Abkürzungsverzeichnis
1 Prozessmanagement als Herausforderung im Krankenhaus
2 Aktuelle Veränderungskonzepte in Krankenhäusern
2.1 Grundstrategien der Veränderung im Krankenhaus
2.2 Ansätze für Qualitäts- und Prozessmanagements im Krankenhaus
2.2.1 Ausgewählte Modelle des Qualitätsmanagements im Krankenhaus
2.2.2 Evidence Based Medicine und Klinische Pfade
2.3 Prozessmanagement als gemeinsame Basis
3 Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus
3.1 Der Prozessbegriff im Kontext des Prozessmanagements
3.2 Prozessidentifikation und der Begriff des Prozessmanagements
3.3 Vorgehensmodell für Prozessmanagement und Anwendung
4 Gestaltungs- und Handlungsrahmen des LKI
4.1 Zweck und Leistung des Krankenhauses
4.2 Arbeitsorganisation im Krankenhaus
4.2.1 Aufbauorganisation des Krankenhauses
4.2.2 Prozessorientierung und Wertschöpfungsgestaltung im Krankenhaus
4.3 Strategischer Handlungsrahmen des Krankenhauses
4.3.1 Das Krankenhausumfeld
4.3.2 Der strategische Bezugsrahmen
4.3.3 Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen des Krankenhauses
4.4 Krankenhausmodell und Prozessidentifikation der Aufnahme
5 Prozessgestaltung der stationären Aufnahme des LKI
5.1 Modell der stationären Aufnahme
5.1.1 Relevante Aspekte der Aufbauorganisation
5.1.2 Prozesstrukturtransparenz der stationären Aufnahme
5.2 Parameteranalyse der stationären Aufnahme
5.2.1 Parameter Zeit
5.2.2 Parameter Kosten
5.2.3 Parameter Qualität
5.2.4 Schnittstellenanalyse
5.3 Prozessbewertung und Sollkonzeption der stationären Aufnahme
5.3.1 Kennzahlensystem
5.3.2 Bewertung und Sollkonzeption
6 Prozesslenkung der stationären Aufnahme des LKI
6.1 Organisatorische Verankerung der Prozessverantwortung
6.2 Realisierungsvorschlag
6.3 Kontinuierliche Verbesserung und Reporting
7 Reflexion
Tabelle 1: Vergleich zwischen Evolutions- und Revolutionsstrategie
Tabelle 2: Unterschiede zwischen EFQM und KTQ
Tabelle 3: Der Prozessbegriff in der Literatur
Tabelle 4: Definitionen von Prozessmanagement
Tabelle 5: Kundenerwartungen der stationären Aufnahme
Tabelle 6: Teilprozess 1.1 „dezentrale Patientenaufnahme“
Tabelle 7: Teilprozess 1.2 „zentrale Patientenaufnahme“
Tabelle 8: Durchlaufzeit der wichtigsten Teilprozesse
Tabelle 9: Prozess-Grundrechnung der Patientenaufnahme
Tabelle 10: Prozesskostensätze der Aufnahme vor Umlage
Tabelle 11: Prozesskostensätze der Aufnahme nach Umlage
Tabelle 12: Wertschöpfungsverlauf der Patientenaufnahme
Tabelle 13: Qualitätsanforderungen der Aufnahme und mögliche Indikatoren
Tabelle 14: Schnittstellenanalyse der Patientenaufnahme
Tabelle 15: Zieldimensionen und Kennzahlendefinition
Tabelle 16: Prozesskennzahlen und Prozessbewertung
Tabelle 17: Prozessvarianten - Argumentebilanz
Tabelle 18: Maßnahmendefinition zur Prozessverbesserung
Tabelle 19: Simulationsergebnisse - Optimierung im Vergleich zum Ist
Tabelle 20: Zielsystem der Optimierungsvariante
Tabelle 21: Linien- versus Prozessverantwortung
Abbildung 1: Entwicklungstrends von e-Health und KIS
Abbildung 2: Vorgangsweise und Aufbau der Arbeit
Abbildung 3: Die Kriterien des EFQM
Abbildung 4: Crosswalk für EFQM – Kriterium 5 und KTQ – Standard 1
Abbildung 5: Der Prozess im Regelkreismodell
Abbildung 6: Prozessmanagement als Managementprozess
Abbildung 7: Rahmen des Prozessmanagements
Abbildung 8: Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus
Abbildung 9: Prinzipien der Organisationsgestaltung
Abbildung 10: Historischer Überblick über Organisationsmodelle im Krankenhaus
Abbildung 11: Organisationsstruktur des Krankenhauses
Abbildung 12: Notwendige kulturelle Veränderung im Prozessmanagement
Abbildung 13: Beispiel für den Leistungsprozess Patientenbehandlung
Abbildung 14: Wesentliche Elemente der Krankenhausbranche
Abbildung 15: Beispielhafter strategischer Bezugsrahmen des LKI
Abbildung 16: Mögliches Krankenhaus Prozessmodell
Abbildung 17: Funktionsbereichsübergreifende Prozessführung d. Behandlungsprozesses
Abbildung 18: Prozessstruktur der „stationären Aufnahme“
Abbildung 19: Prozessstruktur des Teilprozess „Kostensicherung“
Abbildung 20: Teilprozess „Prüfung vor DDS“
Abbildung 21: Häufigkeitsverteilung der Wartezeit bei zentraler Aufnahme
Abbildung 22: Aufnahmehäufigkeiten im Wochenverlauf (1.Quartal 2005)
Abbildung 23: Zentrale und dezentrale Aufnahmen im Wochenverlauf (1.Quartal 2005)
Abbildung 24: Nachtaufnahmen im Wochenverlauf (1.Quartal 2005)
Abbildung 25: Journaldienst und dezentrale Aufnahmen am Wochenende
Abbildung 26: Erstellung der tätigkeitsbezogenen Prozesskostenrechnung
Abbildung 27: Wertschöpfungsanalyse der Kostensicherung und mögliche Ansatzpunkte184
Abbildung 28: Erfolgsorientierte Dimensionen des Kennzahlensystems der Aufnahme
Abbildung 29: Kennzahlen - Wirkungsnetzwerk
Abbildung 30: Mögliche Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement
Abbildung 31: PDCA - Prozessverbesserungsrad
Abbildung 32: Ergebnisse im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.
