ie Ursprünge des SCM liegen in den USA. Anfang der 60er Jahren wurde hier der Begriff SCM geprägt. Dabei wurde das bisherige Logistikkonzept auf unternehmensübergreifende Versorgungsketten und deren Materialfluss erweitert. Mit der Entwicklung der Informations-technologie hat sich auch das Verständnis von SCM weiterentwickelt, hin zu einer integrier-ten Betrachtung der gesamten Versorgungskette. Dabei hat die Supply Chain einer Unterneh-mung einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens, da hier wesentliche Erfolgsfaktoren wie Zeit, Qualität und Kosten direkt beeinflusst werden können. Weiterhin ist für den Erfolg eines Unternehmens die Ressource Information maßgeblich. Ein effizientes und effektives Informationsmanagement ist ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Betrieb. Für die Supply Chain haben Informationen eine zentrale Bedeutung, da diese die Kommunikation und Zuverlässigkeit innerhalb einer unternehmensübergreifenden Versorgungs-kette beeinflussen können. Diese Arbeit hat zum Ziel die Rolle des Informationsmanagement im SCM genauer zu beleuchten. Dabei werden ausgewählte Koordinationskonzepte und Informationssysteme für die Supply Chain vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
2 Supply Chain Management
2.1 Begriffsverständnis
2.2 Ziele des Supply Chain Management
2.3 Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management
2.3.1 Integration
2.3.2 Kooperation
2.3.3 Koordination
2.3.4 Information
2.4 Bullwhip Effekt
3 Koordinationskonzepte im Supply Chain Management
3.1 Begriffsverständnis
3.2 Just in time
3.2.1 Voraussetzungen
3.2.2 Vor- und Nachteile
3.3 Vendor Managed Inventory
3.3.1 V oraussetzungen
3.3.2 Vor- und Nachteile
3.4 Efficient Consumer Response
3.4.1 EfficientReplenishment
3.4.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
4 Informationsmanagement
4.1 Begriffsverständnis
4.2 Aufgabendes Informationsmanagement
5 Informationssysteme
5.1 Begriffsverständnis
5.2 Funktionen und Aufgaben von Informationssystemen
5.3 Ziele und Potentiale von Informationssystemen
5.4 Enterprise Resource Planning
5.5 Advanced Planning and Scheduling Systeme
5.6 Supply Chain Event Management
5.7 Betriebliche Informationssysteme Praxisbeispiele
5.7.1 Marktübersicht betriebliche Informationssysteme
5.7.2 SAP
5.7.3 Oracle
5.7.4 Microsoft
5.7.5 Eigenentwicklung von Informationssystemen
6 Informationstechnologie
6.1 Radio Frequency Identification
6.1.1 Vor- und Nachteile
6.1.2 Einsatzgebiete von RFID im Supply Chain Management
6.2 Intemettechnologie
6.2.1 e-Business
6.2.2 Anwendung des e-Business im Supply Chain Management
7 Fazit
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verständnis Supply Chain Management
Abbildung 2: Auswirkung des Bullwhip Effekts
Abbildung 3: Potentiale Informationssysteme
Abbildung 4: Marktübersicht Informationssystemanbieter
Abbildung 5: SAP Screenshot
Abbildung 6: Teilbereiche des e-Business
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die Ursprünge des SCM liegen in den USA. Anfang der 60er Jahren wurde hier der Begriff SCM geprägt. Dabei wurde das bisherige Logistikkonzept auf unternehmensübergreifende Versorgungsketten und deren Materialfluss erweitert. Mit der Entwicklung der Informationstechnologie hat sich auch das Verständnis von SCM weiterentwickelt, hin zu einer integrierten Betrachtung der gesamten Versorgungskette. Dabei hat die Supply Chain einer Unternehmung einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens, da hier wesentliche Erfolgsfaktoren wie Zeit, Qualität und Kosten direkt beeinflusst werden können.1 Weiterhin ist für den Erfolg eines Unternehmens die Ressource Information maßgeblich. Ein effizientes und effektives Informationsmanagement ist ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Betrieb.2 Für die Supply Chain haben Informationen eine zentrale Bedeutung, da diese die Kommunikation und Zuverlässigkeit innerhalb einer untemehmensübergreifenden Versorgungskette beeinflussen können.3 Diese Arbeit hat zum Ziel die Rolle des Informationsmanagement im SCM genauer zu beleuchten. Dabei werden ausgewählte Koordinationskonzepte und Informationssysteme für die Supply Chain vorgestellt.
