1. Einleitung
2. Formale Strukturen in Organisationen
3. Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
3.1. Das verhaltenswissenschaftliche Konzept der Organisation
3.2. Das Dilemma der begrenzten Rationalität
3.3. Mechanismen des richtigen Entscheidens in Organisationen
4. Neoinstitutionalismus
4.1. Das neoinstitutionalistische Konzept der Organisation
4.2. Die von Außen konstruierte Wirklichkeit
4.3. Isomorphismus
5. Der Vergleich
6. Literaturverzeichnis
In der vorliegenden Arbeit sollen zwei Organisationstheorien mit dem Blick auf die Funktion der Formalstruktur von Organisationen verglichen werden. Die Frage ist also nicht die, nach der Entstehung von Normen und Regeln, sondern wozu diese benötigt werden. In den klassischen Organisationstheorien (zum Beispiel das Bürokratiemodell von Max We- ber oder der sogenannte Taylorismus) herrscht die Ansicht vor, dass formale Strukturen lediglich eine funktionalistische Komponente haben und also ausschließlich zur effizienten und effektiven Zielerfüllung bzw. Steuerung vorhanden sind. Im Mittelpunkt steht dabei stets die An- nahme des Vorhandenseins des richtigen und rationalen Handelns. Für diese Arbeit wurden zwei Theorien ausgewählt, die sich gegen das Konzept der perfekten Rationalität wenden. Auf diesem kleinsten gemeinsamen Nenner aufbauend wurden für den Vergleich die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie und die Neoinstitu- tionalistische Organisationstheorie herangezogen.
Im ersten Kapitel wird der Blick kurz auf den klassisch theoretischen Umgang mit formalen Strukturen gerichtet. Dabei steht die ursprüngli- che Funktion derer als Steuerungsmittel im Mittelpunkt. Im Folgenden wird dann mit Absicht auf eine anfängliche Grunddefinition des Begriffes der Organisation verzichtet, da es mit dem Potpourri an Organisations- theorien auch die verschiedensten Organisationsdefinitionen gibt. Den beiden hier verarbeiteten Theorien wird jeweils ein Kapitel gewidmet, in dem zu Beginn die Kerngedanken hinsichtlich Konzeption und Theorie formuliert werden (3.1. und 4.1.). Der Begriff der Organisation wird nur soweit und ausgehend von der jeweiligen Theorie definiert, als das dieser Teil der Definition für die Gesamtheit der Arbeit eine Rolle spielt. Ausgeschlossen und auch nicht gewollt ist somit eine jeweils vollstän- dige, theorieabhängige Definition. In den darauf jeweils folgenden Ab- schnitten (3.2. und 4.2.) werden die der theoriebezogenen Definitionen von Organisationen zugrunde liegenden Denkweisen analysiert. Wäh- rend die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie auf dem Konzept der begrenzten Rationalität ihren Ansatz aufbaut und sich so- mit auf den individuellen Akteur innerhalb einer Organisation konzen- triert, blickt der Neoinstitutionalismus an die Grenzen der Organisation und nimmt das Wechselspiel von Organisationen ins Visier. In Abschnitt 3.3. und 4.3. werden dann die theoriespezifischen Instrumente der for- malen Struktur von Organisationen dargestellt. Abschließend erfolgt in Kapitel 5 ein zusammenfassender Vergleich bzw. eine Auswertung.
Bevor die beiden hier zu vergleichenden Organisationstheorien betrachtet werden, soll dem vorausgehend ein kurzer Einblick über den bisherigen Gebrauch bzw. über das klassische Verständnis hinsichtlich formaler Strukturen in Organisationen gegeben werden.
