Die steigende Bedeutung des Anlaufmanagements lässt sich laut FITZEK, im Wesentlichen, auf nachfolgende Ursachen zurückführen. Nämlich, die veränderten Rahmenbedingungen auf den Absatzmärkten, der daraus resultierenden Variantenvielfalt auf der Herstellerseite (1), der fortwährenden Reduktion der Wertschöpfungs- und Entwicklungstiefe (2) und, zu guter Letzt, der Verringerung der Entwicklungsdauer für neue Produkte (3).
Aufgrund der hohen Konkurrenzdichte auf dem Weltautomobilmarkt sehen sich die Automobilproduzenten dazu gezwungen dem Kunden Fahrzeuge anzubieten, die speziell an seine Bedürfnisse angepasst sind (1). Verdeutlicht wird diese Annahme durch eine Erhebung des Center for Automotive Research (CAR) der Universität Duisburg-Essen. Das CAR hat ermittelt, dass der deutsche Automobilkäufer aktuell die Möglichkeit hat, aus 376 verschiedenen Modellreihen zu wählen. Im Jahr 1995 hingegen, konnte er lediglich aus 227 Modellen wählen. Bis ins Jahr 2015 wird mit einem erneuten Zuwachs auf 415 Modellreihen gerechnet. Diese Zahl verdeutlicht, dass eine weiterhin steigende Zahl von Varianten in die Serienproduktion überführt werden muss. Außerdem ist anzumerken, dass es sich bei der zuvor genannten Modellanzahl um eine Momentaufnahme handelt. Ein Großteil der Modelle wird einen Nachfolger erhalten, dessen Serienanlauf es ebenso zu beherrschen gilt.
Der Rückgang der Wertschöpfungs- und Entwicklungstiefe der Automobilhersteller (2) liegt darin begründet Investitionsrisiken zu minimieren und sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies hat zur Folge, dass gerade in der Anlaufphase nicht nur unternehmensintern schnell auf Probleme reagiert werden muss, sondern auch vermehrt externe Partner in die Anlaufphase zu integrieren sind.
Auch die verkürzte Entwicklungsdauer für Neuentwicklungen (3) lässt sich anhand von Zahlen belegen. Während in den achtziger Jahren eine Neuentwicklung sechs Jahre in Anspruch nahm, hat sich die Entwicklungszeit bis Mitte Zweitausend auf vier Jahre verkürzt. Ähnlich verhält sich dies mit den Modellzyklen. Der durchschnittliche Modellzyklus betrug 1980 noch 10,6 Jahre. Zwanzig Jahre später wird bereits alle sechs Jahre ein neues Modell auf den Markt gebracht.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen des Anlaufmanagements
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Anlaufmanagement
2.1.2 Serienanlauf
2.1.2.1 Vorserie
2.1.2.2 Nullserie
2.1.2.3 Hochlauf
2.2 Zieldimensionen im Anlauf
3 Die Lean Philosophie
4 Adaption von Lean-Methoden auf das Anlaufmanagement
4.1 Lean Launch Management nach Scholz-Reiter/König
4.1.1 Anlaufmanagement als Kernkompetenz
4.1.2 Anlaufverständnis des Lean Launch Management Ansatzes
4.1.3 Die SMED-Methode
4.1.4 Adaption der SMED-Methode auf das Anlaufmanagement
4.1.5 Ausblick
4.2 Lean Ramp-up nach Dombrowski/Hanke
4.2.1 Ganzheitliche Produktionssysteme als Basis für das Lean Ramp-up
4.2.2 Anlaufverständnis des Lean Ramp-up Ansatzes
4.2.3 Lean Ramp-up Ansatz für KMU
4.2.4 Ausweitung des Lean Ramp-up Ansatzes
4.2.4.1 Lean Ramp-up Ordnungsrahmen
4.2.4.2 Schwerpunktbildung im Lean Ramp-up
4.2.5 Ausblick
4.3 Ganzheitliches Anlaufmanagement der MBtech Consulting GmbH
4.3.1 Ziele des Ganzheitlichen Anlaufmanagement
4.3.2 Umsetzung der „Launch Excellence“
5 Weitere Methoden des Anlaufmanagements und deren Lean-Tauglichkeit
6 Schlussbetrachtungen
Zielsetzung & Themen
Diese Studienarbeit untersucht die Anwendung von Methoden des Lean Managements im Kontext des Anlaufmanagements, um eine effiziente Bewältigung von Produktserienanläufen unter sich wandelnden Marktbedingungen zu ermöglichen. Die zentrale Forschungsfrage ist dabei, wie schlanke Ansätze zur Stabilisierung und Beschleunigung des Anlaufprozesses beitragen können.
- Grundlagen des Anlaufmanagements und Bedeutung der Serienanlaufphasen
- Die Lean Philosophie als Basis für Effizienzsteigerungen
- Analyse spezifischer Lean-Adaptionen wie "Lean Launch Management" und "Lean Ramp-up"
- Methodische Unterstützung durch Instrumente wie SMED und QFD
- Betrachtung von ergänzenden Ansätzen wie der Digitalen Fabrik
Auszug aus dem Buch
4.1.3 Die SMED-Methode
SHINGO entwickelte die Methode ursprünglich um die Rüstzeiten in der Fertigung zu minimieren und so die Produktion kleiner Losgrößen in kürzeren Durchlaufzeiten zu erreichen. Ziel ist letztlich die Erreichung des Einzelstückflusses (engl.: One-Piece-Flow), einem wichtigen Bestandteil des TPS. Die Verkürzung der Umrüstzeit unter Anwendung der SMED-Methode verdeutlicht Abbildung 8.