2 Supply Chain Management
2.1 Begriffsverständnis
In der Literatur existieren verschiedenste Definitionen des SCM. Gronau und Lindemann verstehen unter SCM die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse, beginnend beim Rohstofflieferanten, über die einzelnen Wertschöpfungsstufen hinweg, bis zum Endkunden.4 In dieser Definition wird allerdings die interne Integration, als Grundlage des untemehmensübergreifenden SCM vernachlässigt. Einen wesentlich umfassenderen Ansatz bietet das Council of Supply Chain Professionals.
„Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing andprocurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration 'with channelpartners, 'which can be suppliers, intermediaries, thirdparty service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management 'within and across companies.5
Diese Definition des CSCMP zeigt vor allem die vielfältige Verwendung des Begriffs SCM. Des Weiteren unterteilt das CSCMP laut Definition in eine interne und externe Integration von Managementaktivitäten. Für die weiteren Ausführungen der Arbeit wird der Begriff des SCM insbesondere für die externe Integration, Koordination und Kommunikation von Wertschöpfungsketten verwendet. Abbildung 1 verdeutlicht das für die Arbeit verwendete Verständnis des SCM. Die Abbildung grenzt die verschiedenen Wertschöpfungsstufen durch gestrichelte Linien ab. Genau an diesen Schnittstellen ist ein zielgerichtetes Supply Chain Management Grundlage für den Unternehmenserfolg. Außerdem werden der Material- und Informationsfluss verdeutlicht. Während der Materialfluss nur vorwärts gerichtet ist, findet der Informationsfluss wechselseitig zwischen den verschiedenen Wertschöpfungsstufen statt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten6
2.2 Ziele des Supply Chain Management
Grundziel ist das beste Ergebnis für alle Wertschöpfungsstufen zu erreichen. Es sollen also alle Interessen der Beteiligten Wertschöpfungspartner verfolgt werden. Daraus folgt, dass ein Hauptziel die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain ist. Dieses Ziel wird durch die Maximierung des Kundennutzens und durch die Minimierung der Kosten innerhalb einer Supply Chain erreicht.7 Konkret können sich daraus folgende Intentionen ableiten. Die Qualität eines Produktes ist ein wichtiger Faktor zur Maximierung des Kundennutzens. Daher ist die Erhöhung der Qualität über alle Wertschöpfungsstufen hinweg ein wichtiges Ziel zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Weiterhin spielt die Schnelligkeit eine wichtige Rolle. Hierbei wird unterschieden in die Zeit, die benötigt wird die Bedürfnisse des Endkunden zu befriedigen und der Zeit, die erfordert wird um Güter vom Ursprung der Wertschöpfungskette, über die einzelnen Wertschöpfungsstufen hinweg, zum Endkunden zu befördern. Bei beiden Ansichten gilt es die erforderliche Zeit zu minimieren. Ein weiteres Vorhaben ist die Erhöhung der Robustheit der Supply Chain. Die Robustheit einer Supply Chain beschreibt die Fähigkeit, die Ziele trotz auftretender Abweichungen oder Störungen zu erreichen. Weiterhin kann die Erhöhung der Flexibilität als Ziel identifiziert werden. Für das SCM bedeutet dies, den erfolgreichen Umgang mit Änderungen in der Bedarfsstruktur der Endverbraucher oder Änderungen der Ressourcen innerhalb der Supply Chain. Als weiteres Bestreben ist die Kostenminimierung zu nennen. Hierbei sind nicht nur die Kosten für die Transformation der Güter zu betrachten. Gleichermaßen im Fokus der Kostenminimierung sind die Lagerhaltungskosten, Transportkosten, Kosten für das Lieferantenmanagement sowie Kosten im Zusammenhang mit vertraglichen Vereinbarungen.8
2.3 Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management