Chinesisches Sprichwort1
Ich bedanke mich für den aktiven Beitrag zum Entstehen dieser Arbeit bei:
IM-Vorstand, Dr. Georg Lechleitner für das spontane Ermöglichen dieser Arbeit.
Dipl.KH-BW Hansjörg Schlögl für die stets freundliche Betreuung in allen Fragen.
Erwin Meixner mit Team für die rasche unbürokratische Informationsversorgung, die Bereitschaft zur Transparenz und der stets offenen Tür.
Fr. Ingrid Föger für die Data-Warehouse-Auswertungen.
Pflegedirektorin Dipl.Sr. Christine Schaubmayr, MAS sowie den stellvertretenden ärztlichen Direktorinnen OA Dr. Alexandra Kofler und OA Dr. Jutta Wiesmann für ihre konstruktive Mitarbeit am Workshop zur Prozessgestaltung.
Verwaltungsdirektor DDDR. Peter Steiner für das freundliche Interview zum strategischen Rahmen des LKI.
Mag. Maria Rampold, Dir. Mag. Stefan Deflorian, Mag.pharm. Jens Wilke und Matthias Leitner für das Korrekturlesen.
Diplomarbeitsbetreuer Dipl.Kfm. Bernd Kirschner für die intensiven Diskussionen und die engagierte persönliche und fachliche Unterstützung während der letzten vier Jahre am MCI.
Dankeschön !
Als kleines Dankeschön und Anerkennung für die Unterstützung während der letzten vier Jahre widme ich diese Arbeit insbesondere Bettina, meiner Familie und engsten Freunden.
Wie der administrative stationäre Aufnahmeprozess des Landeskrankenhauses Innsbruck möglichst effektiv und effizient gestaltbar ist, stellt die Leitfrage dieser Diplomarbeit dar. Zur Beantwortung wird ein möglichst allgemeines Vorgehenskonzept für Prozessmanagement im Krankenhaus erarbeitet und angewandt.
Vor dem Hintergrund der Krankenhauspraxis werden grundsätzliche Veränderungsstrategien, gegenwärtige Qualitätsmanagementmodelle und Klinische Pfade diskutiert. Das ausgehend von theoretischen Grundlagen und Literaturstudien selbst erarbeitete Phasenmodell orientiert sich am Managementprozess, und versucht strategische und operative Aspekte der Wertschöpfungsgestaltung zu kombinieren.
Nach der Darstellung des organisatorischen und strategischen Bezugsrahmens des Landeskrankenhauses Innsbruck erfolgt die Prozessidentifikation der stationären Aufnahme anhand eines prozessorientierten Unternehmensmodells.
Von der Strategie abgeleitete Prozessziele (Patientenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit) bilden die Vorgabe für die Prozessgestaltung. Wesentliche Methoden und Instrumente hierbei sind Prozessmodell, Parameteranalyse, Sollkonzeption, Kennzahlensystem und die Prozesskostenrechnung.
Die stationäre Aufnahme erreicht derzeit ca. 70% der definierten Prozessziele. Zur Verbesserung werden mögliche Prozessvarianten, wie beispielsweise Zentralisierung, Dezentralisierung, Servicestellenbildung und Optimierung, diskutiert.
Mit der gewählten Optimierungsvariante soll die Patientenzufriedenheit erhöht werden. Auch wird der Ressourceneinsatze gemäß Simulation um ca. 10% verbessert. Wesentliche Gestaltungsbereiche sind Prozesstruktur, IT - Nutzung und Prozesscoaching bzw. Mitarbeiterorientierung.
Ein Zielsystem, konkrete Verbesserungsmaßnahmen und ein Realisierungsvorschlag zur Institutionalisierung des Prozessmanagements und der kontinuierlichen Weiterentwicklung des stationären Aufnahmeprozesses liegen vor.
Krankenhäuser erfüllen ihre Aufgaben in einem sich stark wandelnden Umfeld. Die Änderungen der letzten Jahre (bis zur Gegenwart) erstrecken sich von der wirtschaftlichen Entwicklung über demographische bis hin zu sozio-kulturellen Entwicklungen. Diese sind beispielsweise:
Gesetzliche und politische Verpflichtung zum Qualitätsmanagement Schere zwischen Leistungssteigerung und zur Verfügung stehender Finanzmittel Einführung neuer leistungsorientierter Entgeltsysteme (LKF) und die resultierende Verkürzung der Verweildauer Anspruchsdenken der Patienten – „Patient im Mittelpunkt“
Stärkere Vernetzung der Systempartner (Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte, Sozialversicherungen, Transportdienste, Pflegeheime u.a.) und Bildung von Gesundheitsnetzen Im Vordergrund steht künftig die ökonomische Gestaltung des Leistungsgeschehens und der Leistungserstellung. Alle Beteiligten im Gesundheitswesen werden künftig gezwungen sein, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.
Nicht nur die Reduzierung der Kosten im Sachmittelbereich sondern vielmehr die Veränderung der Organisation eines Krankenhaus ist zu betrachten. Zunehmend im Vordergrund stehen laufendes Überdenken bestehender Organisationen, stärkere Orientierung zum Patienten hin und intensivere Nutzung informationstechnologischer Entwicklungen.2
Es gibt eine Vielzahl von Prozessen im Krankenhaus, die hinsichtlich personeller, sachlicher und zeitlicher Parameter koordiniert und verbessert werden können. Behandlungsprozesse rücken funktionsübergreifend in den Mittelpunkt der Betrachtung.
