Einführung
Die ständig steigende Komplexität der Unternehmensumwelt und der zunehmende Druck durch die Globalisierung zwingt Unternehmen, zu lernen sich anzupassen. Ein Unternehmen muss auf seinem Gebiet besser als die oft internationale Konkurrenz sein. Dies bedeutet, alle Ressourcen sind für das Unternehmensziel einzusetzen.
Das alleine reicht jedoch noch nicht aus. Auch das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren, das System, muss berücksichtigt werden. Dies bedingt eine ganzheitliche, systematische Sichtweise auf Organisationen und damit auf Unternehmensprozesse.
Die Geschäftsprozesse sind das Rückgrat einer Organisation. Prozessorientierung ist mehr als die Ablauforganisation. Prozessorientierung basiert auf einer ganzheitlichen
Philosophie, welche die Faktoren Kunden, Mitarbeiter und Systeme integriert.(1)
Gleichzeitig wird die Steigerung des Unternehmenswertes eine immer
anspruchsvollere und unverzichtbare Aufgabe, von der keineswegs nur die Kapitalgeber, sondern auch Management und Mitarbeiter profitieren. Es bedarf Aufschluss über Werttreiber, die Unternehmen beeinflussen müssen, um ihren Wert gezielt positiv verändern zu können.(2) Daraus evolviert die Frage, wie man um dieser
Aufgabe gerecht zu werden, den Unternehmenswert auf einzelne Teileinheiten herunterbricht, um deren Wertbeitrag zu ermitteln.
Aus der zunehmenden Prozessorientierung und der Wertorientierung ergibt sich die Frage, wie sich Wertbeiträge für Prozesse ermitteln lassen.
Zeitalter des e-Business entstehen neuartige Produkte und Dienstleistungen in modernen Unternehmen. Der durch die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) ausgelöste Wandel verursacht eine Wirtschaftsrevolution, so dass in diesem
Zusammenhang immer häufiger von einer digitalen Wirtschaft gesprochen wird. Wesentliche Eigenschaften dabei liegen darin, dass nicht mehr für einen anonymen Massenmarkt produziert wird, sondern für einzelne Kunden mit individuellen Produkt -, Liefer- und Qualitätsanforderungen.(3) Dieser Wandel hat gravierende
Auswirkungen, die zu einem gesamtwirtschaftlichen Strukturwandel führen.(4)
[...]
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1 vgl. Murnleitner (2001)
2 vgl. o.V. (2001f)
3 vgl. Maier (2000), S. 10
4 vgl. Fröschle (1999), S. 548 f.
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
2 STEUERUNGSEBENEN IM WERTMANAGEMENT
2.1 Problemstellung und Relevanz
2.2 Portfoliosteuerung: Wertorientiertes strategisches Management
2.3 Geschäftssteuerung: finanzielle und operative Werttreiber als Bestimmungsfaktoren des Free Cash Flows
2.4 Prozesssteuerung: Leistungsindikatoren zur Prozessoptimierung
2.4.1 Prozesswertschöpfungsthematik in der Literatur
2.4.2 Abschließende Bewertung und Methodenbedarf
2.4.3 Optimierung der Geschäftsprozesse
2.4.4 Integration der Geschäftsprozesse im Sinne einer wertorientierten Gestaltung
3 WERTBEITRAG FÜR GESCHÄFTSPROZESSE
3.1 Problemstellung und Relevanz
3.2 Der Prozesswertbeitragsansatz (PWA) für die Ermittlung von Wertbeiträgen für Prozesse
3.2.1 Lösungsansatz für die PWA-Bestimmung
3.2.2 Die Verbindung zwischen FCF und Werttreibern - Der Werttreiberbaum als Systematik der Stellhebel des Unternehmens
3.2.3 Das Prozess-System als umfassende Betrachtungsweise des Unternehmens
3.2.4 Wirkungszusammenhänge zwischen Prozessen und Werttreibern
3.2.5 Anwendung des Lösungsansatzes an einem konkreten Beispiel
4 WERTMANAGEMENT IN DER PRAXIS
4.1 Problemstellung und Relevanz
4.2 Wertmanagement in der Robert Bosch Gruppe
4.2.1 Fakten und Zahlen der Robert Bosch Gruppe
4.2.2 Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der Robert Bosch Gruppe
4.3 Wertmanagement in der DaimlerChrysler AG