Nachdem die Ziele des SCM beschrieben wurden, sollen in diesem Kapitel die Faktoren für ein erfolgreiches SCM erläutert werden. Als wesentlicher Erfolgsfaktor ist hier das Bilden und Sichern von Vertrauen bei den Partnern in einer Wertschöpfungskette zu nennen. Fehlendes Vertrauen und unternehmenseigene Egoismen gelten als Hauptursache für das Scheitern von SCM. Darüber hinaus müssen die SCM Partner über soziale Fähigkeiten verfügen, sie müssen sich entweder in bereits bestehende Wertschöpfungsnetzwerke eingliedem oder neue Partner integrieren. Eine Untemehmenskultur, die den SCM Ansatz unterstützt und fördert ist dabei Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches SCM. Hohe Transparenz, schnelle Planung und die Synchronisation von Geschäftsprozessen sind weitere Erfolgsfaktoren und können nur mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen erreicht werden. Die Vielzahl der Erfolgsfaktoren des SCM können in Integration, Kooperation, Kommunikation und Information untergliedert werden und sollen im Folgenden genauer beleuchtet werden.9
2.3.1 Integration
Der Erfolgsfaktor Integration kann in vier verschiedene Stufen unterteilt werden. Stufe eins bezeichnet die Integration einzelner Operationen eines Funktionsbereiches, so z.B. alle Produktionsprozesse für den Funktionsbereich Produktion. In der zweiten Stufe erfolgt eine Integration aller benachbarten Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens. Beispielsweise sei hier die Abstimmung und Integration zwischen Einkauf und Produktion genannt. Bei einer effizienten und effektiven Abstimmung zwischen diesen Fachbereichen stellt der Bereich Produktion, eine Bedarfsanforderung an den Fachbereich Beschaffung, unter Angabe der Anzahl der benötigten Güter, Qualität und des Liefertermins. Idealerweise werden nun die geforderten Güter kostengünstig zu den geforderten Angaben vom zuständigen Fachbereich beschafft. Die komplette interne Integration eines Unternehmens bezeichnet die dritte Stufe. Hierbei erfolgt eine Abstimmung und Planung aller Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens. Erst in der vierten und letzten Stufe erfolgt die Abstimmung und Integration von externen Unternehmen in der Supply Chain.10 Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Supply Chain Integration zuerst im eigenen Unternehmen beginnt. Die Basis für ein erfolgreiches SCM bilden somit in erster Linie die internen Strukturen eines Unternehmens.
2.3.2 Kooperation
Im Bereich des SCM wird Kooperation als Zusammenarbeit der verschiedenen SCM Partner verstanden. Voraussetzung für diese Zusammenarbeit ist das vertrauensvolle und gegenseitige Teilen von Informationen. Im SCM Kontext wird hierbei unter Zusammenarbeit die gemeinsame Organisation und Abwicklung der Informations- und Güterflüsse verstanden. Ferner sind langfristige Verträge von großer Bedeutung. Diese grenzen deutlich die zu erbringenden Leistungen innerhalb einer SC ab.11 Im SCM können horizontale, vertikale und laterale Kooperationen unterschieden werden. Bei einer horizontalen Kooperation liegt eine Zusammenarbeit von, meistens in direkter Konkurrenz stehenden Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe vor. Als Beispiel sei hier die Einkaufskooperation von Sitzgestellen bei BMW und Mercedes genannt.12 Unter einer vertikalen Kooperation wird eine Zusammenarbeit von Unternehmen verstanden, die sich auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zueinander stehen. Eine solche Kooperation wäre z.B. die gemeinsame Entwicklung von Benzineinspritzpumpen vom Automobilzulieferer Continental und BMW. Als laterale Kooperation kann die Zusammenarbeit von Unternehmen auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen bezeichnet werden. Ziel einer solchen Zusammenarbeit kann z.B. ein Erfahrungsaustausch sein.13 Es lässt sich festhalten, dass die Art und Weise der Kooperation grundlegend für den Erfolg ist. Für beide SCM Partner muss die passende Kooperationsform gefunden werden. Des Weiteren müssen die Rahmenbedingungen für eine Kooperation geklärt sein. Langfristige Verträge und der Aufbau und die Sicherung einer Vertrauensbasis sind die Grundpfeiler einer erfolgreichen Kooperation.
