Unternehmen des 21. Jahrhunderts stehen vor der Herausforderung, in Zeiten stetigen Wandels erfolgreich zu sein. Zur Bewältigung dieser Aufgabe sind zahlreiche Managementkonzepte entwickelt worden, darunter etliche, die eine prozessorientierte Unternehmensgestaltung zum Inhalt haben (vgl. SCHMELZER/SESSELMANN 2008).
Ein populärer Ansatz der Prozessoptimierung ist die Six Sigma-Methode, die mit einem analytisch geprägten Vorgehensmodell das Ziel verfolgt, nahezu fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen zu erstellen. Die Methode nimmt für sich in Anspruch, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen zu können (vgl. z. B. MOORMANN et al. 2009, S. 4 f.). Ob Six Sigma diesem Anspruch gerecht wird, darf inzwischen angezweifelt werden. So stellt HAMMER (2002, S. 30) fest: „Although Six Sigma can lead to higher quality and lower costs, it is not effective at generating dramatic improvements in business performance.” Basierend auf einer Studie der Six Sigma-Aktivitäten bei Bombardier (vgl. HAMMER 2002, S. 30 f.) werden dafür u. a. folgende Gründe angeführt:
- Six Sigma fokussiert auf Teilprozesse, deren Optimierung isoliert betrachtet lohnend ist, aus Sicht der Gesamtprozesse jedoch zu Suboptima führen kann.
- Die Effektivität des betrachteten Prozesses als solches wird grundsätzlich nicht in Frage gestellt; alle Bestrebungen beschränken sich auf eine Steigerung der Effizienz.
- Six Sigma trägt nicht nennenswert dazu bei, ein funktional organisiertes Unternehmen in ein prozessorientiertes zu überführen. Implikationen auf Unternehmenskultur und Organisationsstruktur werden ausgeblendet.
Als Lösung gilt die Integration von Six Sigma und Business Process Management (BPM). Beispielsweise HAMMER (2002, S. 32) rät: „To overcome six sigma’s limitations and get the most of it, companies should position it in the larger context of process management“ (vgl. LEYENDECKER 2009; SCHMELZER/SESSELMANN 2008, S. 396; TÖPFER/GÜNTHER 2007, S. 31). Wie eine solche Kombination idealerweise auszugestalten ist, wird nicht beschrieben. Es finden sich lediglich rudimentäre Ansätze (vgl. z. B. GIBBS/SHEA 2007; REDINIUS 2004; REHBEHN/YURDAKUL 2005), die eine organisations-theoretische Fundierung vermissen lassen und die Rolle der Informationstechnologie nur unzureichend würdigen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Prozessorganisation aus Sicht der Organisationstheorie
2.1 Terminologische Grundlagen
2.1.1 Prozessorganisation
2.1.2 Organisationsbegriff
2.1.3 Organisationstheorien
2.2 Generische Probleme der Organisationsgestaltung
2.2.1 Strukturierung von Aufgaben
2.2.2 Integration von Individuum und Organisation
2.2.3 Organisation und Umwelt
2.2.4 Emergente Phänomene in Organisationen
2.2.5 Organisatorischer Wandel und Transformation
2.3 Bezüge zur Unternehmensstrategie
2.3.1 Market Based View (MBV)
2.3.2 Resource Based View (RBV)
2.3.3 Hybrider Strategieansatz
2.3.4 Prozessorganisation im Kontext der Unternehmensstrategie
2.4 Systematische Ansätze und Erweiterungen der Prozessorganisation
2.4.1 Business Process Reengineering (BPR)
2.4.2 KAIZEN/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
2.4.3 Total Cycle Time (TCT)
2.4.4 Lean Management
2.4.5 Business Process Management (BPM)
2.4.6 Six Sigma
2.5 Integrationskontext
3 Prozessorganisation aus Sicht der Informationstechnologie
3.1 Terminologische Grundlagen
3.1.1 Informationssysteme
3.1.2 Informationstechnologie
3.1.3 Methoden
3.1.4 Modelle
3.2 Der informationstechnologische Beitrag zur Prozessorganisation
3.2.1 IT als Enabler
