Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Themenhinführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2. Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Shareholder Value
3. Prinzipal-Agenten-Theorie und Anreizsysteme
3.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2 Anreizsysteme
3.2.1 Nicht monetäre Anreizsysteme
3.2.2 Monetäre Anreizsysteme
4. Vergütungsmodelle
4.1 Defintion Vergütung
4.2 Erfolgsorientierte Vergütung
4.3 Leistungsorientierte Vergütung
4.3.1 Akkordlohn
4.3.2 Prämienlohn
4.3.3 Ziellohn
5. Economic Value Added
5.1 Definition EVA
5.2 Korrelation von MVA und EVA
6. Leistungsorientierte Managementvergütung auf Grundlage des EVA
6.1 Chancen
7. Fazit
8. Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Treibergrößen EVA
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Krisenbanker gönnen sich 70-Milliarden-Belohnung
Wo kann man pokern, alles verlieren und trotzdem kassieren ? In der Bankenwelt. Wie der „ Guardian “ berichtet, zahlen Wall-Street-Firmen ihren erfolglosen Managern noch einmal 70 Milliarden an Gehältern und Sonderprämien - bevor sie in Washington um Hilfe betteln. “[1]
Diese und ähnliche Berichte rufen seit der Finanzkrise 2008 einen lauten Aufschrei in der Bevölkerung und in der Politik hervor. Großzügige Angebote, wie die des Deutsche Bank AG Vorstandchefs Josef Ackermann, dass er in dem Krisenjahr auf einen Teil seiner Bezüge verzichten werde, entlocken der Bevölkerung nur ein müdes Lächeln. Auszahlungen an das Management in verschiedensten Bankhäusern wurden geplant, obwohl der Antrag auf Hilfe aus dem 700-Milliarden schweren Rettungsplans schon gestellt war. Diese Zahlungen wurden oftmals mit den strategischen Entscheidungen und dem Weitblick der Manager für das Geschäftsjahr begründet.
Die Politik fordert seitdem eine Obergrenze für Managergehälter. Christian Wulff fasst das Verhalten der Manager in scharfe Worte: „Eine pflichtwidrige Vernichtung von Kapital ist eine Straftat“[2]. Viele Führungskräfte haben für kurzfristige Liquiditätsbeschaffungen langfristige Verpflichtungen aufgenommen, die wissentlich einen exorbitanten, existenziellen Unternehmensschaden herbeiführen könnten. Nicht nur die Deckelung der Managergehälter, sondern auch die Ahndung von Fehlentscheidungen mit Haftung des Privatvermögens stand zur Debatte. Aufgrund egoistischer Entscheidungen der Manager haben Investoren Verluste in Millionenhöhe erfahren.
Die Politik fordert Vergütungsmodelle, die die Führungskräfte an Gewinnen und Verlusten beteiligt, die auf Grundlage ihrer Entscheidungen entstehen. Ein Wandel in der Denkweise muss herbeigeführt werden, indem sich das Management auf unternehmerische Tugenden zurück besinnt, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.
Die Basis dafür kann eine leistungsorientiere Vergütung auf Grundlage einer langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens sein, die eine zusätzliche Entlohnung der Manager rechtfertigen würde. Dieses Entlohnungsmodell soll in der folgenden Arbeit erläutert werden.
Diese Seminararbeit zeigt die mögliche Einflussnahme eines geeigneten Vergütungsmodells für Manager anhand einer wertorientierten Unternehmensführung auf. Im folgenden Verlauf der Seminararbeit wird der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung auf Basis des Shareholder Value erläutert. Um das Unternehmen auf den Shareholder Value auszurichten bedarf es primär einer Analyse zwischen Eigenkapitalgeber und Manager, um Steuermechanismen zu erarbeiten. Das dritte Kapitel greift diese Analyse mit der Prinzipal-Agent-Theorie auf und stellt die Lösung des Konfliktes zwischen Eigenkapitalgeber und Manager mittels Anreizsystemen dar. Nachfolgend werden die verschiedenen Ausgestaltungen der Anreizsysteme näher erläutert. Das fünfte Kapitel befasst sich mit dem Economic Value Added als Steuerungselement, seiner Berechnung und den Treibergrößen. Im vorletzten Kapitel dieser Arbeit erfolgt die Benennung der Chancen und Risiken, die sich bei Nutzung von EVA als Bemessungsgrundlage einer leistungsorientierten Vergütung ergeben. Abschließend werden im siebten Kapitel die wesentlichen Aspekte der Verbindung von leistungsorientierter Vergütung mit EVA aufgezeigt und eine Handlungsempfehlung ausgesprochen.
