1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2 Grundsätze des Balanced Scorecard Modells
2.1 Allgemeiner Aufbau
2.2 Perspektiven
2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2 Kundenperspektive
2.2.3 Interne Prozessperspektive
2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Prozesse der BSC Entwicklung
3 BSC-Anwendung in einer Polizeibehörde
3.1 Ausgangspunkt
3.1.1 Der Leitbildgedanke
3.1.2 Leitbild der Hessischen Polizei
3.3.3 Veränderung des BSC-Ansatzes
3.2 Besonderheiten
3.3 Implementierung der Balanced Scorecard
3.3.1 Chancen
3.3.2 Risiken
3.3.3 Spezialfall Behörde
3.4 Beispielhafte Darstellung für eine Polizeibehörde
4 BSC im Kontext von EFQM
4.1 Das EFQM-Modell
4.2 Abgrenzung EFQM-BSC
4.3 Verbindung EFQM – BSC
4.3.1 Von der EFQM-Analyse zur BSC
4.3.2 Von der BSC zur EFQM-Analyse
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
In der heutigen Zeit sieht sich die öffentliche Verwaltung immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen ausgesetzt. Neue Konzepte zur Steuerung einer Behörde werden diskutiert und die Ausrichtung und Priorisierung der Aufgabenwahrnehmung ändert sich. Und neue Probleme müssen bewältigt werden.
Diesem Wandel ist die Organisation Polizei als öffentliche Institution ebenfalls ausgesetzt. Speziell während meines Studiums an der Hochschule für Polizei und Verwaltung (HfPV) in Kassel und meiner Tätigkeit als Polizeibeamter wurde mir der stets wachsende Veränderungsdruck auf die Institution Polizei verdeutlicht und die damit verbundene Problemstellung bewusst.
Der Versuch die öffentliche Verwaltung weg von der bloßen Verwaltungstätigkeit hin zu einem Dienstleister für den Bürger zu entwickeln zeigt nicht nur in den Reihen der Polizeibehörde schon längst bekannte Probleme auf, welche sich nun größer darstellen, als es zuvor angenommen wurde. Vor allem der Vorwurf einer fehlenden strategischen Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung kann in Teilen als begründet angesehen werden und bedarf einer Lösung. Weiterhin werden Probleme in den Reihen der Mitarbeiter in Bezug auf Entwicklung, Führung und Motivation deutlich, welche sich mit der Zeit immer stärker ausprägen. Es hat in den letzten Jahrzehnten eine Entfernung der Verwaltungsspitze von den Mitarbeitern auf der mittleren und unteren Führungsebene stattgefunden, welcher nur sehr langsam und in kleinen Teilen begegnet wird.
In diesem Kontext diskutiert die vorliegende Seminararbeit die Übertragbarkeit des Balanced Scorecard Ansatzes auf die öffentliche Verwaltung, speziell auf eine Polizeibehörde.
Der von Strategie und Kennzahlen geprägte BSC-Ansatz könnte eine Möglichkeit darstellen, den angesprochenen Probleme innerhalb einer Polizeibehörde zumindest entgegenzuwirken und den ersten Schritt in die Richtung einer auf der einen Seite nach außen modern ausgerichteten Behörde und auf der anderen Seite einer innerbehördlichen Annäherung zwischen Führungsspitze und den Mitarbeitern zu schaffen.
Diese Arbeit soll Vor- und Nachteile einer Umsetzung der Balanced Scorecard aufzeigen und dem Leser ein Problemverständnis vermitteln, welches einer tiefer-gehenden Betrachtung des Problems als Diskussionsbasis dienen soll.
Im Folgenden wird der Balanced Scorecard Ansatz dargestellt und aufgeschlüsselt, um eine gemeinsame Basis für die weitere Diskussion zu schaffen.
Weiterhin wird beleuchtet, welche Besonderheiten die Umsetzung der Scorecard in der öffentlichen Verwaltung zu beachten sind und was speziell eine Polizeibehörde für Voraussetzungen mitbringt. Es soll beispielhaft gezeigt werden, welche Perspektiven und Kennzahlen eine Polizeibehörde entwickeln könnte um ihre Strategie umsetzen zu können.
Nachfolgend soll erörtert werden, wie sich die BSC in das EFQM-Modell für Excellence einordnen lässt bzw. welche Vorteile eine Verknüpfung der BSC mit dem EFQM-Modell haben könnte.
Das Fazit fast noch einmal zusammen, ob die BSC ein geeignetes Werkzeug für den Umgang mit den angesprochenen Problemen innerhalb einer Polizeibehörde darstellt.
