II. Abbildungsverzeichnis
III. Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Balanced Scorecard
2.1. Definition
2.2. Die Perspektiven
2.2.1. Aufbau der Perspektiven
2.2.2. Die Finanzperspektive
2.2.3. Kundenperspektive
2.2.4. Interne Geschäftsprozessperspektive
2.2.5. Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3. Ziele
2.4. Vorteile
2.5. Nachteile
2.6. Der Implementierungsprozess
2.6.1. Grundlage
2.6.2. Controlling
2.6.3. Missionen und Strategien
2.6.4. Roll-Out
2.7. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3. Das Familienunternehmen
3.1. Definition
3.2. Merkmale von Familienunternehmen
3.3. Implementierung der BSC in Familienunternehmen
4. Fazit
IV. Literaturverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Balanced Scorecard
Abb. 2: Ursachen-Wirkungs-Beziehung
Abb. 3: Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nur wenige Managementsysteme haben in den vergangenen Jahren so viel Aufmerksamkeit erregt, wie die Balanced Scorecard. Das Konzept der Balanced Scorecard ist rund um den Globus bekannt und wird in vielen Unternehmen aller Größenklassen eingesetzt.[1]
Der Anlass für die Entwicklung der Balanced Scorecard war der starke finanzielle Fokus der amerikanischen Managementsysteme, z.B. beim Berichtswesen oder der Planung.[2] Im Gegensatz zu den bisherigen amerikanischen Managementinstrumenten, basiert die Balanced Scorecard nicht nur auf finanziellen sondern auch auf nicht-finanziellen mehrdimensionalen Perspektiven. Darüber hinaus berücksichtigt die Balanced Scorecard neben Ergebniskennzahlen (lagging indicators) wie z.B. die Eigenkapitalrentabilität, die als Spätindikatoren die Ergebnisse messen, auch Leistungstreiber (leading indicators) wie z.B. die Anzahl der Angebote an Neukunden, die auf Entwicklungspotenziale hinweisen und somit als Frühindikatoren dienen.[3]
Durch den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen soll dem Management ein Informations- und Meßsystem zur Verfügung gestellt werden, um einen schnellen Überblick über die Geschäftsabläufe im Unternehmen zu gewinnen. Darüber hinaus fungiert sie als Steuerungssystem für die von der Unternehmensleitung konkretisierten operativen und strategischen Maßnahmen über alle Führungsebenen hinweg.[4]
Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es zu prüfen, ob die ursprünglich für Joint Ventures, Zentralabteilungen und Non-Profit-Organisationen entwickelte Balanced Scorecard auch problemlos in Familienunternehmen implementiert werden kann.[5] Daher wird nach der Definition auf die Vor- und Nachteile eingegangen und im Anschluss die Anforderungen an den Implementierungsprozess der Balanced Scorecard in Familienunternehmen untersucht.
Die von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1992 entwickelte Balanced Scorecard ist ein Controlling-Instrument, dass gemeinsam mit der Unternehmens-beratung KPMG entwickelt wurde. Darunter versteht man auch ein strategisches Managementsystem, dass alle erfolgsrelevanten Faktoren berücksichtigt und damit eine ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens möglich macht.[6] Darüber hinaus ist die Messung, Dokumentation und Steuerung von Unternehmensaktivitäten anhand von mehrdimensionaler Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven möglich.[7]
Die Balanced Scorecard ist in der Regel in vier Perspektiven unterteilt, die jeweils aus den strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten und strategische Aktionen bestehen und sich aus den Missionen und Strategien herleiten.[8]
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Abb. 1: Aufbau der Balanced Scorecard[9]
Am Beispiel der Finanzperspektive könnte ein strategisches Ziel beispielsweise „Internationales Wachstum vorantreiben“ lauten. Die Messgröße dieses Ziels ist der Gesamtumsatz des Unternehmens, wobei im letzten Jahr ein Zielwert von 2 Mrd. EUR erreicht wurde. Eine strategische Aktionen zum Erreichen des Strategischen Ziels wäre z.B. eine Marktstudie für Mittel-Ost Europa zu erstellen.[10]