Eine wertorientierte Unternehmensführung bedeutet die Ausrichtung aller strategischen Entscheidungen auf eine nachhaltige Wertschöpfung.[3]
Durch den Einsatz von wertorientierten Steuerungsgrößen wird der unternehmerische Fokus nicht nur auf die Erreichung von Quartalszielen[4], sondern primär auf langfristi- gen Unternehmenswertwachstum gelegt, der dem Interesse der Kapitalgeber (Shareholder) gerecht wird.[5] Daher sollten Kontrollmechanismen finanzielle Überschüsse als relevante Faktoren heranziehen. Für Shareholder ist eine qualifizierte Unternehmensführung der ausschlaggebende Faktor für einen langfristigen Erfolg. Der Shareholder Value ist hierfür das grundlegende Indiz.[6] Er kann als „Gegenwartswert aller zukünftigen Net- to-Einnahmen des Investors”[7] oder „Marktwert des Eigenkapitals”[8] des Kapitalgebers bezeichnet werden. Das Verständnis des Shareholder Value kann sowohl als Finanzgröße als auch als Handlungsweisung erfolgen. Als Finanzgröße entspricht er dem Marktwert des Eigenkapitals der Investoren und kann entweder durch den aktuellen Aktionkurs oder durch die Diskontierung des eingesetzten Kapitals bei gleichbleibenden oder veränderten Marktbedingunge bestimmt werden.[9] Um den gewünschten Shareholder Value zu generieren ist es notwendig, dass die Vorstellungen und Interessen der Shareholder und des Managements übereinstimmen. Da jedes Individuum die eigene Nutzenmaximierung verfogt[10], müssen Systeme im Unternehmen implementiert werden, die die Wertvorstellungen dieser beiden Interessensgruppen annähert. Dazu bedarf es Anreizmechanismen, die das Management motivieren, im Sinne der Kapitalgeber zu handeln. Um diese Mechanismen gezielt einsetzen zu können, erfolgt im ersten Schritt eine Analyse der Kapitalgeber-Manager-Beziehung.
Innerhalb der Kapitalgeber-Manager-Beziehung sind grundsetztliche Verhaltensmuster der Führungskräfte auszumachen. Der Kapitalgeber ist als Auftraggeber zu betrachten, der dem Management (Auftragnehmer) sein Kapital überlässt mit dem Auftrag der Wertmaximierung.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist eine Methodik zur Analyse der Verhaltensweisen der beiden Parteien. Analysegegenstand sind die differenten Interessenen von Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) bei einem vertraglich zugrunde liegenden Auftrag. Der Prinzipal erteilt dem Agenten einen Auftrag oder spricht ihm eine Entscheidungskompetenz zu, die er im Sinne des Prinzipals erfüllen soll.[11] Das sich hier ergebende Problem besteht im Opportunismus des Einzelnen. Dies bedeutet, dass jeder seine Interessen über die der anderen Partei stellt.[12] Vertraglich ist festgehalten, dass der Agent eine beschriebene Leistung erbringen muss, bei dessen Erfolg der Prinzipal eine Entlohnung zu zahlen hat. [13] In diesem Gefüge ist der Prinzipal gegenüber dem Agenten im Nachteil. Der Agent wird seine Aufgabe in dem ihm günstigeren Rahmen erfüllen. Da der Prinzipal weder die Korrektheit der Entscheidungen noch die Leistung des Agenten hinsichtlich der Auftragserfüllung in seinem Sinne des Prinzipals beurteilen kann, herrscht aufgrund dieser Informationsasymetrie eine Machtverschiebung zugunsten des Agenten vor.[14] Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterscheidet bei der Machtverschiebung zwischen drei Aspekten:
1. Hidden characteristics
Hierbei handelt es sich um Charakterzüge, die dem Prinipal (ex ante) vor Vertragsabschluss aufgrund mangelnder Erfahrungen mit dem Agenten nicht bekannt sind und auch nicht beobachtet werden konnte.[15]
2. Hidden action
Diese Problematik tritt erst ex post ein. Dem Agenten stehen hier Freiräume in seinem Handeln zur Verfügung, da der Pinzipal sein Handeln nicht vollständig beobachten kann.[16]
3. Hidden information
Auch dieser Sachverhalt tritt erst nach Vertragsabschluss ein. Die Handlungen des Agenten sind für den Prinzipal zwar beobachtbar, beurteilen kann er diese aufgrund mangelnder Fachkenntnisse jedoch nicht.[17]
Um die bezeichnete Informationsasymetrie auszugleichen und das Verhalten des Agenten zu beeinflussen und zu lenken bedarf es einen Anreiz, der die Interessen von Prinzi- pal und Agenten vereint.[18]
Das Schlüsselproblem der Informationsasymetrie kann mit Anreizsystemen begegnet werden, die den Agenten motivieren, im Sinne seines Auftraggebers zu handeln.
