Der Wettlauf um Kapital und dessen Beschaffung, heftige Turbulenzen in vielen Geschäftsfeldern und die Öffnung der Märkte stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Dazu gehören hoher Wettbewerbsdruck, sinkende Margen, kürzere
Lieferzeiten, gestiegene Qualitätsansprüche usw. diese Faktoren zwingen die Unternehmen immer häufiger zu einem Balanceakt. Einerseits gilt es langfristig erfolgreiche und vor allem wert-steigernde Strategien zu verfolgen, andererseits müssen sich die Unternehmen darauf konzentrieren die notwendigen Veränderungen eines dynamischen Marktumfeldes, voran zu treiben1. Jedoch reicht die klassische Sicht für dieses Unterfangen nicht mehr aus. Eine Steuerung des Unternehmens an harten Faktoren fungiert unter dem Oberziel der Rentabilität bzw. des Gewinnes, als treibende Kraft zur Beeinflussung anderer klassischer Größen wie als Beispiel Umsatz, Liquidität, Materialbeschaffung, Arbeitsabläufe usw.. Es ist jedoch bekannt, dass die harten Faktoren mit den weichen zusammen hängen, oder steht etwa die Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, die Flexibilität der Organisation, die Innovationsfähigkeit nicht im Zusammenhang mit der Zielerreichung der Organisation?
Nur wer beide Sichtweisen verbindet und die Balance findet wird langfristig erfolgreich2. Dabei kann das traditionelle, eindimensionale Controlling den strategischen Informationsbedarf der Manager nicht mehr decken3. Die Balanced Scorecard ersetzt bzw. ergänzt die rein Finanzielle Sicht durch die Kundenperspektive, die Interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.
Sie identifiziert, verknüpft und vereint die Ziele des Unternehmens mit dem derer Strategie. Dadurch gewährt die Balanced Scorecard den Mitgliedern der Organisation das nötige Instrumentarium zu einer ausgewogenen und strategieorientierten Steuerung des Unternehmens, der Behörde o. ä.4.
[...]
1 Vgl. Horvath, P.; Kaufmann, L. (1998) S.2.
2 Vgl. Probst, H.-J. (2007) S. 9 - 10.
3 Vgl. Baier, P. (2000) S. 13.
4 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 8.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Struktur und Vorgehensweise und Ziel der Seminararbeit
2. Herkunft und Verbreitung der Balanced Scorecard
2.1. Definitionen und Ziele der Balanced Scorecard
3. Konzept der Balanced Scorecard
3.1. Ableitung strategischer Ziele
3.2. Aufbau strategischer Zielverknüpfung
3.3. Auswahl der Kennzahlen
3.4. Festlegung der Zielwerte
3.5. Bestimmung strategischer Aktionen
4. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.1. Die Finanzperspektive
4.2. Die Kundenperspektive
4.3. Die interne Prozessperspektive
4.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5. Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel des VfB Stuttgart
5.1. Anwendungsbeispiel 1: Stakeholder Analyse im Sinne der Balanced Scorecard
5.2. Anwendungsbeispiel 2: Die Wahl der Perspektiven Ziele und Kennzahlen
6. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Seminararbeit verfolgt das Ziel, das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) als modernes Managementinstrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in konkrete operative Ziele und Kennzahlen zu analysieren und deren praktische Anwendung in der Unternehmenssteuerung aufzuzeigen.
- Historische Entwicklung und Verbreitung der Balanced Scorecard
- Methodische Grundlagen der BSC zur strategischen Planung
- Detaillierte Analyse der vier zentralen BSC-Perspektiven
- Operationalisierung strategischer Ziele durch Kennzahlensysteme
- Praxisnahe Implementierung am Beispiel des VfB Stuttgart
Auszug aus dem Buch
3.1. Ableitung strategischer Ziele
Bei der Ableitung der Ziele einer Balanced Scorecard aus der Unternehmensvision bzw. Strategie muss der Anwender stets vor Augen haben, dass ein Ziel einen gewünschten zukünftigen Zustand wiedergibt. Folglich werden die festgelegten Ziele das gesamte Unternehmen samt dem Mitarbeitern zukünftig beeinflussen.