3.2.2 IT als Facilitator
3.2.3 IT als Implementor
3.3 Funktionsspektrum von Prozessmanagement-Tools
3.3.1 Visualisierung
3.3.2 Modellierung
3.3.3 Simulation
3.3.4 Automatisierung
3.4 Erweiterter Integrationkontext
4 Business Process Management
4.1 Terminologische Grundlagen
4.1.1 Prozessbegriff
4.1.2 Prozessklassen, Prozessstrukturen und Prozesstypen
4.1.3 Modelle im Prozessmanagement
4.1.4 Leistungsparameter
4.1.5 Rollen
4.2 Management von Geschäftsprozessen
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Systematische Ansätze des Geschäftsprozessmanagements
4.3 Generischer Ansatz des Geschäftsprozessmanagements
4.3.1 Strategisches Prozessmanagement
4.3.2 Prozessgestaltung
4.3.3 Prozessrealisierung
4.3.4 Prozesscontrolling
4.4 BPM als Integrationsgegenstand
5 Six Sigma
5.1 Einführung
5.2 Der konzeptionelle Rahmen
5.2.1 Verpflichtung der Unternehmensleitung
5.2.2 Einbeziehung der Stakeholder
5.2.3 Ausbildungsprogramm
5.2.4 Messsystem
5.2.5 Verbesserungsprojekte
5.2.6 Unternehmenskultur
5.3 Umsetzungsarten
5.3.1 Toolbox
5.3.2 Verbesserungsprogramm
5.3.3 Unternehmensweite Strategie
5.4 Vorgehensmodelle
5.4.1 Der reaktive Ansatz: Prozessoptimierung mit dem DMAIC-Zyklus
5.4.2 Der proaktive Ansatz: Design for Six Sigma
5.4.3 Der integrierte Ansatz: Lean Six Sigma
5.5 Six Sigma als Integrationsgegenstand
6 Integration von Six Sigma und BPM
6.1 Literaturbefunde
6.2 Integrationsbegriff
6.3 Integrationskonzept
6.3.1 Unternehmensstrategie
6.3.2 Organisationsgestaltung
6.3.3 Unternehmenskultur
6.3.4 Informationstechnologie
6.3.5 Methode
7 Resümee und Ausblick
7.1 Kritische Schlussbetrachtung
7.2 Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsvorhaben
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das primäre Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Lücke zwischen der prozessorientierten Organisationslehre und der praktischen Anwendung von Six Sigma und Business Process Management (BPM) zu schließen, indem ein theoretisch fundierter Integrationsansatz entwickelt wird. Dabei soll insbesondere die Rolle der Informationstechnologie als unterstützender Faktor in einem ganzheitlichen Managementkonzept beleuchtet werden.
- Theoretische Fundierung der Prozessorganisation aus organisationstheoretischer Perspektive
- Analyse der Synergien und Konflikte zwischen Six Sigma und Business Process Management
- Untersuchung des informationstechnologischen Beitrags zur Prozessoptimierung
- Entwicklung eines integrierten Konzeptes für eine zielgerichtete Organisationsgestaltung
Auszug aus dem Buch
2.1.1 Prozessorganisation
Prozessorganisation gilt als Gegenentwurf zur klassischen tayloristischen Betriebsorganisation, die das Unternehmen vertikal nach Funktionen wie z. B. Marketing, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Service zerteilt (vgl. SCHMELZER/SESSELMANN 2008, S. 73). OSTERLOH/FROST (2006, S. 30-33) sprechen vom 90°-Shift der Organisation und dem damit verbundenen horizontalen Blick auf die Geschäftstätigkeit (vgl. Abbildung 2-1).
Die „(vertikalen) Unternehmensstrukturen werden zu abhängigen Variablen der betrieblichen, funktionsübergreifenden Prozesse“ (ebd., S. 94), statt „process follows structure“ gilt „structure follows process“ (ebd.). Abbildung 2-2 stellt die Unterschiede der beiden Konzepte anhand ausgewählter Merkmale dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problemstellung ein, dass Six Sigma isoliert betrachtet oft zu suboptimalen Ergebnissen führt, und skizziert die Zielsetzung, diese Methode in ein ganzheitliches Business Process Management zu integrieren.