Eine von Patienten- und Kundenanforderungen geprägte Ablauforganisation richtet sich in Zukunft an Zielen aus, die das Zusammenwirken der verschiedenen Funktionen im Hinblick auf die Erfüllung der Patienten- und Kundenerwartungen gewährleistet. Eine wesentliche organisatorische Weiterentwicklung, die „wie keine andere Maßnahme dazu beiträgt, ist das Prozessmanagement“3.
Dass dieses Thema in Krankenhäusern zunehmend an Bedeutung gewinnt, spiegelt sich auch in einer steigenden Anzahl von Artikeln über Projekte zum Prozessmanagement bzw. Prozessoptimierung in der Fachpresse wider. Viele gute Ansätze werden beschrieben. Ein systematisiertes Vorgehen, das bestehende theoretische und methodische Ansätze berücksichtigt, ist meist jedoch nur rudimentär vorhanden.4
Die Nutzung informationstechnologischer Möglichkeiten umfasst sowohl den Bereich innerhalb als auch außerhalb eines Krankenhauses (e-Health). Die Funktionen und Aufgaben von e-Health sind mit den Aufgaben des Informationssystems im Krankenhaus vergleichbar. Ziele sind beispielsweise die Verbesserung der Qualität im Gesundheitswesen und der interdisziplinären Zusammenarbeit, bessere Auslastung der Ressourcen und verbesserte Informationsversorgung der Patienten, Zuweiser und Nachsorgeeinrichtungen, sowie die Einführung eines elektronischen Gesundheitsaktes.5 Die Entwicklungen von e-Health folgen mit einem Abstand von etwa zehn Jahren den IT-Lösungen im Krankenhaus:
Abbildung 1: Entwicklungstrends von e-Health und KIS6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Prozessmanagement und Informationsmanagement sind eng miteinander verbunden.7 Durch eine optimale Daten- und Informationsversorgung der Prozesse können Effizienz- und Effektivitätsziele unterstützt werden.8
Dementsprechend löste die TILAK 2004 das seit 18 Jahren selbst entwickelte Softwaresystem zur Patientenadministration und Abrechnung MEDAS durch die Standardlösung SAP IS-H ab.9
Eine wesentliche Aufgabe während der Patientenaufnahme ist die möglichst frühzeitige, vollständige und korrekte Erfassung relevanter Patientendaten. Erst dann können Folgeprozesse wie beispielsweise Behandlungsplanung, Diagnostik, Ordermanagement, Leistungserfassung, Kostensicherung und Abrechnung angestoßen werden. Durch die zunehmende Vernetzung der Systempartner gewinnt dieser Aspekt nach Ansicht des Verfassers zunehmend an Bedeutung.
Der diesbezüglich von SAP vorgesehene zentrale Erfassungsvorgang deckt sich nicht mit den prozessbedingten Gegebenheiten am LKI. Die Aufnahmedaten werden in zentral gelegenen Stellen durch Verwaltungspersonal oder direkt in den betreffenden Funktionsbereichen vorwiegend durch Pflegepersonal erfasst.
Durch die räumliche Nähe zum Patienten bietet die dezentrale Durchführung der Patientenaufnahme ein hohes Maß an Flexibilität und Patientenorientierung.
Bedingt durch die Vielzahl der Anwender bestehen hinsichtlich Anwendungs-Know-how zwischen zentralen und dezentralen Anwendern Unterschiede. Die dezentrale Datenerfassung erfordert deshalb einen Kompromiss hinsichtlich Datenqualität und der Anwendung von Mussfeld-Vorgaben. Nachträgliche Datenprüfungen und Nacherfassungen durch die Abteilung Patientenservice sind stetig erforderlich und stellen einen hohen Arbeits- und Koordinationsaufwand dar.
Die Frage der zentralen oder dezentralen Gestaltung des Aufnahmevorgangs beeinflusst sowohl dessen Effektivität (Datenqualität, Patientenzufriedenheit) als auch Effizienz (Kosten, Durchlaufzeit) und wird am LKI immer wieder aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und diskutiert.
Die praktische Anwendung erfolgt am administrativen stationären Aufnahmevorgang, da dieser im Gegensatz zu ambulanten Aufnahmen der einzelnen Kliniken das gesamte Krankenhaus betrifft.
Diese Arbeit versteht sich als methodisch fundierter Beitrag zur Diskussion sinnvoller Gestaltungsmöglichkeiten der stationären Patientenaufnahme. Die Leitfrage dieser Arbeit lautet daher:
Wie kann der administrative stationäre Aufnahmevorgang am Landeskrankenhaus Innsbruck möglichst effektiv und effizient gestaltet werden und welche Vorgangsweise ist anwendbar?
Die Ziele dieser Arbeit sind:
1. Das Erstellen eines möglichst allgemein anwendbaren Gesamtkonzepts für das Prozessmanagement im Krankenhaus.
2. Die praktische Anwendung des Konzepts am Beispiel der stationären Patientenaufnahme des LKI.
Abbildung 2 zeigt den Aufbau der Arbeit und die Vorgangsweise zur Beantwortung der Leitfrage.
Wandel und Veränderungsnotwendigkeit stellen hier den Ausgangspunkt dar. Kapitel 2 gibt einen Überblick über aktuelle Veränderungsansätze und mögliche Veränderungsstrategien in Krankenhäusern. In Kapitel 3 wird der Denk- und Handlungsrahmen entwickelt und in einem möglichen Vorgehensmodell konkretisiert.
Kapitel 4 stellt den organisatorischen und strategischen Rahmen des Krankenhauses vor, ein mögliches Krankenhaus-Prozessmodell wird erstellt und die Patientenaufnahme eingeordnet.
