Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis III
1 Einleitung und Problemstellung 1
2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrollings in Industrieunternehmen 2
3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess 3
4 Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess 5
4.1 Strategisches Risikocontrolling und Balanced Scorecard 5
4.2 Balanced Chance and Risk-Card 6
5 Kritische Würdigung und Ausblick 12
Anhang 13
Literaturverzeichnis 16
1 Einleitung und Problemstellung
Die Früherkennung und die Vermeidung bestandsgefährdender Risiken haben für Industrieunternehmen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Manager sehen sich einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt gegenüber , was neben neuen Märkten und Chancen auch mehr Unsicherheit mit sich bringt. Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche und -krisen veranlassten den Gesetzgeber dazu, eine stärkere Auseinandersetzung mit bestehenden und potenziellen Risiken zu postulieren. Das am 01. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) bildet die rechtliche Grundlage zur Errichtung eines Risikomanagementsystems. § 92 Abs. 2 AktG verpflichtet den Vorstand einer AG zur Einrichtung eines Frühwarnsystems, welches in der Lage ist, bestandsgefährdende Risiken rechtzeitig zu identifizieren . Innerhalb dieses Systems ist das Risi-kocontrolling als spezialisierte Teilfunktion des Risikomanagements anzusiedeln . Seine Aufgabe ist es, relevante Daten bereitzustellen, geeignete Analyseinstrumente anzuwenden und die Ergebnisse zu evaluieren.
Empirischen Untersuchungen zufolge haben deutsche Industrieunterneh-men zwar ein Risikocontrolling errichtet, das Instrumentarium und die In-tegration in Führungsprozesse ist jedoch meist nur formal auf das gesetzliche Mindestmaß beschränkt. In Anbetracht der Schnelllebigkeit von Märkten, der Globalisierung und der wachsenden Umweltkomplexität ist ein integriertes Risikocontrolling nicht nur für Kreditinstitute unabdingbar. Auch Industrieunternehmen sollten Risikocontrolling stärker in ihre Entscheidungen einbinden. Dadurch könnten Risiken, aber auch Chancen früher erfasst und gesteuert werden. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Gegenstand steht noch am Anfang.
Im Rahmen dieser Seminararbeit wird auf den aktuellen Stand der Imple-mentierung des Risikocontrollin
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrollings in Industrieunternehmen
3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess
4 Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess
4.1 Strategisches Risikocontrolling und Balanced Scorecard
4.2 Balanced Chance and Risk-Card
5 Kritische Würdigung und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht den aktuellen Implementierungsstand des Risikocontrollings in deutschen Industrieunternehmen und analysiert, wie eine stärkere Verzahnung mit dem strategischen Management dazu beitragen kann, Planungsprozesse effektiver zu gestalten sowie Krisen frühzeitig zu vermeiden.
- Status quo der organisationalen Verankerung von Risikocontrolling
- Vorteile einer engen Verzahnung von Managemententscheidungen und Risikocontrolling
- Integration des Risikocontrollings in strategische Planungsprozesse
- Analyse der Balanced Scorecard als Basis für Risikofrüherkennung
- Detaillierte Erläuterung der Balanced Chance and Risk-Card nach Reichmann/Form
Auszug aus dem Buch
4.2 Balanced Chance and Risk-Card
Das Modell der Balanced Chance and Risk-Card (BCR) weicht von der Grundstruktur der klassischen Balanced Scorecard ab und bezieht neben den Risiken unternehmerischen Handelns auch risikobegründende Chancen mit ein. Als zentrale Größe wird hier der Unternehmenswert betrachtet, der mit Hilfe dreier unterschiedlicher Shareholder-Value-Größen gemessen wird: Discounted Cash Flow (DCF), Economic Value Added (EVA) und Market Value Added (MVA). Gleichzeitig bilden diese Spitzenkennzahlen Zielgrößen des Planungsprozesses ab. Anstelle der klassischen vier BSC-Perspektiven verwendet die BCR strategische Erfolgsfaktoren (Produkt, Leistungserstellung, Kunden/Absatz, etc.), deren Auswahl und Anzahl unternehmensspezifisch angepasst werden kann.