4.3.1 Fakten und Zahlen der DaimlerChrysler AG
4.3.2 Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der DaimlerChrysler AG
4.4 Wertmanagement in der Stinnes AG
4.4.1 Fakten und Zahlen zur Stinnes AG
4.4.2 Wertbeitragsermittlung bei der Stinnes AG
4.5 Zusammenfassung und vergleichendes Fazit
5 BEDEUTUNG DER LOGISTIK IM E-COMMERCE
5.1 Problemstellung und Relevanz
5.2 Neugestaltung der Logistik
5.3 Beschleunigung des Logistikprozesses
5.4 Kundenintegration in die Logistikprozesse
5.4.1 Unternehmensbezogene Wertesysteme
5.4.2 Produktbezogene Wertesysteme
5.4.3 Mehrwertesysteme
5.5 Electronic Supply Chain Management – e-SCM
5.6 Eignung des BSC-Ansatzes zur Leistungsmessung von Logistikprozessen
6 PROZESSWERTBEITRAGSERMITTLUNG AM BEISPIEL E-COMMERCE INDUZIERTER LOGISTIKPROZESSE
6.1 Problemstellung und Relevanz
6.2 Logistik-Werttreibersystem
6.3 Logistik-Prozesssystem am Beispiel des Prozesses „Vor-Ort-Auswahl“
6.4 Wirkungszusammenhänge zwischen Logistik-Pozessen und –Werttreibern im Rahmen eines Zahlenbeispiels
7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel der Arbeit ist es, ein theoretisches Konzept zu entwickeln, um den Wertbeitrag von Geschäftsprozessen auf den Unternehmenswert herunterzubrechen und messbar zu machen. Dabei wird insbesondere die Herausforderung adressiert, Wertorientierung und Prozessorientierung im Kontext des e-Commerce und moderner Logistik zu verknüpfen.
- Analyse und Strukturierung von Steuerungsebenen im Wertmanagement.
- Entwicklung des Prozesswertbeitragsansatzes (PWA) zur Ermittlung von Wertbeiträgen für Prozesse.
- Untersuchung von Wertmanagement-Praktiken in namhaften Großunternehmen.
- Transfer des PWA auf die speziellen Anforderungen von e-Logistikprozessen.
- Validierung der Ansätze durch qualitative und quantitative Fallbeispiele.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Lösungsansatz für die PWA-Bestimmung
Da heute fast ausschließlich von Investmentbanken und Unternehmensberatern die DCF-Methode der Unternehmensbewertung eingesetzt wird, sowie aufgrund der internationalen Relevanz dieser Methode, soll diese für die Bestimmung des Lösungsansatzes herangezogen werden. Der Unternehmenswert lässt sich, wie unter Kapitel 2.1 gezeigt, durch FCFs bestimmen, d.h. es ist eine Aufspaltung auf diese Teilgrößen möglich. Wie unter Kapitel 2.3. dargestellt bezeichnet Rappaport die übergeordneten Einflussgrößen auf den FCF als Werttreiber. Daraus folgt, dass ein Zusammenhang zwischen FCFs und Werttreibern besteht. Der Unternehmenswert kann folglich durch eine Gewichtung der Bedeutung der Werttreiber für den Unternehmenswert auf diese Werttreiber heruntergebrochen werden. Wie jedoch auch unter 2.3 gezeigt wurde sind finanzielle Werttreiber aufgrund ihres aggregierten Charakters wenig operationalisierbar. Aus diesem Grund soll hier auf operative Werttreiber abgehoben werden.
Zwischen diesen Werttreibern und den Geschäftsprozessen lassen sich Ursache-Wirkungszusammenhänge ableiten, da der Beitrag der Prozesse zur Erreichung der Unternehmensziele das Ziel der modernen Wertschöpfungsbetrachtung ist.
Der Einfluss von Prozessen und Produkten auf die einzelnen Werttreiber gibt die relative Bedeutung an. Die Ursache-Wirkungszusammenhänge stellen dar, welchen Beitrag der einzelne Prozess für die Veränderung verschiedener Werttreiber leistet und welchen Nutzen er daher hat. Daraus folgend, können sie auch für eine qualitative Bewertung der Prozesswertbeiträge herangezogen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG: Die Arbeit thematisiert die Herausforderung, unternehmensweite Wertorientierung mit der Prozessorientierung zu verknüpfen, insbesondere im Kontext von e-Business und Logistik.