In Kapitel 5 erfolgt die Prozessgestaltung der stationären Aufnahme und Verbesserungspotentiale hinsichtlich Effektivität und Effizienz werden erarbeitet. Kapitel 6 zeigt als Vorschlag eine mögliche Realisierungsstrategie zur Umsetzung und kontinuierlichen Weiterentwicklung auf.
Die Reflexion in Kapitel 7 bildet den Abschluss.
Kapitel 7 – Reflexion
Abbildung 2: Vorgangsweise und Aufbau der Arbeit10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wandel kann das Ergebnis bewusster Entscheidungen des Managements sein, das die Notwendigkeit für Veränderungen und Anpassung an veränderte Umweltgegebenheiten erkannt hat.
In der Literatur werden zwei Konzepte des Wandels kontrovers diskutiert. Während die evolutionäre Strategie im Kern der japanischen Philosophie des Kaizens entspricht, ist der radikale Ansatz unter dem Begriff „Business Reengineering“ bekannt geworden.11 Beide Konzepte betrachten die Unternehmensprozesse als Gegenstand der organisatorischen Entwicklung und können mithin als Methoden des Prozessmanagements betrachtet werden.11
Die japanische Kaizen – Philosophie geht davon aus, dass es immer etwas zu verbessern gibt, selbst wenn die Verbesserung durch noch so kleine Schritte hervorgerufen werden kann.12 Anlass für Verbesserungen sind Fehler. Sie signalisieren eine mangelhafte Prozessbeherrschung. Unter Fehlern sind einerseits Abweichungen des tatsächlichen vom gewünschten Ergebnis einer betrieblichen Tätigkeit zu verstehen (Effektivitätsdefizite); andererseits stellt die Verschwendung personeller, materieller und finanzieller Ressourcen eine unzureichende Beherrschung von Abläufen und Tätigkeiten dar (Effizienzdefizite).
Bei Kaizen handelt es sich nicht um eine einzelne Methode oder ein Programm, sondern es ist ein Konzept mit philosophischem Charakter. Kaizen ist ganzheitlich ausgerichtet. Es verändert nicht nur den sachlich-inhaltlichen Arbeitsrahmen, es betrifft die personelle und soziale Struktur und Kultur des Unternehmens.
Business Reengineering ist ein US-amerikanischer Ansatz, der weniger auf wissenschaftlich-theoretischen Konzepten basiert, als auf empirischen Beobachtungen, Untersuchungen und Anwendungsversuchen in der Unternehmens- und Beratungspraxis. Als Auslöser bzw. Begründer von Business Reengineering sind Hammer („Business Reengineering“) und Davenport/Short („Business Redesign“) zu bezeichnen.13
Business Reengineering zielt auf eine völlige Neugestaltung des Unternehmens oder zumindest der wesentlichen Prozesse (BPR – Business Process Reengineering). Durch die Abkehr von traditionellen und organisatorisch manifestierten Abläufen, Denkmustern und Verhaltensweisen sollen die Leistungen hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit um Größenordnungen verbessert werden.14 Nicht marginale und schrittweise Verbesserungen führen zu zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit, sondern tief greifende, an der Wurzel ansetzende Veränderungen.
Der japanische evolutionsorientierte Ansatz und der westliche revolutionsorientierte Ansatz stehen in Konkurrenz hinsichtlich der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Nachstehend werden die wesentlichen Charaktereigenschaften der beiden Ansätze strukturiert gegenübergestellt. Damit wird deutlich gemacht, dass die Ansätze prinzipiell die gleichen Ziele verfolgen; sie sollen jedoch auf unterschiedliche Weise erreicht werden.
Tabelle 1: Vergleich zwischen Evolutions- und Revolutionsstrategie15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In den Publikationen - insbesondere der Begründer - wird jeweils einer der beiden Ansätze als vorzugswürdig identifiziert. Eine mögliche Ergänzung des jeweils favorisierten Konzepts durch das jeweils andere wird kaum als sinnvoll erachtet.16
Welche Strategie gewählt wird hängt auch von der Risikobereitschaft und Veränderungsnotwendigkeit des jeweiligen Unternehmens ab. In der Industrie ist es unter Umständen einfacher Risiken einzugehen, als im Krankenhaus, wo es um die Heilung von Menschen geht.17
Für die Anwendung einer evolutionären Strategie des Wandels sprechen folgende Aspekte:
Gesetzlicher Versorgungsauftrag des LKI ist die Sicherstellung der medizinisch-pflegerischen Versorgung der Patienten.18 Diese Versorgung muss effektiv und effizient erfolgen. Vor allem aber die medizinisch-ethische Verantwortung des Arztes gegenüber den Patienten erfordert eine Leistungserbringung, die sich an dem Stand der medizinischen Wissenschaft und Technik orientiert, mit möglichst geringen Risiken verbunden ist und zu einem positiven Behandlungsergebnis führt. Ein Wandel in größeren Sprüngen bringt zunächst ein instabiles System mit sich und bedingt Unsicherheiten und Fehler. Diese können u.U. lebensbedrohliche Folgen für Patienten haben. Es ist daher wichtig, dass der Wandel im Krankenhaus so erfolgt, dass die Leistungsprozesse permanent beherrscht werden.19
Im Krankenhaus haben die Mitarbeiter der verschiedenen Berufsgruppen durch die paritätische Besetzung der Krankenhausleitung gewöhnlich erheblichen Einfluss auf strategisch relevante Entscheidungen. Mithin können sie Vetorechte gegen unwillkommene Vorhaben geltend machen.20 Große unüberschaubare Reorganisationsvorhaben mit ungewissem Ausgang für die Mitarbeiter werden eher blockiert als übersichtliche nachvollziehbare Veränderungen. Durch übersichtliche Schrittweiten der Veränderung im Kaizen, und besonders durch aktive Einbindung bei der Identifikation und Lösung von Problemen, werden die Betroffenen zu Beteiligten und Gestaltern ihres Arbeitsbereichs.