Bei der Balanced Scorecard, welche man frei übersetzt als „ausgewogener Berichtsbogen“ bezeichnen kann, handelt es sich um ein Management- bzw. Steuerungstool einer Organisation zur Umsetzung der Unternehmensvision und –strategie in ein System von strategischen Zielen, sowie die Konkretisierung dieser strategischen Ziele durch operative Maßnahmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
entnommen aus: (Gabler Wirtschaftslexikon)
Dabei stehen Unternehmensvision und –strategie im Mittelpunkt eines jeden BSC-Konzepts. Kaplan und Norton gehen bei ihrer theoretischen Abhandlung davon aus, dass die Vision und/oder Strategie in den Unternehmen zumindest latent vorhanden sei. Diese seien jedoch meist zu abstrakt formuliert und in der Praxis eher schlecht handhabbar[1]. Mit Hilfe der Balanced Scorecard sollen nun Strategie und Vision des Unternehmens in operative Größen umgesetzt werden. Zu diesem Zweck werden messbare und kontrollierbare Kennzahlen entwickelt, welche eine strategische Steuerung der Organisation ermöglichen[2]. Die entwickelten Kenn-zahlen beruhen auf verschiedenen Perspektiven.
Kaplan und Norton haben sich in ihren Werken auf vier Perspektiven festgelegt: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern-und Entwicklungsperspektive bzw. Potenzialperspektive.[3]
Die Finanzperspektive bildet die finanziellen Erwartungen an die Organisation aus der Sicht der Stakeholder ab. Diese Perspektive zielt auf den materiellen Erfolg der Strategie ab[4]. Bei der klassischen BSC steht die Finanzperspektive an oberster Stelle, da diese die Interessen eben der Anteilseigner repräsentiert.
Die zweite Perspektive wird von Kaplan und Norton als Kundenperspektive bezeichnet und beinhaltet Ziele, welche zur finanziellen Zielerreichung beitragen sollen. Dabei wird der Fokus auf den Kunden der Organisation gelegt, d.h. Kundenstruktur sowie Kundenanforderungen stehen im Mittelpunkt und es wird die Frage aufgeworfen, ob und welche Kunden wie bedient werden müssen bzw. was die Kunden von dem Unternehmen erwarten.
Hier werden die vorhandenen bzw. noch benötigten kritischen Prozesse in den Vordergrund gestellt, welche zum Erreichen der Unternehmensstrategie besonders wichtig sind. Es handelt sich hierbei also um Ziele innerhalb der Prozesse (der Prozessstruktur) des Unternehmens.
Hier wird das Augenmerk auf diejenigen Faktoren gelegt, welche dem Unternehmen langfristig die Innovationsfähigkeit und personelle Entwicklung der Mitarbeiter sichert. Ziel ist es Potenziale zu entwickeln, um auch in der Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Es werden sowohl materielle als auch immaterielle Ressourcen mit einbezogen.[5]
Es muss in der Organisation von vorn herein klar sein, dass die Entwicklung einer Balanced Scorecard kein Schnellschuss sein kann, sondern Zeit und Engagement benötigt. Es ist durch den gesamten Entwicklungsprozess hindurch ein Rückhalt des Top-Managements unabdingbar. Ohne dies wird die BSC nur zu einem weiteren nutzlosen Tool ohne Leben innerhalb der Organisation. Weiterhin ist für ein Gelingen des BSC-Projekts eine in weiten Teilen funktionierende Unternehmenskommunikation erforderlich, da großer Abstimmungsbedarf besteht (dies nicht nur innerhalb der Führungsetage). Zwar handelt es sich bei der Einführung der BSC größtenteils um ein top-down Modell, jedoch wird immer wieder ein Feedback der Mitarbeiter auf jeder nachfolgenden Eben benötigt, um die Umsetzung gelingen zu lassen und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen (bottom-up).
Voraussetzung ist weiterhin, dass Vision und Strategie des Unternehmens klar formuliert sind, da die Balanced Scorecard grundsätzlich kein Instrument der Strategiefindung sondern der Strategieumsetzung ist[6]. Es müssen also klare Vorstellungen über die Ziele der Organisation vorherrschen. Dieser Prozess der Findung ist, eben weil es sich um die Strategiefindung bzw. strategische Ausrichtung des Unternehmenns handelt, Aufgabe der Unternehmensführung[7]. Instrumente, welche diesen Findungsprozess unterstützen sind zum Beispiel Workshops oder Einzelinterviews des Top-Managements.
Im nächsten Schritt muss sich darüber verständigt werden, welche Perspektiven die zukünftige Balanced Scorecard abbilden soll. Zwar gibt es von Kaplan und Norton eine „Grund-Scorecard“ mit den vier oben erwähnten Perspektiven, jedoch muss die zu erstellende BSC auf jede Organisation und deren Besonderheiten abgestimmt werden. So kann es zum Beispiel nötig sein, dass sogar fünf Perspektiven in der Scorecard abgebildet werden müssen. Umfeld/Image, Qualität und Innovation könnten weitere Perspektiven der zukünftigen Scorecard darstellen. Bei der Gestaltung lassen auch Kaplan und Norton den Architekten der eigenen BSC großen Freiraum.
[...]
[1] Vgl. Kaplan/Norton, 1992
[2] Vgl. Kaplan/Norton, 1992, S.71ff.
[3] Vgl. Bergmann, 2004, 231ff.
[4] Vgl. Horrváth/Partner, 2003, S.27 f.
[5] Vgl. Horvárth/Gaiser, 2004, S.28 ff.
[6] Vgl. Horváth 2000, S.125
[7] Vgl. Wehling 2001, S.155
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