2 STEUERUNGSEBENEN IM WERTMANAGEMENT: Dieses Kapitel erläutert Konzepte des Performance Managements und die Notwendigkeit, strategische Ziele über Portfolio- und Geschäftssteuerung bis hin zur Prozessebene zu operationalisieren.
3 WERTBEITRAG FÜR GESCHÄFTSPROZESSE: Hier wird der Prozesswertbeitragsansatz (PWA) als theoretisches Konzept entworfen, um Wertbeiträge für einzelne Geschäftsprozesse mittels Werttreiberbäumen und Prozess-Systemen messbar zu machen.
4 WERTMANAGEMENT IN DER PRAXIS: Die praktische Anwendung der Wertorientierung bei der Robert Bosch Gruppe, der DaimlerChrysler AG und der Stinnes AG wird analysiert und kritisch dem PWA gegenübergestellt.
5 BEDEUTUNG DER LOGISTIK IM E-COMMERCE: Dieses Kapitel bereitet die Anwendung des Konzepts auf e-Logistikprozesse vor, indem es die Veränderungen durch e-Commerce und moderne Logistikanforderungen analysiert.
6 PROZESSWERTBEITRAGSERMITTLUNG AM BEISPIEL E-COMMERCE INDUZIERTER LOGISTIKPROZESSE: Der PWA wird hier beispielhaft auf e-Logistikprozesse übertragen, inklusive einer quantitativen Berechnung zur Bestimmung des Prozesswertbeitrags.
7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Die Ergebnisse der Arbeit werden zusammengefasst und die Notwendigkeit unterstrichen, Prozesse konsequent auf die Steigerung des Unternehmenswertes auszurichten.
Schlüsselwörter
Wertmanagement, Prozesswertbeitragsansatz, PWA, Geschäftsprozess, Unternehmenswert, Free Cash Flow, Werttreiber, Logistik, e-Commerce, Supply Chain Management, Performance Management, e-Logistik, Wertorientierung, Prozesskostenrechnung, Unternehmenssteuerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie der Unternehmenswert auf einzelne Geschäftsprozesse heruntergebrochen werden kann, um deren spezifischen Beitrag zur Wertsteigerung zu ermitteln und zu optimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind das wertorientierte Performance Management, Prozessmanagement, die Analyse von Werttreibern sowie die Bedeutung der Logistik und des e-Commerce für die Wertschöpfung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines theoretischen Konzepts, des Prozesswertbeitragsansatzes (PWA), um Wertbeiträge für Geschäftsprozesse messbar zu machen und so die strategische Führungsebene mit der operativen Prozessebene zu verknüpfen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es werden Ansätze der Wertsteigerungsanalyse, Werttreiberbäume, die Prozesskostenrechnung sowie Methoden der BSC-Entwicklung und Wirkungsanalysen in einem theoretischen Modell kombiniert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden nach der theoretischen Fundierung der PWA-Methode drei Praxisbeispiele (Bosch, DaimlerChrysler, Stinnes) untersucht und anschließend die Anwendung des Konzepts auf Logistikprozesse im e-Commerce-Bereich detailliert durch ein Zahlenbeispiel dargestellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Wertmanagement, Prozesswertbeitrag, Werttreiber, e-Logistik, Supply Chain Management und Wertorientierung.
Warum ist die Unterscheidung zwischen finanziellen und operativen Werttreibern für die Prozesssteuerung wichtig?
Finanzielle Werttreiber sind oft zu aggregiert für die Steuerung der täglichen Arbeit. Operative Werttreiber hingegen sind beeinflussbar und dienen als direkt messbare Stellhebel für die Prozessoptimierung auf unterschiedlichen Organisationsebenen.
Wie wird im PWA der Wertbeitrag eines Prozesses bestimmt?
Der Wertbeitrag wird bestimmt, indem Wirkungszusammenhänge zwischen Prozessen und Werttreibern identifiziert, Gewichte für diese Beziehungen vergeben und die daraus abgeleiteten Einheiten (WTBE) durch Diskontierung auf den Zeitpunkt t=0 in den Unternehmenswert integriert werden.
- Quote paper
- Heidi Noller (Author), 2001, Wertmanagement - können Wertbeiträge für Prozesse ermittelt werden, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/2455
