Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen der Prozesskostenrechnung
2.1 Konzept der Prozesskostenrechnung
2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung
2.3 Erfolgsfaktoren und Problemfelder der Prozesskostenrechnung
3 Praxisrelevanz der Prozesskostenrechnung
3.1 Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung der Prozesskostenrechnung
3.2 Umsetzbarkeit der Prozesskostenrechnung bei der XXX
4 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Schematische Darstellung zur Bildung von Prozesshierarchien
In der Vergangenheit änderten sich die unternehmerischen Kostenstrukturen maßgeblich, wodurch herkömmliche Kostenrechnungsverfahren wie die Zuschlagskalkulation an Aussagekraft verlieren. Der Grund dafür liegt in dem Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten, der vor allem durch eine kapitalintensivere Produktion sowie der Ausweitung indirekterer Leistungsbereiche hervorgerufen wird.[1]
Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist eine Vollkostenrechnung und unterscheidet nicht zwischen variablen und fixen Kosten. Ziel ist es nicht, kurzfristig ausgerichtete Entscheidungen zu treffen, sondern vielmehr zu einem mittel- bis langfristig optimalen Entscheidungsverhalten zu gelangen, indem eine Untersuchung der Arbeitsprozesse durchgeführt wird. Die PKR zeigt hierbei exakt, welche Kosten in den Kostenstellen für welche Arbeitsprozesse anfallen, und erzeugt folglich vor allem eine Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen eines Unternehmens.[2]
Die PKR ist keine völlig neuartige Kostenrechnung. Sie wird lediglich eingesetzt um bestehende Systeme zu verbessern und zu verfeinern. Es wird sich der herkömmlichen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung bedient, welche in Kombination die Grundlage für die PKR bilden.[3]
In dieser Seminararbeit werden die Grundlagen, Aufgaben und explizit die Voraussetzungen der Prozesskostenrechnung dargestellt. Geprüft wird zum Ende dieser Arbeit die Anwendbarkeit der PKR am Beispiel des Investitionsgüterherstellers XXX.
Das Grundkonzept der PKR wurde entwickelt um die Verteilung der Gemeinkosten von den Einzelkosten zu lösen. Zur Erreichung dieses Ziels werden die Kosten der indirekten Unternehmensbereiche mit der Hilfe von Tätigkeitsanalysen auf anfallende Prozesse verteilt, wodurch der Allokationseffekt der Zuschlagskalkulation umgangen wird.
Der Ablauf der PKR lässt sich in fünf Phasen einteilen. Vor der Implementierung in einem Unternehmensbereich ist es notwendig die Hauptaktivitäten zu lokalisieren, aus denen dann im zweiten Schritt die Kostentreiber gebildet werden. Zur Bestimmung der Prozesskostensätze ist in der folgenden dritten Phase die Prozessmenge zu ermitteln. Mit Hilfe der im vierten Abschnitt bestimmten Kosten je Hauptaktivität ist es im abschließenden, fünften Schritt möglich die Prozesskostensätze zu errechnen.
Einzelne Teilprozesse werden zur Vereinfachung zu Hauptprozessen zusammengefasst, welche beispielsweise durch den abteilungsübergreifenden Durchlauf eines Produktionsauftrages gebildet werden.
Diese Prozesskostensätze gehen anschließend verursachungsgerecht in die Kalkulation ein. Möglich ist es zum Beispiel ein aufwändiges Produkt mit der doppelten Prozessmenge eines einfachen zu belasten, wenn die Bearbeitung im Vergleich zu einem Standardprodukt die doppelte Zeit in Anspruch nimmt.[4]
Grafisch lassen sich die Zusammenhänge der Tätigkeiten, Teil- sowie Hauptprozesse wie folgt darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Schematische Darstellung zur Bildung von Prozesshierarchien
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Remer, D. (2005), S. 31.
Wie die Grafik veranschaulicht, fließen einzelne Tätigkeiten in Teilprozesse ein, welche weiterhin in Hauptprozessen gebündelt werden. Hierbei ist es möglich, dass ein Teilprozess in mehrere Hauptprozesse eingeht, wobei lediglich die prozentuale Verteilung festzulegen ist.
Die leistungsmengenneutralen (lmn) Teilprozesse können auch im Konzept der PKR nicht verursachungsgerecht verteilt werden. Zu diesen Tätigkeiten können beispielsweise die Bewerberauswahl sowie die Abteilungsleitung gezählt werden. Den lmn Tätigkeiten fehlt ein entsprechendes Mengengerüst, wodurch eine Bildung von Kostensätzen nicht möglich ist, obwohl die verursachten Kosten als relativ prozessnah betrachtet werden können.[5]
Die lmn Teilprozesse werden in einem Kostenpool zusammengefasst und schließlich ähnlich der Zuschlagskalkulation auf die leistungsmengeninduzierten (lmi) Prozesse umgelegt. Somit gelingt es auch der PKR nicht jegliche angefallenen Kosten der tatsächlichen Verursachung zuzurechnen, jedoch wird der Anteil der zu verrechnenden Kosten auf ein akzeptables Maß reduziert. Eine gewisse Ungenauigkeit muss hierbei zugestanden werden, da andernfalls der Aufwand bei der Errechnung jeglichen Nutzen übersteigen würde.[6]
[...]
[1] Vgl. Remer, D. (2005), S. 4.
[2] Vgl. Schmidt, A. (1996), S. 192, 193.
[3] Vgl. Remer, D. (2005), S. 7.
[4] Vgl. Schneider, R. (1996), S. 32.
[5] Vgl. Remer, D. (2005), S. 33.
[6] Vgl. Küting, K. (1995), S. 94.
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