2.3.3 Koordination
Im SCM Bereich wird unter Koordination die zielgerichtete Abstimmung der SC Partner bezeichnet. Diese Abstimmung kann in zentraler oder dezentraler Form erfolgen. Bei einer zentralen Koordination existiert ein SCM Teilnehmer mit einer übergeordneten Entscheidungskompetenz. Diese kann durch die Machtposition oder wirtschaftliche Stärke der SCM Teilnehmer erworben werden. Bei dieser Form der Koordination wird die Planung zentral vorgenommen, die daraus resultierenden Planungsergebnisse werden dann gegenüber den anderen Teilnehmern durchgesetzt. Diese Koordinationsform ist in der Realität kaum anzutreffen, da diese SC bedingt, dass die Teilnehmer einer SC ihre selbstständigen Planungen aufgeben, alle Informationen dem zentralen SC Leader zur Verfügung stellen und ihr Handeln einem übergeordneten Ziel unterstellen. Wesentlich öfter in der Realität anzutreffen ist die dezentrale Koordination. Hierbei findet die Abstimmung nur zwischen unmittelbar benachbarten SCM Teilnehmern statt. Diese Art der Koordination wirdjedoch von Unsicherheiten zwischen den
Teilnehmern geprägt. Diese Unsicherheiten werden durch langfristige vertragliche Vereinbarungen überwunden. Die dezentrale Gestaltungsform m.H. von Rahmenverträgen ist wesentlich realitätsnäher.14 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die zentrale Koordination das theoretische Ideal bildet und bei einer gerechten Gewinnverteilung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg einen signifikanten Erfolgsfaktor darstellt, jedoch sind es die Voraussetzungen, an denen die Umsetzung oftmals scheitert. Bei der dezentralen Koordination existieren zukunftsorientierte Unsicherheiten über die Art und Weise der Abstimmung, diese werden durch langfristige Rahmenverträge versucht zu minimieren. Bei dieser Form mangelt es allerdings an der Abstimmung über alle Wertschöpfungsstufen.
2.3.4 Information
Während der Materialfluss einer SCM physisch greifbar und einfach nachzuvollziehen ist, ist der Informationsfluss wesentlich komplexer und schwerer zu verfolgen. Hierbei wird zwischen operativen und strategischen Informationen unterschieden. Informationen die unmittelbar in Zusammenhang mit der Wertschöpfung stehen, so z.B. Informationen zu Qualität, Beständen, Mengen und Produktionsauslastungen sind der Gruppe der operativen Informationen zuzuordnen. Strategische Informationen dienen der Gestaltung der SC z.B. Informationen zu neuen Rohstofflieferanten.15 Des Weiteren hat der Erfolgsfaktor Information direkten Einfluss auf die o.g. Erfolgsfaktoren. So unterstützen Informationen die Integration von neuen SC Partnern z.B. bei der Suche nach neuen Lieferanten. Einen wichtigen Einfluss besitzen Informationen ebenfalls auf die SCM Kooperation. Die zentrale Fragestellung lautet hier, welche und wie viele Informationen sind dem Kooperationspartner zugänglich zu machen. Handelt es sich um eine horizontale Kooperation, ist der SCM Partner auch gleichzeitig die Konkurrenz. Auch beim Erfolgsfaktor Koordination haben Informationen einen wichtigen Einfluss, schließlich sind es die Informationen, die kommuniziert werden und wesentlich zur Koordination der SCM beitragen. Wer, wann, wie und auf welche Informationen Zugriff hat, ist eine essentielle Frage in der SC Koordination. Somit sind Informationen der Schlüssel zu einer effektiven SC. Dem Management von Informationen kommt daher eine äußerst wichtige Aufgabe im SCM zu.