Weiters ermöglicht die evolutionäre Strategie in Krankenhäusern und Teilbereichen mit wenig Erfahrung im Veränderungsmanagement die Entwicklung über abschätzbare Veränderungen und einen schrittweisen Aufbau von Veränderungs-Know-how.
Für eine revolutionäre Vorgehensweise im Rahmen des klinischen Prozessmanagements sprechen folgende Aspekte:
Das Krankenhauswesen zeichnet sich durch jahrzehntelang gewahrte Traditionen aus, die entsprechend lange Innovationen verhindert haben. Business Reengineering ermöglicht das Verlassen dieser Traditionen. Beispielsweise können Outsourcingentscheidungen mit dem Ziel der Konzentration auf das Kerngeschäft zu veränderten Abläufen führen (z.B. Wegfall der Bestandspflege von Stationslagern) oder der Einsatz neuer Technologien führt zu stark veränderten Behandlungsprozessen.21
Bedingt durch den bisher weitestgehend ausgebliebenen Wandel der Krankenhausstrukturen, sowie durch die hohe Umweltdynamik, ist es notwendig, dass nachhaltige Veränderungen möglichst rasch erfolgen. Insbesondere denjenigen Häusern, die sich bereits in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, bleibt keine weitere Zeit, eine Verbesserung in kleinen Schritten zu verfolgen. Die projektartige und zeiteffiziente Umsetzung von nachhaltigen Eingriffen durch die Krankenhausleitung kann damit erforderlich werden.21 Mitunter sind strategische Entscheidungen über SGEs notwendig. Gesetzlich bedingt sind hierbei radikale Änderungen in öffentlichen Einrichtungen allerdings kaum möglich (Vgl. österreichischer Krankenanstaltenplan).
Die traditionelle Krankenhaus-Kultur ist stark geprägt von Berufsgruppen- und Bereichsegoismen, die eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erschweren. Selbständiges Initiieren von Veränderungen wird von Mitarbeitern oft nur unter Vorbehalt gegenüber bereichsfremden Mitarbeitern eingeleitet, die möglicherweise davon profitieren könnten. Dies spricht für eine Initiierung von Maßnahmen durch die Krankenhausleitung, die projektartig die benötigten Personen zusammenbringt und sie mit einer gruppenorientierten Problemlösung beauftragt.19
Aus der Diskussion wird deutlich, dass beide Ansätze zur Veränderung der Organisation in Krankenhäusern ihre Berechtigung finden. Die konzeptionelle Basis für die Entwicklung klinischer Leistungsprozesse sollte jedoch aus voranstehenden Gründen die evolutionäre Philosophie des Kaizens bilden.22
Qualität wird gemeinhin als die Erfüllung der Erwartungen der Patienten und Kunden des Krankenhauses verstanden.23
In Österreich besteht eine gesetzliche Verpflichtung der Krankenhäuser zur Qualitätssicherung, dabei ist auf Vergleichbarkeit mit anderen Krankenanstalten Rücksicht zu nehmen.24 Krankenhäuser, die dieser Pflicht nicht nachkommen, müssen künftig mit Vergütungsabschlägen rechnen.25
Mit den Bestrebungen zur Qualitätsverbesserung wird schon seit Jahren versucht, Qualität in irgendeiner Form vergleichbar zu machen. Wichtige QM-Verfahren für Krankenhäuser sind DIN EN ISO 9000ff, EFQM und KTQ. Daneben gewinnen prozessorientierte Ansätze wie Evidence based medicine und Klinische Pfade zunehmend an Bedeutung.
Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff war der erste Versuch einer externen Zertifizierung im Krankenhauswesen. Insbesondere Ende der 90er Jahre wurde dieser Weg von einigen Krankenhäusern beschritten. Wesentliche Merkmale sind:26
Definition der Qualitätspolitik und verfolgter Qualitätsziele Regelung der Struktur- und Prozessorganisation Regelung von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten Dokumentation des eingesetzten Qualitätsmanagementsystems Bereitstellung von Ressourcen für die Leistungserstellung und die Qualifikation des eingesetzten Personals Kritikpunkte an der ISO 9000 im Krankenhausbereich sind beispielsweise:27
Überbewertung formaler Aspekte eines Qualitätssystems
Nichtbeachtung der Interaktion zwischen Leistungserbringern und Kunden ärztlich-pflegerische Produktqualität kann in keiner Weise abgebildet werden Mechanistische Denkweise von Produktionsunternehmen ist nur in wenigen Teilbereichen für das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus mit seiner hohen persönlich-interaktiven Leistungserstellung übertragbar
Vernachlässigung des Stellenwerts der Mitarbeiter im Rahmen von QM-Programmen Aus den genannten Gründen wurde schon 1996 von der Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen, der Deutschen Krankenhausgesellschaft und der Bundesärztekammer in einer gemeinsamen Presseklärung festgestellt, „daß die Zertifizierung von Krankenhäusern nach DIN-ISO-Normen nicht der richtige Weg ist“28.
Es dürften voranstehende Argumente dazu geführt haben, das ISO-Verfahren am LKI nicht mehr weiter zu verfolgen und andere Wege zu beschreiten.29
Nach EFQM zeichnen sich exzellente Organisationen dadurch aus, dass sie um die Zufriedenheit ihrer Interessengruppen bemüht sind, und zwar bezogen auf das, was sie erreichen, wie sie es erreichen und was sie wahrscheinlich erreichen werden.30 Das EFQM-Modell für Excellence wurde als allgemeiner Rahmen zur Bewertung und Verbesserung von Organisationen eingeführt. Die Grundprinzipien und Bewertungsbereiche zeigt Abbildung 3.
