Für große Teile der Wirtschaft lässt sich feststellen, dass der Vertrieb von Produkten heute eine mindestens ebenso wichtige Aufgabe darstellt wie deren Herstellung. Die stetige Rationalisierung in der Produktion führt dazu, dass die dort anfallenden Kosten häufig bereits sogar hinter den Kosten der Distribution zurückstehen. Diese Entwicklung macht die Bedeutung des Handels deutlich, dem gesamtwirtschaftlich gesehen eine entscheidende Rolle im Vertrieb zukommt. Das mittlerweile erreichte Verhältnis von Distributionskosten zu Produktionskosten macht deutlich, welche Bedeutung eine geeignete Informationsgrundlage für die Steuerung des Vertriebs im Allgemeinen und für die Steuerung von Handelsunternehmen im Speziellen hat.
In den letzten Jahren wurde eine Fülle von neuen Lösungsansätzen zur Steigerung der Wettbewerbsstärke von Unternehmen vorgestellt. Konzepte wie TQM, ECR, Business Process Reengineering, Category Management - um nur einige zu nennen - gewinnen zunehmend an Bedeutung.
Vor diesem Hintergrund verfolgt diese Arbeit im wesentlichen zwei Ziele: Einerseits soll sie ein Performance-Measurement-Konzept (PM-Konzept) auswählen und derart gestalten, dass es den Anforderungen eines Handelsunternehmens entspricht. Andererseits soll der Gestaltungsprozess eines PM-Konzeptes am Beispiel eines realen Unternehmens (Rewe KGaA) dargestellt werden.
Die Arbeit ist in vier Hauptkapitel (ausgenommen des ersten einleitenden Kapitels) untergliedert. Kapitel 2 befasst sich mit der Situation des Handels. Hier werden anfangs die Strömungen, die den Handel derzeit prägen und in Zukunft prägen werden durchleuchtet. In diesem Kapitel wird gezeigt, dass die Berücksichtigung aktueller Trends für erfolgreiche Unternehmen von großer Wichtigkeit ist. Außerdem werden die speziellen Gegebenheiten der Handelsbranche, die bei der Gestaltung von PM-Konzepten zu berücksichtigen sind, erläutert. In Kapitel 3 wird aus mehreren alternativen PM-Konzepten das von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard-Konzept (BSC-Konzept) ausgewählt und den Gegebenheiten der Handelsbranche angepasst. Anschließend wird der Prozess der Erstellung einer BSC schrittweise behandelt. In Kapitel 4 wird anhand eines realen Unternehmens der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard beispielhaft demonstriert. In Kapitel 5 wird der Beitrag der BSC zur Unternehmenssteuerung zusammenfassend dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise
2 Handel als Untersuchungsobjekt
2.1 Abgrenzung des Begriffes Handel
2.2 Aktuelle Situation im Handel
2.2.1 Themen des Handels
2.2.2 Trends im Handel
2.2.2.1 Datawarehouse
2.2.2.2 Datamining
2.2.2.3 Category Management
2.2.2.4 Efficient Consumer Response (ECR)
2.2.2.5 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)
2.3 Spezifische Charakteristika des Handels im Hinblick auf die Gestaltung eines Performance-Measurement-Konzeptes (PM-Konzeptes)
2.3.1 Handel als Kombination von Sach- und Dienstleistungen
2.3.2 Dezentrale Leistungserstellung
2.3.3 Problem der Verbundwirkungen
2.3.4 Handelsleistung als Ergebnis der Outsourcing-Entscheidungen
2.3.5 Umweltdynamik im Handel
2.3.6 Zusammenfassung
3 Balanced Scorecard (BSC) als ein PM-Konzept im Handel
3.1 Wesentliche PM-Konzepte im Überblick
3.1.1 Vergleichende Beurteilung ausgewählter PM-Konzepte
3.1.2 Wahl der BSC als ein mögliches PM-Konzept für Handelsunternehmen
3.2 Konzeption einer BSC für den Handel
3.2.1 Idee und Grundlagen des BSC-Konzeptes
3.2.2 Perspektiven einer handelsorientierten BSC
3.2.2.1 Finanzperspektive
3.2.2.2 Kundenperspektive
3.2.2.3 Lieferantenperspektive
3.2.2.4 Prozessperspektive
3.2.2.5 Mitarbeiterperspektive
3.2.3 Schritte zur BSC-Entwicklung
3.2.3.1 Klärung der Strategie
3.2.3.2 Ableitung von strategischen Zielen
3.2.3.3 Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten
3.2.3.4 Festlegung der Maßgrößen und Zielwerte
3.2.3.5 Erarbeitung von strategischen Aktionen
3.2.4 Zusammenfassung
4 Gestaltung einer Balanced Scorecard (BSC) für die Rewe KGaA
4.1 Hintergrund der BSC-Einführung
4.2 Vorgehensweise bei der BSC-Entwicklung
4.2.1 Phase 1: Konkretisierung der Strategie – Unternehmensleitbild
4.2.2 Phase 2: Zielsuche zu den Perspektiven der BSC
4.2.3 Phase 3: Kontrolle der Vernetzung der Ziele
4.2.4 Phase 4: Erarbeitung von Maßgrößen und Zielwerte zu den strategischen Zielen
4.2.5 Phase 5: Erarbeiten der Aktionsprogramme
4.2.6 Phase 6: Gewichtung der Rewe-KGaA-BSC
4.3 Schwierigkeiten bei der Entwicklung der Rewe-KGaA-BSC
5 Abschließende Betrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das primäre Ziel, ein Performance-Measurement-Konzept (PM-Konzept) auszuwählen und an die spezifischen Anforderungen eines Handelsunternehmens anzupassen sowie den Gestaltungsprozess am Beispiel der Rewe KGaA konkret darzustellen.