2.4 Bullwhip Effekt
Das Zusammenarbeiten innerhalb einer Supply Chain birgt nicht nur Erfolgspotentiale. Durch fehlende Kommunikation und Informationen kann es zum Aufschaukeln von Beständen kommen, dem so genannten Bullwhip Effekt. Erstmals wurde der Effekt bei Babywindeln festgestellt. Der Einzelhandel registrierte eine Nachfrageschwankung von 5% und legte demzufolge einen Sicherheitsbestand von 10% fest, damit Lieferschwankungen ausgeglichen werden können. Der Großhandel allerdings übernimmt für die Berechnung seines Sicherheitsbestandes die 10% des Einzelhandels als Nachfrage Schwankung und errechnet somit einen Sicherheitsbestand von 15%. Das gleiche Phänomen vollzieht sich beim Hersteller, der somit einen Sicherheitsbestand von 20% anlegt, der in keiner wirtschaftlichen Relation zu den ursprünglichen Nachfrageschwankungen von 5% steht. Der Bullwhip Effekt hat verschiedene Ursachen. Zum einen kann die Ursache in den Nachfrageprognosen begründet sein, die nicht aktuell sind. Jeder Teilnehmer der Supply Chain kennt nur die Bedarfe, die ihm sein unmittelbarer Vorgänger mitgeteilt hat. Dadurch wird jede Supply Chain Stufe isoliert betrachtet. Weiterhin wird zur Vermeidung von Fehlbeständen unnötig viel produziert und als Sicherheitsbestand auf Lager gehalten, die Folge sind hohe Kapitalsbindungskosten über die Supply Chain hinweg. Außerdem ist die Auftragsbündelung ein weiterer Faktor für die Verstärkung des Bullwhip Effekts, dadurch sollen bestellfixe Kosten vermieden werden. Lieferanten fördern den Effekt durch Gewährung von Mengenrabatten, Aktionspreisen und Staffelpreisen. Dadurch werden in Tiefpreisphasen außerordentlich viele Materialien gekauft, diese Schwankung spiegelt allerdings nicht den eigentlichen Bedarfsverlauf wieder.16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten17
Die folgenden Koordinationskonzepte sollen dafür sorgen, den beschriebenen Bullwhip Effekt zu minimieren, um die gesetzten Ziele des Supply Chain Management zu realisieren.
3 Koordinationskonzepte im Supply Chain Management
3.1 Begriffsverständnis
„Eine Verbesserung des Erfolges innerhalb einer Supply Chain kann durch verschiedene Konzepte zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit erreicht werden.18
Heißt die Aktivitäten in einer SC müssen koordiniert und abgestimmt werden. Wer produziert welche Einzelteile und wann werden diese geliefert, sind die Hauptfragen dieser Koordination. Erst im Anschluss findet das Prozessdesign der einzelnen Abläufe statt. Mit der Hilfe von Koordinationskonzepten wird der Informationsaustausch zwischen den Unternehmen gesteuert und organisiert. Durch diese Konzepte soll ein effektiver Informationsaustausch zwischen den Unternehmen gewährleistet werden. Die Koordinationskonzepte sind somit Teil des Informationsmanagement. Dabei werden Informationen zu Produktion, Lagerbeständen und Abverkaufszahlen unternehmensübergreifend kommuniziert. Das übergeordnete Ziel aller unterschiedlichen Koordinationskonzepte ist die Steigerung der Effektivität und der Effizienz entlang der kompletten Supply Chain. Im Weiteren werden diese Koordinationskonzepte detaillierter erläutert. Diese Arbeit beschränkt sich dabei auf ausgewählte Formen der Koordinationskonzepte.19
3.2 Just in time