Es ist wichtig, dass in die Zielformulierung nur solche Aspekte einfliesen welche bei der Umsetzung der Strategie als besonders erfolgsrelevant erscheinen. Keinesfalls sollen operative Ziele, oder solche die nicht zur Strategieumsetzung beitragen hinzugezogen werden, eine solche Entwicklung würde die Qualität der Balanced Scorecard erheblich verringern. Die Brauchbarkeit der BSC entscheidet sich in diesem Prozess, eine mit zu vielen Zielen überladene oder zu dünne BSC hätte wesentliche folgen für deren Qualität.
Die Konkretisierung strategischer Ziele ist zumeist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, was für eine Branche ein strategisches Ziel darstellen kann, würde möglicherweise in anderen Branchen zum Standard gehören. Folgendes Schaubild verdeutlicht die wichtigsten Fragestellungen bei der Methode der Zielableitung und Auswahl.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung erläutert die Notwendigkeit moderner Steuerungssysteme in einem turbulenten Marktumfeld, da traditionelle, rein finanzorientierte Kennzahlen den strategischen Informationsbedarf oft nicht mehr decken können.
2. Herkunft und Verbreitung der Balanced Scorecard: Das Kapitel beschreibt die Entstehung der Balanced Scorecard in den 1990er Jahren an der Harvard Business School als Antwort auf die Suche nach einem mehrdimensionalen, strategischen Managementsystem.
3. Konzept der Balanced Scorecard: Hier wird das Konzept erläutert, das über ein reines Kennzahlensystem hinausgeht und als Managementinstrument dient, um Visionen in operative Ziele, messbare Kennzahlen und konkrete Aktionen zu übersetzen.
4. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard: Das Kapitel detailliert die vier Standardperspektiven – Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung – und deren Bedeutung für eine ausgewogene Unternehmenssteuerung.
5. Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel des VfB Stuttgart: Anhand des VfB Stuttgart wird praktisch demonstriert, wie Stakeholder-Analysen und eine branchenspezifische Anpassung der BSC-Perspektiven im Profi-Sport zur strategischen Steuerung eingesetzt werden können.
6. Fazit und Ausblick: Diese Zusammenfassung schließt mit der Erkenntnis, dass die Balanced Scorecard ein flexibles und wertvolles Instrument ist, sofern sie mit einer klaren strategischen Ausrichtung und systematischer Auseinandersetzung in die Organisation integriert wird.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategisches Management, Unternehmenssteuerung, Kennzahlen, Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozesse, Lern- und Entwicklungsperspektive, VfB Stuttgart, Stakeholder-Analyse, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Vision, operative Ziele, Managementinstrument.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument, um Unternehmensstrategien effizient in operative Ziele und messbare Kennzahlen zu übersetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Entstehung der BSC, ihre methodische Struktur mit vier Perspektiven, die Verknüpfung von Strategie und Kennzahlen sowie die praktische Anwendung im Sportmanagement.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel besteht darin, die Funktionsweise der Balanced Scorecard zu erläutern und aufzuzeigen, wie sie Organisationen dabei hilft, eine ausgewogene, strategieorientierte Steuerung zu etablieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Fundierung des BSC-Konzepts, ergänzt durch die Analyse von Anwendungsbeispielen aus der Sportbranche, insbesondere dem VfB Stuttgart.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die methodischen Schritte der Zielableitung, die vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Entwicklung) sowie die praktische Implementierung des Systems.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme, Performance Measurement und Unternehmenssteuerung.
Wie unterscheidet sich die BSC von rein finanzorientierten Kennzahlen?
Im Gegensatz zu traditionellen, vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen integriert die BSC zusätzlich Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektiven, um einen ganzheitlichen Blick auf den Unternehmenserfolg zu ermöglichen.
Warum wird der VfB Stuttgart als Fallbeispiel gewählt?
Der Verein dient als praktisches Beispiel, um zu verdeutlichen, wie die klassische BSC branchenspezifisch – etwa durch die Umbenennung von Perspektiven – an die Anforderungen des Profi-Sports angepasst werden kann.
Welche Rolle spielt die Strategieumsetzung bei der BSC?
Die Strategieumsetzung ist der Kern der BSC; sie schließt die Lücke zwischen abstrakten Managementansätzen und dem operativen Handeln der Mitarbeiter.
Was ist die Schlussfolgerung bezüglich des Erfolgs der BSC?
Die Autoren betonen, dass der Erfolg der BSC maßgeblich von einer konsequenten, an der jeweiligen Organisation ausgerichteten Implementierung abhängt, bei der strategische Ziele und Ressourcen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden müssen.
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- Sebastian Möller (Author), Adam Jastrzebski (Author), 2012, Methode der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/187648