- Analyse der aktuellen Marktsituation und Trends im Handel.
- Evaluation verschiedener PM-Konzepte zur Unternehmenssteuerung.
- Anpassung des Balanced Scorecard-Ansatzes an die Besonderheiten der Handelsbranche.
- Durchführung und Dokumentation eines BSC-Entwicklungsprozesses bei der Rewe KGaA.
Auszug aus dem Buch
2.3.2 Dezentrale Leistungserstellung
Ein weiteres wichtiges Merkmal des Handelsbetriebes liegt in der dezentralen Art seiner Leistungserstellung. So treten viele Handelsunternehmungen als Filialunternehmungen auf. Einige Prozesse werden zentral ausgeführt, andere dezentral. Zwar hat die Zentralisierung von Funktionen, hauptsächlich im Bereich der Beschaffung und der Logistik, insgesamt sicherlich zugenommen, dennoch verbleibt ein beachtlicher Teil der Handelsleistung „in der Fläche“. Handelsunternehmungen differenzieren sich zudem in ihrem Zentralisierungsgrad. Einige lassen einen Großteil der Warenströme über ein Zentrallager oder über Regionallager laufen, andere erhöhen den Anteil der Direktbelieferung vom Lieferanten zu den Verkaufsstellen; einige räumen den Filialen Rechte bei der Entscheidung über den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente ein (insbesondere bei der Sortiments- und Preisgestaltung), andere zentralisieren auch diese Bereiche.
Die Dezentralität der Leistungserstellung hat allerdings noch eine weitere Facette: Verglichen mit Industriebetrieben hat ein im Regelfall erheblich höherer Anteil der Mitarbeiter unmittelbaren oder zumindest mittelbaren Kundenkontakt. Folglich erscheint es in stärkerem Maße als in Industriebetrieben erforderlich, zum einen den Beitrag der Mitarbeiter zur Gesamtleistung zu messen, zum anderen aber auch aufzuzeigen, welche Handlungen zur Erhaltung und zum Ausbau der Mitarbeiterqualifikation und -motivation vorgenommen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise: Definition der Ziele zur Entwicklung eines PM-Konzepts für den Handel und Darstellung der methodischen Vorgehensweise.
2 Handel als Untersuchungsobjekt: Analyse der aktuellen Marktsituation, wichtiger Handelstrends und Identifikation handelsspezifischer Charakteristika für die PM-Gestaltung.
3 Balanced Scorecard (BSC) als ein PM-Konzept im Handel: Vergleich gängiger PM-Konzepte und Begründung der Wahl der Balanced Scorecard für den Handel sowie Darstellung ihrer Konzeption.
4 Gestaltung einer Balanced Scorecard (BSC) für die Rewe KGaA: Exemplarische Umsetzung des Entwicklungsprozesses der BSC in den sechs Phasen am Beispiel der Rewe KGaA.
5 Abschließende Betrachtung: Zusammenfassende Einschätzung des BSC-Entwicklungsprozesses und kritische Würdigung des Balanced Scorecard-Ansatzes für die Praxis.
Schlüsselwörter
Handelsmanagement, Performance Measurement, Balanced Scorecard, Rewe KGaA, Strategieentwicklung, Kundenbindung, Prozessoptimierung, Kennzahlensysteme, Unternehmenssteuerung, Filialisierung, Supply Chain Management, Mitarbeiterzufriedenheit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Auswahl und dem Entwurf eines Performance-Measurement-Konzeptes, das speziell auf die Bedürfnisse von Handelsunternehmen zugeschnitten ist.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Besonderheiten der Handelsbranche, wie die Kombination von Sach- und Dienstleistungen, dezentrale Leistungserstellung sowie die Integration von Kunden- und Lieferantenperspektiven in ein Steuerungssystem.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist einerseits die theoretische Adaption eines Performance-Measurement-Konzeptes an den Handel und andererseits die praktische Demonstration des Entwicklungsprozesses am Beispiel der Rewe KGaA.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein systematischer Entwicklungsprozess angewandt, der auf Workshops und der Anwendung des Balanced Scorecard-Modells basiert, um strategische Ziele in messbare Kennzahlen zu überführen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Handel als Untersuchungsobjekt, bewertet verschiedene PM-Konzepte, konzipiert eine handelsorientierte BSC und führt die praktische Anwendung in sechs Phasen bei der Rewe KGaA durch.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Handelsmanagement, Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Kennzahlensteuerung, Kundenbindung, Prozessorientierung und Personalqualität.
Warum ist die Dezentralität im Handel für ein PM-Konzept kritisch?
Da viele Handelsunternehmen als Filialbetriebe organisiert sind, muss das PM-Konzept sowohl zentrale strategische Vorgaben abbilden als auch die Leistungsfähigkeit der einzelnen Filialen in der Fläche erfassbar machen.
Welche Rolle spielt die Mitarbeiterperspektive bei der Rewe KGaA?
Da im Einzelhandel die Mitarbeiter direkten Kundenkontakt haben, ist ihre Qualifikation und Motivation direkt mit der Servicequalität und dem Unternehmenserfolg korreliert, weshalb sie eine der vier bzw. fünf zentralen BSC-Perspektiven darstellt.
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- Vitali Tschursin (Author), 2002, Auswahl und Gestaltung eines handelsorientierten Performance-Measurement-Konzeptes, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/25890