Der Wirkungszusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren und Shareholder-Value-Größen wird für Chancen und Risiken jeweils getrennt abgebildet. Zur Beschreibung der Chancen und Risiken werden Kennzahlen auf Basis buchhalterischer Größen sowie nicht-monetäre Indikatoren herangezogen. Nicht quantifizierbare Sachverhalte mit Einfluss auf den Unternehmenswert führen zur Einordnung in Risikoklassen. Abb. 2 veranschaulicht den Aufbau. Im Folgenden wird auf die einzelnen Komponenten genauer eingegangen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung und Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert die wachsende Bedeutung der Risikofrüherkennung aufgrund rechtlicher Anforderungen wie dem KonTraG und begründet die Notwendigkeit einer besseren Integration des Risikocontrollings in Industrieunternehmen.
2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrollings in Industrieunternehmen: Hier wird aufgezeigt, dass Risikocontrolling häufig formal in Controlling- oder Finanzabteilungen verankert ist, jedoch in der Praxis Defizite bei der tatsächlichen Unterstützung von Managemententscheidungen aufweist.
3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess: Das Kapitel betont, dass Risikocontrolling durch eine gezielte Einbindung in Planungsprozesse zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beitragen kann, da Planung stets unter Unsicherheit erfolgt.
4 Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess: Dieser Hauptteil analysiert die Balanced Scorecard als Instrument zur Risikodokumentation und erläutert detailliert das Modell der Balanced Chance and Risk-Card als methodischen Ansatz.
5 Kritische Würdigung und Ausblick: Das Fazit hinterfragt die Wirtschaftlichkeit des Implementierungsaufwands und verweist auf den weiteren Forschungsbedarf bei der Quantifizierung qualitativer Risiken.
Schlüsselwörter
Risikocontrolling, Industrieunternehmen, Planungsprozess, Balanced Scorecard, Balanced Chance and Risk-Card, Risikomanagement, Unternehmenswert, Shareholder-Value, Strategische Erfolgsfaktoren, KonTraG, Frühwarnsystem, Risikoklassen, Strategische Planung, Unternehmensrisiken, Entscheidungsunterstützung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle des Risikocontrollings in deutschen Industrieunternehmen und untersucht dessen Integration in das strategische Management zur Vermeidung von Unternehmenskrisen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind die organisationale Einbindung des Risikocontrollings, die Verzahnung mit dem Planungsprozess sowie die praktische Anwendung von Instrumenten wie der Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Risikocontrolling über formale gesetzliche Anforderungen hinaus strategisch genutzt werden kann, um bessere Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse sowie die Auswertung empirischer Studien zur aktuellen Praxis der Risikocontrolling-Anwendung in Unternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil steht insbesondere die Integration in den strategischen Planungsprozess sowie das Modell der "Balanced Chance and Risk-Card" als Risikocontrolling-Instrument im Fokus.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Zu den prägenden Begriffen gehören Risikocontrolling, Balanced Scorecard, Unternehmenswert, strategische Planung und die Verzahnung von Risiko- und Managementprozessen.
Wie unterscheidet sich die Balanced Chance and Risk-Card von der klassischen BSC?
Im Gegensatz zur klassischen BSC bezieht die BCR explizit Chancen und Risiken ein, nutzt den Unternehmenswert als zentrale Größe und ersetzt die Standardperspektiven durch strategische Erfolgsfaktoren.
Welche Probleme werden bei der quantitativen Risikobewertung in der Arbeit genannt?
Die Arbeit nennt den hohen Beschaffungsaufwand für Daten sowie die Schwierigkeit, nicht-monetäre oder subjektiv einschätzbare Risiken objektiv in Kennzahlen zu überführen.
- Quote paper
- Sonja Schneider (Author), 2011, Risikocontrolling in Industrieunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/184235