Niklas Luhmann benennt zwei Hauptpfeiler der formalen Organisation - einerseits die bewusste Zweckorientierung und andererseits den Begriff der Herrschaft (Vgl. Luhmann 1999: S. 32). Handlungen in Organisatio- nen sind mitunter bis ins Detail vorgeschrieben, um diese Zweckorien- tierung bzw. Leistungssicherung zu gewährleisten (Vgl. Kieser & Kubicek 1992: S.18). Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung gibt es eine strenge Hierarchie und eine klar strukturierte Kompetenzlinie. Aber nicht nur da, auch in privaten Organisationen gibt es eine Reihe festgeschriebener Muss-Instanzen. Die ersten soziologisch orientierten Organisationstheorien, lehnen sich im Umgang mit der Definition formaler Strukturen an die klassischen Organisationstheorien an. So wird unter der formalen Organisationsstruktur die „Gesamtheit aller formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination“ (Kieser & Kubicek 1992: S.18) verstanden. Das heißt, diese stets schriftlich fixierten Verfahrensrichtlinien wurden als Hilfsmittel bzw. System zur Steuerung von Leistungen und auch zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder definiert (Vgl. ebd. S.23). Als Beispiel können die Prüfungsordnung oder Studienordnung einer Universität genannt werden. Darin ist beispielsweise detailliert festgehalten, was die Studenten in welchem Zeitraum und in welcher Form zu leisten haben, um ihr Studienziel (Diplom, Bachelor, Master) zu erreichen. Das Regelwerk gilt für alle Studierenden der Universität. Regeln besitzen somit in ihrer Organisation Allgemeingültigkeit. Diese Allgemeingültigkeit lässt es letztendlich auch zu, dass Organisationsmitglieder unproblematisch austauschbar sind. Verlässt ein Mitglied mit einem bestimmten Aufgabenbereich die Organisation gewährleisten die formalen Strukturen ein einfaches und syste- matisches Einarbeiten des neuen Mitgliedes. Die Formalstruktur einer Organisation ist somit in erster Linie für den Selbsterhalt zuständig und ist so ein konstituierendes Merkmal jeder Organisation (Vgl. Kieser & Kubicek 1992: S.22).
In diesem Kapitel wird die Organisation von der verhaltenswissen- schaftlichen Entscheidungstheorie aus betrachtet. Dabei wird hinsicht- lich der Eingangsfrage vor allen Dingen das Augenmerk auf die Stellung von Personen in Organisationen gelenkt (3.1.). Es findet sich demnach keine ausführliche und vollständige Diskussion hinsichtlich der Definiti- on des Begriffes Organisation wieder, sondern lediglich ein Teil dieser wird betrachtet. Im Anschluss daran wird der Begriff der Entscheidung in den Mittelpunkt gerückt und erörtert, welches Problem das „richtige“ Entscheiden mit sich bringt (3.2.) und wie dieses in Organisationen gelöst werden kann (3.3.).
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie baut ihr Konzept auf der Organisationsdefinition von Chester Barnard auf. Dieser defi- niert in seinem Buch The Functions of the Executive 1 Organisationen als kooperative bzw. kollektive Systeme. „A formal organization is a sys- tem of consciously coördinated activities [...] of two or more persons“ (Barnard 1968: S. 73). Organisationen werden als Handlungssysteme verstanden, in denen mindestens zwei Personen agieren und die durch
In Deutschland 1970 erschienen unter dem Titel: Die F ü hrung gro ß er Organisationen. dieses bewusste Agieren bzw. Handeln Organisationen entstehen las- sen. Das heißt, nicht die handelnden Personen definieren die Organisa- tion, sondern deren Handlungen. „We shall exclude all of the social en- vironment [...] from the definition of organization“ (Barnard 1968: S 68). Ebenso wird die physische Umwelt, z.B. Maschinen in der Produktion, nicht in die Definition mit aufgenommen (Vgl. Barnard 1968: S.66 & 68). Ein weiterer wichtiger und sich zu anderen Definitionen abgrenzender Punkt ist Barnards Begriff der