Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
2 Bestandsmanagement in Supply Chains
2.1 Grundmerkmale der Supply Chain
2.2 Die Bedeutung des Lagerbestands für eine Unternehmung
2.3 Maßnahmen zur effektiven Bestandsreduktion
2.3.1 Das Just-In-Time-Konzept (JIT)
2.3.2 Das KANBAN-Prinzip
2.3.3 Das Konsignationslager
2.4 Grundlegende Problemfelder der Bestandsreduktion
3 Die Einflüsse der aktuellen Finanzkrise auf das Bestandsmanagement des Center of Excellence Electronic der XXX
3.1 Die Subprimekrise und ihre Ausweitung zur weltweiten Finanzkrise
3.2 Die Auswirkungen der Finanzkrise auf die XXX und die Supply Chain des Center of Excellence Electronic
3.3 Konkretisierung am Beispiel des Kunden YYY
4 Bewertung des Ist-Zustandes und Verbesserungsoptionen
4.1 Nutzen der Vorgehensweise bei XXX
4.2 Verbesserungsvorschläge und Realisierungschancen
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang A
Anhang B
Anhang C
Anhang D
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Liefernetzwerk
Tabelle 1: Die Vorteile des Konsignationslagerkonzepts
2008 und 2009 erschütterte die weltweite Finanzkrise die globale Wirtschaft. Ausgehend vom zusammenbrechenden US-Immobilienmarkt weiteten sich die Krisenmeldungen und Hiobsbotschaften schnell und umfassend aus. Die Bilanz der Krise ist erschreckend: Banken stehen vor enormen Problemen der Refinanzierung aber auch viele private Anleger, die ihr Geld in vermeintlich sichere Anlagearten optimal investiert sahen, mussten enorme Verluste hinnehmen.[1] Sehr schwer trifft die Krise aber vor allem die Automobilhersteller und damit auch ihre Zulieferer. Ihnen werden nur noch unter strengen Auflagen und mit hohen Aufschlägen Kredite gewährleistet.[2] So hat auch die XXX als führender Technologielieferant für die weltweite Nutzfahrzeugindustrie schwer mit den kurzfristigen Bedarfrückgängen der Hersteller zu kämpfen. Zu den Folgen bei XXX gehören ins Besondere enorme Material-Überbestände.[3] Damit gewinnt das Bestandsmanagement zunehmend an Bedeutung. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich entsprechend mit der Finanzkrise und ihren Bestandsfolgen bei XXX, veranschaulicht am Elektronikbereich.
Im ersten, theorielastigen Teil soll der Leser ein generelles Verständnis zum Bestandsmanagement erhalten. Dazu wird als Ausgangspunkt ein Überblick über die Supply Chain vermittelt. Zudem wird auf die Eigenschaften des Lagerbestands Bezug genommen, um anschließend das Ziel der Bestandsreduktion zu erläutern. Zu diesem Zwecke werden die drei Methoden Just-In-Time, KANBAN und Konsignationslager vorgestellt. Auch sollen die Schwierigkeiten, die mit der Bestandsreduktion zusammenhängen, charakterisiert werden.
Im zweiten Teil der Arbeit soll ein praktischer Bezug des Themas stattfinden. Dazu beinhaltet dieser Teil zunächst eine Darstellung der Subprimekrise, um einen Einblick über die umfassenden Ereignisse am Kapitalmarkt zu erhalten. Im Anschluss werden die Auswirkungen der Krise auf das Bestandsmanagement der XXX und des Center of Excellence Electronic(CE-E) veranschaulicht und an dem konkreten Beispiel des Kunden YYY demonstriert.
Zuletzt soll die Arbeit die Lösungsansätze der XXX zum vorangegangenen Beispiel der YYY-Problematik zusammenfassen aber auch neue Lösungsansätze zu dem Thema sowie zu der Optimierung des Bestandsmanagements der XXX und besonders des CE-E liefern.
Die betrieblichen Kernfunktionen der Logistik umfassen Beschaffung Produktion, Distribution und Entsorgung.[4] Die Informationslogistik ist in diesem Zusammenhang als Bindeglied zu verstehen, welches die Informationsversorgung sichert.[5]
In klassischen Theorien der Betriebswirtschaftslehre wird die Logistik nur auf eine einzelne Unternehmung bezogen. Mitte der 80er Jahre jedoch thematisierte Houlihan in seiner Arbeit die integrative Sichtweise der Logistik unter der Bezeichnung Supply Chain.[6] Supply Chain ist folglich als „Wertschöpfungsnetzwerk“[7] zu verstehen, wobei diverse Vorprodukte über mehrere Stufen von Zulieferern bezogen, zu Endprodukten verarbeitet und schließlich über einen mehrstufigen Distributionsprozess unter Einsatz von verschiedenen Lager- und Handelsstufen an die Endkunden ausgeliefert werden.[8]
Die folgende Abbildung soll die Struktur einer solchen Supply Chain darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Liefernetzwerk
Quelle: Vahrenkamp, R. (2007), S. 26.