Die Rüstzeit ist definiert als die Zeit, die zwischen dem letzten Gutteil eines Produktionsloses und dem ersten Gutteil des darauf folgenden Produktionsloses vergeht. Durch Anwendung der SMED-Methode soll diese Zeit innerhalb von drei Stufen erheblich reduziert werden. Die durchzuführenden Stufen werden nachfolgend erläutert. Die „Vorstufe“, wie in Abbildung 8 dargestellt, ist als Status Quo anzusehen und bildet somit den Ausgangspunkt für die Anwendung der SMED-Methode. In der Vorstufe wird nicht zwischen internen und externen Rüstvorgängen unterschieden, wobei interne Rüstvorgänge nur bei stehender Produktionsanlage durchführbar sind. Externe Rüstvorgänge hingegen, können auch parallel zum Produktionsprozess durchgeführt werden. In Stufe 1 erfolgt dann schließlich die Unterscheidung zwischen internen und externen Rüstvorgängen. Die Aufgabe in Stufe 2 besteht darin, interne in externe Rüstvorgänge umzuwandeln. In Stufe 3 werden die verbliebenen Tätigkeiten optimiert. Wobei die Optimierung der internen Vorgänge absolute Priorität hat, um den Maschinenstillstand auf ein Minimum zu reduzieren. Diese Devise gilt selbst dann, wenn dadurch externe Umrüstvorgänge verlängert werden oder mehr Personal eingesetzt werden muss.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung des Anlaufmanagements durch Marktdynamiken wie Variantenvielfalt und verkürzte Entwicklungszyklen.
2 Grundlagen des Anlaufmanagements: Dieses Kapitel definiert wesentliche Begriffe des Anlaufs, wie den Serienanlauf mit seinen Phasen Vorserie, Nullserie und Hochlauf, sowie die Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit.
3 Die Lean Philosophie: Hier wird der Ursprung der Lean-Philosophie im Toyota-Produktionssystem erläutert und die grundlegende Zielsetzung der Eliminierung von Verschwendung (muda) dargelegt.
4 Adaption von Lean-Methoden auf das Anlaufmanagement: Das Hauptkapitel analysiert drei konkrete Ansätze (Lean Launch Management, Lean Ramp-up und das Ganzheitliche Anlaufmanagement der MBtech) hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit und Anwendung von Lean-Prinzipien.
5 Weitere Methoden des Anlaufmanagements und deren Lean-Tauglichkeit: Dieses Kapitel betrachtet zusätzliche Methoden, wie die Digitale Fabrik oder Lessons-Learned-Workshops, die ohne explizite "Lean"-Titulierung das Ziel der Verschwendungsreduktion unterstützen.
6 Schlussbetrachtungen: Die Arbeit fasst zusammen, dass Lean-Prinzipien das Anlaufmanagement effektiv unterstützen können, betont jedoch die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Kulturverständnisses jenseits bloßer Methodenanwendung.
Schlüsselwörter
Anlaufmanagement, Serienanlauf, Lean Management, Lean Production, Toyota-Produktionssystem, SMED, Lean Launch Management, Lean Ramp-up, Produktentstehungsprozess, Zeit-zu-Markt, Prozessoptimierung, Verschwendung, Ganzheitliche Produktionssysteme, Qualitätssicherung, Zeitersparnis
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit im Kern?
Die Arbeit analysiert, wie Methoden und Prinzipien des Lean Managements auf das Anlaufmanagement in der Automobilindustrie übertragen werden können, um Effizienzsteigerungen bei der Produkteinführung zu erzielen.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themen sind die Definition von Serienanlaufphasen, die Lean-Philosophie, verschiedene adaptive Lean-Konzepte für das Anlaufmanagement sowie unterstützende moderne Werkzeuge wie die Digitale Fabrik.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, existierende "schlanke" Ansätze im Bereich des Anlaufmanagements zu untersuchen und deren Potenzial zur Stabilisierung des Anlaufprozesses und Erreichung der Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär zur Untersuchung verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, in der aktuelle Ansätze und Studienergebnisse führender Autoren und Beratungen zum Thema Lean Management im Anlaufkontext zusammengeführt und bewertet werden.
Was wird im umfangreichen Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich detailliert der Adaption von Lean-Methoden, speziell durch die Modelle von Scholz-Reiter/König, Dombrowski/Hanke und der MBtech Consulting GmbH.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Anlaufmanagement, Lean Management, Serienanlauf, Verschwendungsminimierung, Lean Launch Management und Lean Ramp-up beschreiben.
Was versteht man unter dem in der Arbeit genannten "magischen Dreieck" des Anlaufs?
Dies bezieht sich auf die drei Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit, die während des Serienanlaufs in Balance gehalten werden müssen, um einen erfolgreichen Markteintritt zu gewährleisten.
Welche Bedeutung hat die SMED-Methode im Kontext des Anlaufmanagements?
Die SMED-Methode wird von den untersuchten Ansätzen genutzt, um den Anlaufprozess als eine Art "Umrüstvorgang" der gesamten Produktion zu verstehen und durch Trennung von internen und externen Aktivitäten Zeit zu sparen.
Worin liegt laut dem Autor das Risiko der Schwerpunktbildung im Anlaufmanagement?
Der Autor warnt davor, dass eine zu starke Fokussierung auf eine der drei Zieldimensionen (z.B. Zeit) dazu führen könnte, dass andere essenzielle Dimensionen vernachlässigt werden und somit der Gesamterfolg des Anlaufs gefährdet wird.
- Quote paper
- Dominic Dentz (Author), 2011, Einsatz von Methoden des Lean Management im Anlaufmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/199432