Just in time ist ein Materialbereitstellungsprinzip mit dem Fokus auf ein produzierendes Unternehmen in der SC, welches mit einem Unternehmen im Beschaffungsbereich kooperiert. Das Umlaufvermögen und das gebundene Kapital sollen m.H. von JIT reduziert werden. JIT verfolgt diese Ziele in dem es die zur Produktion benötigten Ressourcen in der richtigen Menge, zu der richtigen Qualität „just-in-time“ zur Verfügung stellt. Das benötigt ein hohes Maß an Abstimmung zwischen den Unternehmen. Dabei verläuft der Informationsfluss vom Produzenten hin zum Lieferanten, nachgelagert verläuft der Materialfluss entgegengesetzt.24 Vereinfacht kann Just in time wie folgt beschrieben werden: Es werden nur die Waren geordert, die tatsächlich benötigt werden. Zwischenlager entfallen völlig und werden stattdessen auf die Straße verlegt. So konnte beispielsweise der Automobilhersteller Porsche Anfang der 90er Jahre mit der Einführung von JIT in Verbindung mit Kanban seine Lagerbestände erheblich senken und Lieferzeiten verkürzen.20
3.2.1 Voraussetzungen
Die Voraussetzungen für ein Just in time Prinzip sind vor allem absolute termintreue Zulieferer. Das Risiko durch unzuverlässige Lieferanten einen Produktionsstillstand zu gefährden ist sehr groß, daher wäre bei unzuverlässigen Zulieferern die Umsetzung eines JIT Prinzips nicht wirtschaftlich. Außerdem gehört zu den Voraussetzungen für ein JIT Prinzip die Produktion in einer Fließfertigung, gleich bleibende und stabile Stückzahlen und Durchlaufzeiten sowie geringe Umrüstzeiten. Eine hohe Verfügbarkeit, großes Vertrauen zu den JIT Partnern sind genauso eine Grundvoraussetzung, wie ein zuverlässiges Informationsmanagement. Diese Voraussetzungen treffen z.B. für die Endmontage in der Automobilbranche zu. Weiterhin ist dazugehörige Mitarbeiterqualifikation grundlegend für die Umsetzung von JIT.21 In Bezug auf den SCM Kontext ist besonderes ein durchgängiges Informationssystem als weiterer Baustein zu nennen. Ohne dieses ist eine Informationsverarbeitung und Abstimmung der einzelnen SCM Partner bezüglich der JIT Anlieferungen nicht möglich.
3.2.2 Vor- und Nachteile
Vorteile für Abnehmer und Zulieferer sind im Aufbau einer Vertrauensbasis zu suchen, die eine Grundlage für weitere Geschäftsbeziehungen bildet. Außerdem können bei einer entsprechenden Vertrauensbasis und einer langfristigen Zusammenarbeit Erfahrungskurveneffekte auftreten. Des Weiteren sind die auftretenden Kostenverringerungen durch die Senkung der Bestands- und Lagerkosten als Vorteile zu nennen. Die Steigerung der Produktivität sowie die Verbesserung der Durchlaufzeit sind weitere Vorteile die mit der Umsetzung des JIT Prinzips realisiert werden können. Weiterhin können Schwachstellen im Produktionsprozess offen gelegt werden. So können Probleme, die durch hohe Bestände kaschiert oder überdeckt wurden, durch den Abbau der Bestände identifiziert werden. Die Nachteile des ЛТ Prinzips sind in der erhöhten Abhängigkeit zu den Lieferanten zu suchen. Ein zu hohes Maß an spezialisierten JIT Anlieferungen bedeutet zugleich eine hohe Abhängigkeit vom Lieferanten, da andere Zulieferer diese hohen Standards oftmals nicht erfüllen können. Den gesenkten Bestands- und Lagerkosten stehen erhöhte Logistikkosten gegenüber durch die regelmäßigen Lieferungen. Andere Zulieferer, die die gesetzten JIT Standards nicht erfüllen können und deshalb weniger Aufträge erhalten, können absterben. Weiterhin sind Produktionsabläufe des JIT Prinzips besonders störanfällig, was sich insbesondere durch die gesteigerte Anfälligkeit von Produktionsausfällen zeigt. Dafür sind besonderes die geringen Bestände und das damit verbundene Risiko verantwortlich.22
3.3 Vendor Managed Inventory