Abbildung 3: Die Kriterien des EFQM31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Auch dieses Modell ist zur Bewertung der Qualität im Krankenhaus nur teilweise geeignet. Dennoch wird es in der Praxis häufig angewandt und krankenhausspezifisch erweitert (beispielsweise um patientenorientierte Funktionen wie Beständigkeit der Pflege, Therapieentscheidung oder Organisationsfunktionen wie Informations-management, Infrastrukturmanagement u.a.).32
KTQ® bezeichnet ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren, welches die Versorgung des Patienten in den Mittelpunkt stellt und von Krankenhausexperten entwickelt wurde.
Analog zum EFQM-Verfahren wird eine Selbstbewertung und auf freiwilliger Basis eine Fremdbewertung durch drei Visitoren Vor-Ort durchgeführt. Das Visitorenkonzept entspricht dem Trialen Organisationsmodell der Krankenhäuser (ärztlicher Visitor, pflegerischer Visitor, kaufmännischer Visitor). Das teilnehmende Krankenhaus erhält einen internen Feedback-Report zur Weiterentwicklung, einen Qualitätsbericht, der veröffentlicht wird, und einen Bewertungsentscheid hinsichtlich Zertifizierung.
KTQ umfasst 6 Kategorien, 22 Standards, 70 Kriterien und 312 Erläuterungen.33 Die Kategorien, denen die Standards und Kriterien zugeordnet werden, sind:34
1. Patientenorientierung
2. Mitarbeiterorientierung
3. Sicherheit im Krankenhaus
4. Informationswesen
5. Krankenhausführung
6. Qualitätsmanagement
Besonders aufgrund der 700 Fragen und der krankenhausspezifischen Organisationsstruktur erscheint die Anwendung von KTQ aufwändiger als EFQM. Jedoch erst über dieses aufwändige Verfahren war es möglich, ein adäquates Instrumentarium zur berufsgruppen- und hierachieübergreifenden Leistungsdarstellung in einem gesamten Krankenhaus herzustellen.34
In Verbindung mit KTQ stößt man häufig auf proCum Cert. Während die medizinisch-pflegerischen und die organisatorisch-strukturellen Parameter durch KTQ beschrieben werden, hat proCum Cert darüber hinaus Qualitätskriterien zu Themen erarbeitet, die kirchliche Einrichtungen in besonderem Maße prägen (z.B. Trägerverantwortung, Sozialkompetenz im Umgang mit Patienten und Mitarbeitern, Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt). So wird beispielsweise bei der Trägerverantwortung neben normativen Vorgaben - im Sinne von Leitbildern - das Verhältnis von Wirtschaftlichkeit und Christlichkeit hinterfragt.
Die Überlegungen bezüglich Evidence Based Medicine (EBM) gehen zurück auf Beobachtungen, dass sowohl geografisch als auch instituts- oder personenbezogen bei gleicher Ausgangssituation sehr unterschiedliche Formen der Diagnostik und Therapie zur Anwendung kommen.35
Mit der Anwendung der EBM soll die Zweckmäßigkeit medizinischer Maßnahmen nachgewiesen werden.
Unter Evidenz basierter Medizin wird der gewissenhafte, ausdrückliche und vernünftige Gebrauch der gegenwärtig besten externen wissenschaftlichen Evidenz für Entscheidungen in der medizinischen Versorgung individueller Patienten verstanden.35 Durch die Kombination der jeweils besten externen Evidenz aus wissenschaftlichen Studien mit der individuellen Erfahrung des behandelnden Arztes, soll das Gesamtniveau der medizinischen Versorgung (deren Qualität) gesteigert werden können. Gleichzeitig wird durch EBM eine Rationalisierung der medizinischen Praxis erwartet.
In diesem Konnex sind klinische Pfade zu verstehen. Die Terminologie ist im deutschen Sprachraum nicht eindeutig geregelt.36 Klinische Pfade beschreiben z.B. Standards von Behandlungsprozessen. Auf der Ebene einzelner Maßnahmen wird beispielsweise beschrieben:37
der Vorgang selbst
die Begründung hierfür
die Zeitdynamik
die benötigten Ressourcen im Sinne von Personal- und Sachanteilen mit dem Ziel einer Prozesskalkulation.
Klinische Pfade eignen sich zur detaillierten Prozesssteuerung und für Kostenreduktionen, die sich in ihnen abbilden lassen. Sie werden als „Bottom-up-Ansatz“ bezeichnet, weil sie Einzelelemente (Maßnahmen) zu komplexeren Einheiten (Prozessen) zusammensetzen. Daher werden klinische Pfade auch in vielen Krankenhäusern erstellt, um die Behandlungsmaßnahmen zu standardisieren und damit Anleitungen und interne Verbindlichkeiten zu schaffen.37
Die hier vorgestellte Vorgangsweise für Prozessmanagement soll und kann bei der Erstellung von klinischen Pfaden unterstützen.
Erstklassige Qualität wird durch erstklassig gestaltete und beherrschte Prozesse ermöglicht. Somit ist Prozessmanagement immer auch Qualitätsmanagement.38
Beide Ansätze stellen keine Methoden dar, um kurzfristig materielle Unternehmenserfolge zu erzielen. Sie wirken mittel- bis langfristig - in ihrer Ausstrahlung auf Kunden wie auch auf wirtschaftliche Ergebnisse.
Aktives Qualitäts- und Prozessmanagement, Beteiligung des Managements und der Mitarbeiter führen über verbesserte Prozesse zu verbesserter Produktivität, sinkenden Kosten, verbesserter Qualität des Outputs, zufriedenen Kunden und Partnern und sichern somit den langfristigen Erfolg.39
Egal, für welches Verfahren sich ein Krankenhaus letztlich entscheidet, der Schwerpunkt liegt in der Reorganisation, d.h. Verbesserung der Arbeitsabläufe und daneben im Bereich der Führung. Dabei werden sämtliche Prozesse des Unternehmens aus der Sicht des Kunden dargestellt und im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit beurteilt.
