkeit zu verkürzen und abzusichern.“ (Olesch & Paulus, 2000, S. 114). Standortbestimmung bedeutet für das bestehende Team sich eine Auszeit zu nehmen, eine Ist-Analyse der Arbeitsaufgaben und Teamgegebenheiten durchzuführen und sich auf neue Herausforderungen hin auszurichten. Ziel ist es einen aktualisierten Maßnahmenplan zu erstellen, um besser auf zukünftige Anforderungen eingehen zu können. Der letzte Be- reich ist die Konfliktintervention bzw. Mediation, wobei das Ziel logischerweise der Abbau von Konflikten und die damit einhergehende Stärkung des Teamzusammenhalts ist (Vgl. Olesch & Paulus, 2000, S. 14ff).
In der vorangegangenen Definition des Begriffs Moderation wurde bereits deutlich, dass diese in der Teamentwicklung ein wichtiges Element darstellt. Im Folgenden soll die Rolle der Moderation als „Werkzeug“ für erfolgreiche Teamentwicklung dargestellt werden. Des Weiteren wird der typische Ablauf einer Moderation skizziert und im Anschluss die Rolle des Moderators herausgearbeitet.
„Moderation trägt“, laut Edmüller „dazu bei, die gesteckten Ziele mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen und Ressourcen wie Kreativität, Engagement oder Arbeitszeit optimal zu nutzen.“ (Edmüller & Wilhelm, 2012, S. 6). Sie soll dabei unterstützend im Hintergrund wirken, das heißt den Lösungsprozess gestalten, nicht aber direkt den Inhalt beeinflussen. Teilnehmeraktivierende Moderationsmethoden, wie z.B. die Mehrpunktfrage oder PAULA, sorgen dabei für den hohen Einsatz der Teilnehmer und im Hinblick auf Teams der einzelnen Teammitglieder. Dadurch und durch die Koordination durch den Moderator werden die Fä- higkeiten eines jeden gleichermaßen anerkannt und zur Erreichung des Gruppenziels ge- nutzt, „denn nur so gelingt es längerfristig, angesichts hoher Komplexität und Vernetzung fachlichen Know-hows unterschiedlichster Couleur wirkungsvolle Synergien zu stiften und dabei zugleich die Motivation der Teammitglieder auf einem hohen Niveau zu halten.“ (Coa- ching-Letter, V.I.E.L. Coaching + Training, 2004, S. 2). Die universalen Möglichkeiten der Moderation sollten nicht unterschätzt werden, da sie immer eingesetzt werden kann, wenn mehrere Personen zusammen ein Ziel erreichen sollen (Vgl. Edmüller & Wilhelm, 2012, S. 8). In der Teamentwicklung sollen die einzelnen Personen sich selbst durch das Kennenler- nen ihrer speziellen Fähigkeiten zu einem (besseren) Team formen, das heißt das Ziel, wel- ches es für die Gruppe/ das Team zu erreichen gilt, ist der Aufbau/ die Verbesserung des Teamerfolgs. Dieses Ziel kann und sollte, wie aus Edmüllers Aussage ersichtlich wird, auch durch Moderation unterstützt werden.
„Durch ein systematisches Vorgehen werden Menschen mit unterschiedlichen Stärken eingebunden.“ (Sperling & Wasseveld, 2002, S. 35). Der idealtypische Moderationszyklus läuft dabei nach folgendem Muster ab:
Abb. 4: Der Moderationszyklus (Vgl. Lernplattform, Thema 11)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wichtig ist hier vorab zu erwähnen, dass einzelne Phasen je nach Ist-Stand der Teilnehmer übersprungen werden können. Nachfolgend werden nun die einzelnen Phasen kurz näher erläutert, ohne dabei jedoch auf die einzelnen möglichen Moderationsmethoden einzugehen die den Rahmen bei Weitem sprengen würden.
Der Einstieg bildet als erster Teil ein enorm wichtiges Element des Zyklus. Ganz nach dem Motto „Der erste Eindruck zählt“, gilt es hier wichtige Voraussetzungen für die gesamte Mo- deration zu schaffen, was bereits im Vorfeld den Erfolg der Maßnahme ausschlaggebend mitbestimmt. Zum einen muss ein gegenseitiges Kennenlernen gewährleistet werden, wobei bereits erste ‚Spielregeln’ für die weiteren Schritte definiert werden können. Zum anderen muss eine grobe Orientierung über Ziele, Erwartungen, Ablauf, usw. gegeben werden. Hauptziel ist es ein möglichst angenehmes und förderliches Arbeitsklima herzustellen (Vgl. Edmüller & Wilhelm, 2012, S. 31ff / Der Moderationszyklus, Lernplattform, S. 23f). Diese Phase ist besonders im Hinblick auf die Moderation einer Teamentwicklungs-Sequenz äu- ßerst wichtig, unter Anderem da das Kennenlernen den ersten Schritt zur Aufgaben- und Rollenverteilung darstellt, der essentiell für die weiteren Phasen der Teamentwicklung sind. Auch die grobe Festlegung des gemeinsamen Team-Ziels, welches laut Definition den Un- terschied zur Gruppe ausmacht, geschieht während des Einstiegs.
[...]
1 Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.
2 Dies hängt speziell von der Art der Aufgabe ab, wobei auf die spezifischen Merkmale ‚teamarbeitsgeeigneter’ Aufgaben im Laufe dieser Studienarbeit, aufgrund des begrenzten Umfangs, nicht näher eingegangen wird.