Die finanziellen Kennzahlen übernehmen bei der Balanced Scorecard eine doppelte Funktion. Sie definieren zum Einen die finanzielle Leistung, die von der festgelegten Strategie erwartet wird. Darüber hinaus dient die Finanzperspektive als Endpunkt der drei anderen Perspektiven durch Kennzahlen wie bspw. die Eigenkapitalrendite oder die Steigerung des Unternehmenswertes durch Prozessinnovation.[11] Die Kennzahlen der Prozess-, Kunden und Entwicklungsperspektive schließen alle mit einer Ursachen-Wirkungs-Beziehung in der Finanzperspektive. Das ist der Grund dafür, dass die Finanzperspektive vorwiegend aus Ergebniskennzahlen besteht.[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Ursachen-Wirkungs-Beziehung[13]
Laut Norton und Kaplan sind in der Finanzperspektive finanzwirtschaftliche Kernelemente und Ziele festzulegen, die für die Erreichung des langfristigen finanzwirtschaftlichen Erfolgs notwendig sind. Sie schlagen dafür die folgenden Ergebniskennzahlen (lagging indicators) vor:[14]
- Ertragswachstum und Ertragsmix
- Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
- Nutzung von Vermögenswerten
Bei der Kundenperspektive sollte auf Basis der Ergebniszahlen von Marktforschungsstudien die Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, mit denen das Unternehmen die finanzwirtschaftlich gesetzten Ziele erreichen will. Zu den allgemeinen Kennzahlen gehören: Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisation und Kundenrentabilität. Die Leistungstreiber der genannten Ergebnisgrößen sind damit die Leistungstreiber der Finanzperspektive.[15]
Kaplan und Norton schlagen dafür folgende unternehmensspezifische Leistungstreiber (leading indicators) vor:[16]
- Produkt- und Serviceeigenschaften
- Kundenbeziehungen
- Image und Reputation
Auf der Ebene der Prozessperspektive erfolgt die Analyse der gesamten Unternehmensstrategie, damit kritische Prozesse anhand vorher definierter Kennzahlen selektiert und aus der bestehenden Strategie herausgelöst werden können.
Zu den Leistungstreibern (leading indicators) der internen Geschäftsprozess-perspektive gehören z.B. die Arbeitseffizienz und die Abschlussquote.[17] Weiterhin werden bei dieser Perspektive nicht nur die bestehenden Geschäftsprozesse untersucht, sondern darüber hinaus auch strategisch relevante Prozesse identifiziert, die bisher noch nicht existieren. Dazu wird die Wertschöpfungskette des Unternehmens in drei Teilbereiche unterteilt:[18]
- Innovationsprozess
- Betriebsprozess
- Serviceprozess
Im Rahmen des Innovationsprozesses werden die Kundenwünsche ermittelt sowie Produkte und Dienstleistungen produziert, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
Der Betriebsprozess bezieht sich auf die Leistungserstellung im Unternehmen. Der Produktionsprozess soll so angepasst werden, dass die im Innovationsprozess ermittelten Kundenwünsche optimal befriedigt werden können.
[...]
[1] Horváth & Partners, (Balanced Scorecard 2007), S. 2.
[2] Horváth & Partners, (Balanced Scorecard 2007), S. 2.
[3] Dillerup, R., Stoi, R., (Unternehmensführung 2011), S. 322.
[4] Pepels, W., (Unternehmensführung 2005), S. 297.
[5] Scheibeler, A., Balanced Scorecard 2003), S. 12.
[6] Schmeisser, W., Clausen, L., (Controlling 2009), S. 207.
[7] Kaplan, R., Norton, D., (Alignment 2006), S. 1.
[8] Gess, W., (Balanced Scorecard 2003), S. 9.
[9] Kaplan, R., Norton, D., (Balanced Scorecard 1997), S. 4.
[10] Horváth & Partner, (Balanced Scorecard 2007), S. 2.
[11] Burschel, C., Losen, D., Wiendl, A., (Betriebswirtschaftslehre 2004), S. 327.
[12] Weber, J., Schäffer, U., (Balanced Scorecard 1998), S. 343.
[13] Norton, R., Norton, D., (Balanced Scorecard 1997), S. 29.
[14] Burschel, C., Losen, D., Wiendl, A., (Betriebswirtschaftslehre 2004), S. 327.
[15] Burschel, C., Losen, D., Wiendl, A., (Betriebswirtschaftslehre 2004), S. 328.
[16] Waldkirch, R., (Balanced Scorecard 2002), S. 320.
[17] Gleißner, W., (Risikomanagement 2001), S. 170.
[18] Burschel, C., Losen, D., Wiendl, A., (Betriebswirtschaftslehre 2004), S. 327.
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