Vendor Managed Inventory kurz VMI ist ein weiteres Koordinationskonzept im SCM. Dabei übernimmt der Lieferant die Verantwortung für den Material- und Warenbestand, der sich beim nachgelagerten SCM Partner befindet. Der Informationsfluss verläuft hier vom Kunden zum vorgelagerten SCM Partner. Es wird zwischen den Kooperationspartnern ein Meldebestand vereinbart, sobald dieser erreicht wird, sorgt der Lieferant eigenverantwortlich für die Nachlieferung. Heißt der Kunde übermittelt dem Lieferanten täglich m.H. von Informationssystemen die Abverkaufszahlen bzw. den aktuellen Materialbestand. Bei diesem Konzept ist es sinnvoll, wenn der Lieferant direkt und permanent Zugriff auf die aktuellen Abverkaufsdaten hat. Bestellhäufigkeit sowie Bestellmenge sind dem Lieferanten meist freigestellt, wobei er auf vorher festgelegte Sicherheits- und Maximalbestände zu achten hat. Als Zielsetzung verfolgt VMI die Reduktion der Komplexität der Bestellabwicklung. Außerdem entfällt die Materialbedarfsermittlung für den Kunden, dies birgt weitere Kosteneinsparungspotentiale. Als Praxisbeispiel ist hier die Bayer AG zu nennen. Hier werden die Materialbestände in verschiedenen Silos mittels Sensoren ermittelt und direkt an die Lieferanten übermittelt, diese sorgen dann eigenverantwortlich für den Nachschub.23
3.3.1 Voraussetzungen
Auch beim VMI Prinzip ist das Vertrauen in den Lieferanten eine absolute Grundvoraussetzung, da sich der Kunde durch die Abgabe der Bestellabwicklung in ein Abhängigkeitsverhältnis begibt. Des Weiteren müssen Informationssysteme aufgebaut werden, die in der Lage sind den Informationsfluss zwischen Lieferant und Kunde abzubilden. Dabei müssen beide SCM zwingend einen Zugang zu diesem besitzen, um die Information zu den Abverkaufsdaten abrufen zu können. Weiterhin sollten die Materialien, für die das VMI Prinzip eingeführt werden soll, genauer betrachtet werden. Nur bei regelmäßigen Bedarfsverläufen macht die Einführung des VMI Prinzips Sinn, da die Bestellabwicklung bei schwankenden Bedarfsverläufen zu Komplex ist, als das eine Übernahme durch den Lieferanten sinnvoll ist. Die Auswahl der geeigneten Materialien kann z.B. mittels einer ABC-Analyse erfolgen. Außerdem sollten die VMI Artikel nicht komplex sein. Es sollten keine strategischen Materialien ausgewählt werden, ideal für das VMI-Prinzip sind hierbei C-Artikel. Das sind Materialien von geringem Wert mit einem hohen Verbrauchsmengenanteil.24
3.3.2 Vor- und Nachteile
Vor- und Nachteile des VMI Konzepts lassen sich aufgeschlüsselt für den Lieferanten und den Kunden betrachten. Für den Lieferanten ergibt sich durch das gesteigerte Vertrauen die Möglichkeit neue Aufträge zu akquirieren, da bereits intensive Geschäftsbeziehungen zum Kunden bestehen. Außerdem besteht eine größere Planungssicherheit, da ein langfristiges Lieferverhältnis besteht. Der Lieferant erhält dazu mehr Informationen zu den Absatzdaten seiner gelieferten Materialien. Des Weiteren kann der interne Produktionsprozess des Lieferanten, dank der Kundeninformationen, besser mit der Distribution abgestimmt werden. Die Nachteile sind in den Kosten durch die zusätzlich entstehenden Aufgaben zu suchen, dieses Phänomen ist wiederum für die Unsicherheit der Einsparungspotentiale verantwortlich. Die Vorteile aus Kundensicht generieren sich hauptsächlich aus der Komplexitätsverringerung der Bestellabwicklung. Dabei fallen die Planungs- und Dispositionsaufgaben weg. Außerdem werden durch die Verantwortungsübertragung Fehlmengen durchschnittlich reduziert. Nachteile für den Kunden ergeben sich vor allem durch das Abhängigkeitsverhältnis, in das sich der Kunde durch die Abgabe der Bestellabwicklung ergibt. Weiterhin wird die Kontrolle über Informationen die den Bestellprozesse betreffen an den Lieferanten weitergegeben.25
[...]
1 Vgl. Corsten, Daniel I Gabriel Christoph, Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Grundlagen Realisierung und Fallstudien, 2. Aufl., Berlin 2004, S. 3 ff.