Das fokale Unternehmen steht im Zentrum, da es mit seiner starken Stellung im Netzwerk eine Kontrollposition annimmt. Dies könnte z.B. ein Original Equipment Manufacturer (OEM) sein. Die Lieferanten sowie auch die Endkunden gruppieren sich in Lieferanten erster und zweiter Stufe bzw. Abnehmer erster und zweiter Stufe.[9]
Aus der Struktur der Supply Chain kann man schließen, dass der Wettbewerb nicht zwischen den einzelnen OEMs stattfindet, sondern zwischen den verschiedenen Logistikketten zu verstehen ist. Der Kunde wählt zwischen den Produkten der diversen Logistikketten. Ergo sind die Aktivitäten aller Supply Chain-Mitglieder an der Nutzenmaximierung des Endkunden beteiligt.[10] Zu beobachten ist aber auch, dass ein Mitglied eines logistischen Netzwerks auch gleichzeitig in einer anderen Supply Chains mitwirken kann. Demzufolge ist die Aussage zum Wettbewerb zwischen Supply Chains nur bedingt zielführend.[11]
Das Supply Chain Management hat es sich zur Aufgabe gemacht die beschriebenen Lieferketten zu organisieren und zu steuern mit dem Ziel für ein Unternehmen das globale Optimum seiner Supply Chain zu erreichen.[12]
„Bestände werden mittel- oder unmittelbar im Produktionsprozess verwendet oder (internen und externen) Kunden übergeben, und stellen somit eine zeitliche Überbrückung zwischen Angebot und Nachfrage dar“.[13] Aufgabe der Logistik ist es mit minimalen Vorräten/Beständen die Lieferfähigkeit zu gewährleisten.[14]
Bestände haben unterschiedliche Gründe. Sie fangen z.B. mithilfe ihrer Pufferfunktion Produktion- und Absatzschwankungen auf, schaffen Sicherheit bei Störungen in der Beschaffung oder Produktion und fördern eine gleichmäßige Auslastung der Fertigungskapazitäten.[15] Allerdings ist die Bevorratung von Gütern auch mit Nachteilen verbunden. So kann es sein, dass Güter mit beschränkter Lagerfähigkeit verderben oder veraltern sowie beschädigt oder zerstört werden.[16]
Vor allem ist nicht zu vergessen, dass Bestände Kapital binden.[17] Betriebswirtschaftliche Statistiken belegen, dass durchschnittlich 13% des Umsatzes in Beständen gebunden ist. Damit wird auch der Gewinn durch die Bestände beeinflusst. Das zeigt sich darin, dass bei einem Unternehmen mit 3% Umsatzrendite die Renditewirkung von 3% Bestandskostenreduzierung der einer Umsatzsteigerung von 20% entspricht. Auch würden die liquiden Mittel eines Unternehmens bei einer Halbierung der Bestände um ca. 20% steigen. Das dadurch freigesetzte Umlaufvermögen könnte sinnvoller investiert werden.[18] Schließlich ist das Ziel eines gewinnorientierten Unternehmens, die Erwirtschaftung einer maximalen Verzinsung für das eingesetzte Kapital.[19]
Die JIT-Beschaffung ist ein unternehmensübergreifendes Konzept mit dem Hauptziel nicht wertschöpferische Aktivitäten minimal zu halten.[20] Das Konzept ist durch eine Vereinfachung und Rationalisierung der unternehmensinternen und -externen Material- und Informationsflüsse geprägt.[21] Die Flüsse sind dabei eng miteinander verknüpft, wobei der Informationsfluss jedoch zeitlich vorgeschaltet ist und sich in entgegengesetzter Richtung auf der gleichen Ebene bewegt. Es entstehen folglich selbststeuernde Regelkreise.[22]
Man spricht bei JIT von einer produktionssynchronen Beschaffung, da sich der Abnehmer seinen Materialbedarf täglich oder sogar mehrmals täglich vom Zulieferer direkt an die Linie anliefern lässt.[23] Mit Wareneingang geht das Material in die Bestandsverantwortung des Abnehmers ein.[24]
Die Realisierung von JIT ist mit einer beiderseitigen Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Zulieferer verbunden. So werden bei der Auswahl des Zulieferers Kriterien wie Preis, Qualität, Zuverlässigkeit, Service aber auch Anpassungsfähigkeit betrachtet. Es ist auch vorteilhaft, wenn sich das Werk des Lieferanten in räumlicher Nähe befindet.[25]