2 Prozessorganisation aus Sicht der Organisationstheorie: Dieses Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen der Prozessorganisation, indem es diese als Gegenentwurf zur funktionalen Organisation darstellt und in den organisationstheoretischen Kontext einbettet.
3 Prozessorganisation aus Sicht der Informationstechnologie: Hier wird die Rolle der Informationstechnologie als Enabler, Facilitator und Implementator für Prozessmanagement untersucht und das Funktionsspektrum entsprechender IT-Werkzeuge detailliert.
4 Business Process Management: In diesem Kapitel werden die Begriffe und systematischen Ansätze des Geschäftsprozessmanagements definiert und als integriertes Führungskonzept für die strategische und operative Unternehmenssteuerung vorgestellt.
5 Six Sigma: Dieses Kapitel beleuchtet Six Sigma als statistische Qualitätsmethodik, beschreibt den konzeptionellen Rahmen, die Umsetzungsarten sowie die gängigen Vorgehensmodelle zur Prozessoptimierung.
6 Integration von Six Sigma und BPM: Das Kapitel führt Six Sigma und BPM mithilfe des zuvor entwickelten Ordnungsrahmens zusammen und konzipiert einen integrierten Ansatz, der Stärken beider Methoden nutzt.
7 Resümee und Ausblick: Hier werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, kritisch reflektiert und Anknüpfungspunkte für zukünftige wissenschaftliche Forschungsvorhaben abgeleitet.
Schlüsselwörter
Business Process Management, Six Sigma, Prozessorganisation, Organisationslehre, Informationstechnologie, Unternehmensstrategie, DMAIC-Zyklus, Prozessoptimierung, Unternehmenskultur, Change Management, Lean Management, Modellierung, Prozesscontrolling, Kernkompetenzen, Qualitätsmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Integration der Six Sigma-Methodik in ein umfassenderes Business Process Management (BPM), um die methodischen Schwächen eines isolierten Six Sigma-Einsatzes durch eine ganzheitliche organisatorische Einbettung zu kompensieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit fokussiert sich auf die Schnittstellen zwischen Organisationstheorie, Unternehmensstrategie, Informationstechnologie und spezifischen Prozessmanagement-Ansätzen wie Six Sigma und Lean Management.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist es, ein theoretisch fundiertes Konzept zu entwickeln, das aufzeigt, wie Six Sigma und BPM miteinander kombiniert werden können, um eine nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erreichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Ableitung eines Ordnungsrahmens, der verschiedene Dimensionen wie Strategie, Struktur, Kultur und IT integriert, um die beiden Konzepte Six Sigma und BPM systematisch gegenüberzustellen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Prozessorganisation aus organisationstheoretischer und informationstechnologischer Sicht, eine detaillierte Beschreibung der Methoden BPM und Six Sigma sowie deren abschließende Zusammenführung in einem Integrationskonzept.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am stärksten?
Die Arbeit wird maßgeblich durch die Konzepte Prozessorganisation, Integrationskontext, methodische Prozessgestaltung, IT-Unterstützung und statistische Qualitätsverbesserung geprägt.
Welche Rolle spielt die IT in diesem Integrationskonzept?
Die IT fungiert in dreifacher Weise: als Enabler (neue Prozesse möglich machen), als Facilitator (methodische Unterstützung) und als Implementor (technische Umsetzung und Überwachung), wobei sie die notwendige Infrastruktur für ein datengestütztes Prozesscontrolling liefert.
Warum ist eine isolierte Betrachtung von Six Sigma problematisch?
Die Arbeit argumentiert, dass Six Sigma bei isolierter Anwendung dazu neigt, sich auf lokale Teilprozesse zu fokussieren (Suboptima), die übergeordnete Unternehmenskultur sowie funktionale Organisationsstrukturen vernachlässigt und somit nicht zur notwendigen umfassenden Prozessorientierung beiträgt.
- Arbeit zitieren
- René Gassmann (Autor:in), 2010, Six Sigma und BPM: Integriertes Prozessmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/193448