2 Vgl. Biethahn, Jörg / Mucksch, Harry I Ruf, Walter, Ganzheitliches Informationsmanagement, 6. Aufl., München 2004, S. 4.
3 Vgl. Corsten, Hans I Gössinger Ralf, Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., München 2001, S. 13 ff.
4 Vgl. Gronau, Norbert / Lindemann, Marcus, Einführung in das Informationsmanagement, 1. Aufl., Berlin 2010, S. 129.
5 Council of Supply Chain Professionals, CSCMP Supply Chain Management Definitions, http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp, [04.03.2012].
6 Eigene Abbildung in Anlehnung an Ivanov, Dmitry I Sokolov, Boris, Adaptive Supply Chain Management, 1. Aufl., London 2010, S. 9.
7 Vgl. Beckmann, Holger, Supply Chain Management, Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenuntemehmen, 1. Aufl., Heidelberg 2004, S.12.
8 Vgl. Slack, Nigel / Chambers, Stuart / Johnston, Robert, Operations Management, 5. Aufl., London 2007, S. 403 f.
9 Vgl. Lenz, Tobias, Supply Chain Management und Supply Chain Controlling in Handelsunternehmen, 1. Aufl., Bremen/Hamburg 2008, S. 31f.
10 Vgl. Dam Jespersen, Birgit / Skjott-Larsen, Tage, Supply Chain Management in Theorie and Practice, 1. Aufl., Kopenhagen 2005, S 26.
11 Vgl. Kurbel, Karl, Produktionsplanung und -Steuerung im Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management, 6. Aufl. München 2005, S. 349.
12 Vgl. Handelsblatt, BMW und Mercedes weiten Kooperation aus, http://www.handelsblatt.com/untemehmen/industrie/millioneneinsparungen-bmw-und-mercedes-weiten-kooperation-aus/3498188.html, [15.03.2012].
13 Vgl. Krüger, Jens, Kooperation und Wertschöpfung, Mit Beispielen aus der Produktentwicklung und untemehmensübergreifenden Logistik, 1. Aufl. Berlin 2010,S 435.
14 Vgl. Suhl, Leena / Voß, Stefan, Quantitative Methoden in ERP und SCM, l.Aufl., 2004, Norderstedt, S.79.
15 Vgl. Kuhn, Axel / Hellingrath, Bernd, Supply Chain Management, Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, l.Aufl., 2002, Berlin, S.86.
16 Vgl. Wannenwetsch, Helmut, Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 4. Aufl.,2010, Berlin, S. 188 ff..
17 Wannenwetsch, Helmut, Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 4. Aufl., 2010, Berlin, S. 188.
18 Adam, Dietrich / Backhaus, Klaus / Thonemann, Ulrich / Voeth, Markus, Allgemein Betriebswirtschaftslehre, Koordination betrieblicher Entscheidungen, 3.Aufl., 2004, Berlin, S.29.
19 Vgl. Sobek, Rafael Andreas, Systematisierung und Bewertung von Risiken verschiedener Untemehmenskooperationsformen in Supply Chains, l.Aufl., 2010, Hamburg, S. 59.
20 Vgl. Gudehus, Tim, Logistik, Grundlagen Strategien Anwendungen, 4. Aufl., 2010, Heidelberg.
21 Vgl. Wiedeking, Wendelin, Anders ist besser, Ein Versuch über neue Wege in Wirtschaft und Politik, 3. Aufl. München.
22 Vgl. Rothlauf, Jürgen, Total Quality Management in Theorie und Praxis, zum ganzheitlichen Untemehmensverständnis, 3.Aufl., 2010, München, S. 413.
23 Vgl. Orbit Logistics Europe GmbH, https://www.bayer-vmi.com/home, [18.04.2012].
24 Vgl. Hartei, Dirk, Consulting und Projektmanagement in Industrieunternehmen, Praxisleitfaden mit Fallstudien, l.Aufl., 2009, München, S. 148.
25 Vgl. Alicke, Knut, Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Untemehmensübergreifendes Supply Chain Management, 2. Aufl., 2005. Heidelberg, S.175.