Organisationsmitglieder. Dazu „zählen alle Individuen, die koordinierte Beiträge zum Organisationsbestand leisten und dafür Gegenleistungen erhalten“ (Kieser 1995: S. 126). Es gehören also nicht ausschließlich die direkt im System handelnden Per- sonen, sondern auch die, die in der Organisation nicht direkt aktiven zu selbiger. Die Definition von Barnard - Organisationen sind unpersönli- che Handlungssysteme, deren Mitglieder sich nicht in ihnen selbst, son- dern in deren Umwelt befinden - sagt aus, dass Organisationen von außen beeinflusst werden und sich dementsprechend an ihre Umwelt anpassen (müssen). Organisationen ändern sich demnach nicht von in- nen heraus und durch sich selbst, sondern immer nur durch äußere Einflüsse. Hier werden die innerorganisatorischen Probleme deutlich. Die außenstehenden Individuen müssen Entscheidungen treffen aus denen die Handlungen wachsen, welche die Organisation dann letzt- endlich definiert. Jedoch werden diese Außenstehenden auch von an- deren Organisationen beeinflusst, denn eine Person gehört immer meh- reren Organisationen an (Sportverein, Schule, Firma, …) und es kommt so zu einem permanenten Rollenkonflikt. „It suggest the fact that every participant in an organization may be regarded as having dual perso- nality (Barnard 1968: S.88) - Die private-personality und die organi- zation-personality. Dabei meint die private-personality nicht ausschließlich das individuelle Interesse, sondern vielmehr all das Entscheiden und Handeln, welches sich nicht auf die Organisation be- zieht. Um die Ziele einer Organisation zu erreichen bedarf es der Nut- zung der Organisationspersönlichkeit und die private muss ausgeblen- det werden. Bezugnehmend auf die Organisation als Kooperation heißt das, dass alle beteiligten Organisationspersönlichkeiten kooperieren müssen. Angeregt wird dies durch das Konzept des Anreiz-Beitrags- Gleichgewichts2, welches laut Barnard dazu führt richtige Entscheidun- gen für die Organisation und deren Ziele zu treffen.
Die Probleme, die das für die Organisation richtige Entscheidungen betreffen, stehen nun im folgenden Abschnitt im Mittelpunkt.
Während zum Beispiel die Organisationstheorien von Weber oder Tay- lor von einer perfekten und also unbegrenzten bzw. objektiven Rationa- lität ausgegangen sind, greifen die Entscheidungstheoretiker auf das Konzept der bounded rationality zurück. Geprägt wurde der Begriff von Herbert A. Simon in der Schrift Entscheidungsverhalten in Organisatio- nen.
Die Anforderung an eine perfekte Entscheidungsrationalität kann in sechs logische Bestandteile untergliedert werden, die nicht linear ver- laufen bzw. abgearbeitet werden müssen (Vgl. Schimank 2010: S.103). Es bedarf einer Problemdiagnose, einer Kriterienformulierung, einer Al- ternativsuche, einer Alternativbewertung, einer Alternativauswahl und der letztendlichen Implementation. Eine endgültig abschließende Abar- beitung der einzelnen Schritte ist unmöglich, da zu komplex. Das Gleichgewicht zwischen Aufwand und Nutzen der Problemlösung wäre hinsichtlich des Faktors Zeit ein unausgeglichenes. Es ist also ein Problem der Komplexität der Entscheidungssituation. „Diese Komplexität überfordert das Orientierungs- und Selektionsvermögen des Einzelnen“ (Luhmann 2009: S.5). Als Beispiel kann ein Mitarbeiter einer großen Firma betrachtet werden, der die Aufgabe hat, einen neuen Arbeiter einzustellen. Auf diese eine Stelle, welche sich beispielsweise in der Produktion befindet, haben sich 200 Personen beworben. Der Personalverantwortliche kann nicht alle 200 Bewerber einzeln zu einem Gespräch einladen. Dies würde den zeitlichen Rahmen sprengen und der Aufwand wäre hinsichtlich dieser Art von Stelle nicht gerechtfertigt.
Auf das Konzept wird hier nicht näher eingegangen, da es das hiesige Kernthema nicht wesentlich beeinflusst.
[...]