Anreizsysteme stehen im Gegensatz zu Sanktionen und Kontrollen, die auf die Vermeidung von Fehlverhalten abzielen. Die Motivation, Entscheidungen im Sinne des Auftraggebers herbeizuführen, ist hier begrenzt. Konträr dazu zielen Anreizsysteme durch Belohungen auf positives Handeln des Agenten ab.[19] Zwei wesentlich unterschiedliche Arten von Anreizen sind zu nennen.
Nicht monetäre Anreizsysteme haben ihren Ursprung in der sozialen Beziehung der Menschen untereinander. Dieser Anreiz ist grundsätzlich nicht käuflich und ausschließlich intrinsischer Natur. Nicht monetäre Anreize können Weiterbildungmöglichkeiten, Annerkennung und ein gutes Arbeitsklima sein.[20]
Monetäre Anreizsysteme werden vermehrt anhand von Leistung, Engagement und Motivation gestaltet[21] und werden in Form von verschiedenen Entgelten entrichtet.
Generell zielen sowohl monetäre als auch nicht monetäre Anreize auf die Harmonisierung der Interessen von Prinzipal und Agent ab.
Der Mensch bietet seine Leistung an, um seinen Lebensunterhalt bestreiten zu können.
Die Entlohnng in Geld ist dabei der wichtigste Wertmaßstab. Arbeitgeber verfügen über eine Vielzahl von Möglichkeiten der leistungsgerechten Entlohnung.[22] Vergütungsmo- delle sind grundlegend extrinsischer Natur.[23]
Die Summe aller geldwerten Vorteile, die ein Empfänger für die von ihm erbrachte Leistung erhält, nennt man Vergütung. Die Vergütung setzt sich aus fixe und variable Vergütungsleistungen sowie Nebenleistungen zusammen.[24]
1. Fixe Vergütung
Die fixe Vergütung besteht aus Festgehalt und aus Sondervergütungen. Das Festgehalt soll die Sicherung eines angemessenen Lebensstandards gewährleisten. [25] Sondervergütungen sind u.a. Urlaubsgeld, das dreizehnte Monatsgehalt, Prämien und Weihnachtsgeld.[26]
2. Nebenleistung
Nebenleistungen sind Aufwendungen, die ein Unternehmen zusätzlich für die Führungskraft tätigt. In der Regel sind Nebenleistungen sachbezogen. An dieser Stelle kann man zwischen monetären und nicht monetären Nebenleistungen unterscheiden. Unter den Begriff „Nebenleistungen” fallen u.a. die Nutzungen von Dienstwagen und -wohnungen, Finanzberatungen, Urlaubsregelung und Abfin- dungen.[27]
[...]
[1] http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,584916,00.html, Stand 27.07.2011
[2] http://www.spiegel.de/politik/deutschland/0,1518,610647,00.html, Stand 27.07.2011
[3] Vgl. http://www.sternstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_untemehmensfuehrung/, S. 11, Stand 21.05.2011
[4] Vgl. http://www.sternstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_unternehmensfuehrung/, S. 8 Stand 21.05.2011
[5] Vgl. http://www.stemstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_untemehmensfuehrung/, S. 8, Stand 21.05.2011
[6] Vgl. Laux, H. (2006), S. 457
[7] Hostettler, S. (1997), S. 23
[8] Hostettler, S. (1997), S. 24
[9] Vgl. Hostettler, S.(1997), S. 32
[10] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 3
[11] Vgl. Kreikebaum, H., Gilbert, D. U., Reinhardt, G. O. (2002), S. 34
[12] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 17
[13] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 11-13
[14] Vgl. Saam, N.J. (2002), S. 6
[15] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 4
[16] Vgl. Draganinska-Yordanova, T., S. 8
[17] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 4
[18] Vgl. Roiger, M. B. (2007),S. 1
[19] Vgl. http://www.treuhaender.ch/getAttachment.axd?attaName=874a03_0123.pdf, S. 124, Stand 28.07.2011
[20] Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr E. (2008), S. 182
[21] Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr E. (2008), S. 182
[22] Vgl. Gutmann, J., Klose, I. (2005), Vorwort
[23] Vgl. Falkenstein, I. A. (2005), S. 28
[24] Vgl. Bors, M. (2006), S. 4
[25] Vgl. Bors, M. (2006), S. 5
[26] Vgl. Bohlen, K. (2006), S. 6
[27] Vgl. Bors, M. (2006), S. 5
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