Die JIT-Beschaffung beinhaltet sowohl Vorteile als auch Risiken für Abnehmer und Zulieferer. So ist die JIT-Belieferung seitens der Lieferanten oft mit erheblichen Investitionen in Datenvernetzungssystemen oder flexiblen Technologien verbunden. Einwandfreie Qualität der Teile und absolute Lieferzuverlässigkeit setzen die Zuliefererindustrie zusätzlich unter Druck. Auch entsteht ein Konkurrenzkampf auf dem Anbietermarkt, denn es wird neben höchster Flexibilität auch eine preisgünstige Fertigung erwartet. Positiv wirkt sich die JIT-Steuerung auf die Zuliefererbetriebe beispielsweise durch das geforderte Know-how aus, wodurch der Zulieferer zu einem Entwicklungspartner wird. Zudem bestehen auf Grund der engen Zusammenarbeit meist längerfristige Verträge zwischen Abnehmer und Zulieferer. Auch kann die Minderung der Eigenfertigung bei den Abnehmern zur Erhöhung der Wertschöpfung bei den Zulieferern beitragen und so bei entsprechender Auftragslage die Entstehung neuer Arbeitsplätze fördern.[26]
Die Vorteile der JIT-Beschaffung liegen für den Abnehmer sowohl bei der Erhöhung der Flexibilität in der Fertigung als auch bei der Reduktion der Lagerbestände und der Lagerflächen.[27] Außerdem kann die Durchlaufzeit verbessert werden und die daraus resultierende Produktivität kann darüber hinaus die Mitarbeitermotivation stärken. Den Vorteilen stehen aber auch wieder Risiken gegenüber. Beispielsweise gerät der Abnehmer in die Abhängigkeit vom Lieferanten. Es ist ebenso möglich, dass die Transportkosten durch die erhöhte Anzahl der Lieferungen steigen und auch nimmt die ökologische Belastung durch das erhöhte Transportaufkommen zu.[28]
KANBAN ist eine japanische Beschaffungsstrategie, die auf der Grundidee von Just-In-Time aufbaut und zur Realisierung der produktionssynchronen Beschaffung dient.[29] Die Materialbereitstellung wird hierbei nach dem Holprinzip geregelt, d.h. sie erfolgt nachfrageorientiert.[30]
Hilfsmittel des KANBAN-Systems sind genormte Transportbehälter, an denen Laufkarten (KANBAN = japanisch für Karte) angebracht sind.[31] Auf den Karten sind Informationen zum jeweiligen Material wie z.B. Teile- und Abnehmerdaten, Bestellmenge, Transport etc. vermerkt. Die Karten dienen als Steuerungsinstrument.[32] Sobald Material gebraucht wird, weil ein Mindestbestand unterschritten wird, wird ein Beschaffungsauftrag bei der liefernden Stelle ausgelöst. Damit erfolgt eine Lieferung auf Abruf. Wichtig ist, dass die Bestände je Fertigungsstufe so berechnet sind, dass ihre Reichweite länger als die Wiederbeschaffungszeit ist. Man bezeichnet das KANBAN-Verfahren auch als Supermarkt-Prinzip, da die durch die Entnahme entstandene Lücke sofort wieder mit dem gleichen Artikel gefüllt wird.[33]
Die Einführung von KANBAN ist dann sinnvoll, wenn eine gleichmäßige Nachfrage besteht. Demgemäß weist auch der Kundenbedarf keine extremen Schwankungen auf. Daher handelt es sich bei KANBAN-Artikel nach der XYZ-Klassifikation meist um X-Artikel, welche durch eine große Kontinuität gekennzeichnet sind. Die XYZ-Klassifikation kann ergänzt werden durch eine ABC-Klassifikation, wobei die A-Artikel meist eine KANBAN-Beschaffung aufweisen, da bei diesen Materialien die Wertschöpfung am größten ist.[34]
[...]
[1] Vgl. Köhler, W. (2009), S. 41.
[2] Vgl. o.V. (2008b), http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/817/315706/text/#top.
[3] Vgl. XXX, X. (2009), Gespräch am 07.04.2009.
[4] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 81.
[5] Vgl. Syska, A. (2006), S. 141.
[6] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 24.
[7] Schönsleben, P. (2007), S. 13.
[8] Vgl. Tempelmeier, H. (2006), S. 10.
[9] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 26.
[10] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 27.
[11] Vgl. Tempelmeier, H. (2006), S. 12.
[12] Vgl. Piontek, J. (2003), S. 3.
[13] Wildemann, H. (2006), S. 2.
[14] Vgl. Koether, R. (2008), S. 24.
[15] Vgl. Ebel, D. (2008), S. 4.
[16] Vgl. Schönsleben, P. (2007), S. 11.
[17] Vgl. Schönsleben, P. (2007), S. 11.
[18] Vgl. Wildemann, H. (2006), S. 4ff.
[19] Vgl. Koether, R. (2008), S. 22.
[20] Vgl. Toomey, J.W. (2000), S. 171.
[21] Vgl. Ehrmann, H. (2005), S. 302.
[22] Vgl. Syska, A. (2006), S. 66.
[23] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 343.
[24] Vgl. Wildemann, H. (2006), S. 228.
[25] Vgl. Syska, A. (2006), S. 67.
[26] Vgl. Lempa, S. (1990), S. 46f.
[27] Vgl. Lempa, S. (1990), S. 94.
[28] Vgl. Ehrmann, H. (2005), S. 307.
[29] Vgl. Takeda, H. (2006), S. 191.
[30] Vgl. Wöhe, G. (2005), S. 434.
[31] Vgl. Toomey, J.W. (2000), S. 214.
[32] Vgl. o.V. (2009c), Folie 9.
[33] Vgl. Zibell, R.M. (1990), S. 75.
[34] Vgl. Schönsleben, P. (2007), S. 342.
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