Das EFQM-Verfahren eignet sich als Managementansatz für Krankenhäuser, da es wesentliche Komponenten der Führung von Gesundheitseinrichtungen systematisch betrachtet (z.B. Kriterien Führung, kundenbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse). Im Gegensatz dazu verzichtet das KTQ-Verfahren auf eine Prüfung von außengerichteten Faktoren des Klinikmanagements. Bedürfnisse und Erwartungen von Partnern, Anteilseignern und Konkurrenten sind für die KTQ-Zertifizierung ohne Belang.40
KTQ nimmt vor allem eine prozessorientierte Sichtweise ein und bewertet maßgeblich die Befähiger-Ebene. Dagegen fordert EFQM zahlreiche Qualitätsindikatoren zur Messung der Unternehmensqualität auf Ergebnisebene. Die Bewertungsmethodik des EFQM-Modells ist im Gegensatz zu KTQ bereits über viele Jahre erprobt.41
Nachstehende Tabelle zeigt einen Vergleich von EFQM und KTQ:
Tabelle 2: Unterschiede zwischen EFQM und KTQ42
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Verknüpfung von EFQM und KTQ für eine umfassende Bewertung scheint sinnvoll. So genannte „Crosswalks“ (Querverweistabellen) verbinden in den USA schon seit 1997 die Kriterien des amerikanischen „Malcom Baldrige National Award“ mit den Standards der Joint Comission.43
Für diese Arbeit ist die gedankliche Verknüpfung des EFQM-Kriteriums 5 - Prozesse mit dem KTQ-Standard 1 - Aufnahme des Patienten zweckmäßig, was nachstehende Abbildung verdeutlicht.
Abbildung 4: Crosswalk für EFQM – Kriterium 5 und KTQ – Standard 144
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Denk- und Handlungsrahmen wird entwickelt und ein mögliches Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus wird erstellt.
Der Begriff Prozess wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert:
45 46 47 48 49 50
Tabelle 3: Der Prozessbegriff in der Literatur51
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aus den Definitionen sind folgende Merkmale für einen Prozess ableitbar: strukturierte logische Folge und zeitliche Orientierung Aufgabenerfüllung - Verrichtungsorientierung und Verrichtungsobjekt ziel- und sinnorientierte Beziehung der Aufgaben definierte Ein- und Ausgangsgrößen Wertzuwachs für internen und / oder externen Kunden
Es herrscht in der Literatur demnach Einigkeit darüber, dass ein Prozess als eine strukturierte Folge, d.h. sachliche, zeitliche und räumliche Folge von einzelnen Aktivitäten zu verstehen ist, die in einem ziel- und sinnorientierten Zusammenhang stehen. Das Ziel (definierter Output) wird über die Erfüllung von bestimmten Aufgaben erreicht. Dazu sind entsprechende Eingangsgrößen erforderlich (z.B. Arbeitsleistung, Energie, Betriebsmittel, Informationen).
Voranstehende Zusammenfassung trifft Greiling mit seiner Definition am ehesten. Insbesondere die Ansicht, dass steuerbare Aktivitäten Elemente eines Prozesses sind, stellt für den Verfasser die Basis für eine evolutionäre Weiterentwicklung bzw. Anpassung der betrieblichen Prozesse an veränderte Rahmenbedingungen dar. Mögliche Anpassungsprinzipien sind Steuerung und Regelung. Mit der Regelung ist die innovativere, flexiblere Anpassungsform gegeben.52
Prozessmanagement nutzt Rückkopplung und Abweichungsanalysen als Basis für prozessorientierte Steuerungsaktivitäten und kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Prozesselemente können im Konnex zum Prozessmanagement folgendermaßen beschrieben werden:53
Abbildung 5: Der Prozess im Regelkreismodell54
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Über den Nutzen bzw. zusätzlichen Nutzen einer Leistung im Vergleich zur Leistung anderer Anbieter entscheidet der Kunde. Für Krankenhäuser gilt daher, dass die Unternehmensziele und damit sämtliche betriebliche Aktivitäten konsequent auf die Bedürfnisse und Forderungen des Kunden ausgerichtet werden müssen und die Orientierung am Kundennutzen oberste Handlungsmaxime sein muss.55
Diese Sichtweise entspricht auch dem Grundprinzip der Kundenorientierung des EFQM-Verfahrens. Eine derartige Ausrichtung hat weit reichende Konsequenzen für alle Bereiche des Krankenhauses. Es ist daher erforderlich, den Kunden des Krankenhauses genau zu kennen.
Im Gegensatz zu den meisten anderen Wirtschaftszweigen gibt es im Gesundheitssektor keinen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Veranlassung, dem Verbrauch und der Finanzierung der in Anspruch genommenen Leistung.56
Während der Patient zwar als Leistungsempfänger fungiert, wird die Entscheidung über die Durchführung sowie über die Quantität und Qualität der medizinisch-pflegerischen Maßnahmen vom Arzt getroffen. Lediglich die Inititalentscheidung, ob ein Arzt aufgesucht wird, liegt beim Patienten - abgesehen von Notfällen. Die Finanzierung der veranlassten und konsumierten Leistungen trägt der Patient zu einem Großteil nicht allein, sondern erfolgt gemeinsam mit anderen Mitgliedern der Versicherungsgemeinschaft. Diese sorgen für einen zeit- und personenunabhängigen Risiko- und Solidarausgleich. Zugleich fordern die Versicherungsträger vom Krankenhaus Transparenz über die Wirtschaftlichkeit und die Qualität der Leistungserbringung und vertreten dadurch im Idealfall die Patienteninteressen gegenüber dem Krankenhaus.57
Bezogen auf den Krankenhausbetrieb im engeren Sinne kann die Kundenorientierung um die Dimension des internen Kunden ergänzt werden. Demnach stehen die am Prozess beteiligten Stellen in einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander.
Input/Output
Informationen, Dienstleistungen und Material bilden den Input und Output des eigentlichen Verarbeitungsschritts. Die Qualität von Input und Output ist ein wesentlicher Faktor für die Effizienz aller Prozesse. Prozessmanagement zielt daher auf die einzelnen Input- und Outputgrößen ab, überprüft deren Notwendigkeit und bewertet ihre Qualität.
Die Zufriedenheit des Kunden hängt von der Übereinstimmung der Kundenanforderung (= Outputnorm) mit dem tatsächlichen Prozessergebnis ab.
Mit Hilfe der vordefinierten Abläufe wird aus einem Input ein Output generiert. Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Verbesserung dieser Abläufe. Prozesse setzen sich aus den dargestellten Systemelementen zusammen. Die koordinierte Aufgabenerfüllung im Krankenhaus erfolgt durch Menschen unter Einsatz von Sachmitteln und Austausch von Informationen.
Einer der Kernpunkte des Prozessmanagements ist der Abbau von Koordinationsbedarf. Schnittstellen zwischen den Prozesssegmenten bzw. Teilprozessen sind zu betrachten. Nahtstellen entstehen an der Input- und Output-Seite. Um eine möglichst reibungslose Verarbeitung zwischen Prozessen und Teilschritten zu ermöglichen, sind die jeweiligen Parameter zwischen Lieferant und Kunde möglichst exakt abzustimmen.
Leistungsindikatoren und Regelmechanismus
Im gesamten Prozessablauf gibt es Vorgaben und Ergebnisse, Input-Spezifikationen und tatsächliche Ausprägung der Materialien, Information oder Dienstleistung, Arbeitsanweisungen und tatsächliche Arbeitsweise, Output-Spezifikationen und tatsächliches Prozessergebnis.
Um den Prozess auf Kundenanforderungen (= Outputspezifikation) abzustimmen, sind die Ergebnisse einem laufenden Monitoring zuzuführen („Prozessgüte mit der Stimme des Prozesses“). Aus den Erkenntnissen der Systemtheorie ist davon auszugehen, dass sich Kundenanforderungen über die Zeit verändern.58 Daher ist in angemessenen Zeiträumen die Kundenerwartung zu überprüfen („Prozessgüte mit der Stimme des Kunden“). Mittels Abweichungsanalysen können Maßnahmen zur Anpassung des Prozess-Outputs an die Kundenanforderungen gesetzt werden.
In der Literatur herrscht auch Einigkeit darüber, „dass aus der Vielzahl der innerhalb einer Organisation vorhandenen Prozesse einige herausragen, welche die Leistungen des Unternehmens in besonderem Maße repräsentieren“59. Diese werden uneinheitlich als Primärprozesse, Schlüsselprozesse, Geschäftsprozesse, Kernprozesse, Leistungsprozesse, strategische Prozesse oder Unternehmensprozesse betitelt.60
Leistungsprozesse sind für Unternehmen erfolgsentscheidend und deshalb vorrangig zu beachten. Als mögliche Kriterien für ihre Identifikation gelten:61
strategisch entscheidende Bedeutung
Begründung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, Differenzierung von Wettbewerbern
direkter Bezug zu den Kernkompetenzen
Nicht- b zw. Schwer-Imitierbarkeit durch Wettbewerber
Nicht- bzw. Schwer-Substituierbarkeit durch andere Problemlösungen
Herstellung eines wahrnehmbaren Kundennutzens
Ausrichtung auf externe Leistungsempfänger
Hinausreichen über traditionelle Organisationsgrenzen
Für ein Krankenhaus besteht die Kernleistungsaufgabe aus einer Zustandsveränderung des Patienten, die eine Gesundheitsverbesserung bzw. ein verbessertes Wohlbefinden des Patienten zum Inhalt hat. Daraus folgt, dass der Leistungsprozess eines Krankenhauses in der Behandlung von Patienten definiert ist und aus Handlungen von Ärzten, Pflegekräften und anderen beteiligten Berufsgruppen sowie benötigten Sachmitteln und Informationen besteht.62
Supportprozesse arbeiten den Leistungsprozessen zu und lassen sich wie folgt identifizieren:
Unterstützung und Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kernprozesse
Bereitstellung und Verwaltung der für Kernprozesse erforderlichen Ressourcen
Ausrichtung auf interne Kunden
Durchführung unterstützender Aufgaben, die nicht oder nur indirekt zu einem von externen Kunden wahrgenommenen Zusatznutzen führen
Eigenerstellung ist dabei nicht zwingend notwendig
Supportprozesse im Krankenhaus sind beispielsweise Medikamentenversorgung, Verpflegung, Abrechnung, Hol- und Bring-Dienste, Technische Services, Bereitstellen von Personalressourcen, etc.
Managementprozesse sind rahmengebend für sämtliche Aktivitäten im Unternehmen. Management bedeutet „die Führung zweckgerichteter sozialer Systeme“63 auf Basis „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer Organisation“64. Wesentliche Managementfunktionen sind Gestaltung, Lenkung und Entwicklung.65
Beispielhafte Managementprozesse im Krankenhaus sind Strategie & Planung, Personalmanagement, strategisches Informationsmanagement, Qualitätsmanagement und Controlling.
Besonders die Tatsache, dass das Management den Aufgabenvollzug stark beeinflusst,66 spielt für das Prozessmanagement eine wesentliche Rolle. Der Begriff ist in der Literatur verschieden definiert:
67 68 69 70 71 72 73
Tabelle 4: Definitionen von Prozessmanagement74
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Alle Definitionen haben die operative Prozessverbesserung als gemeinsame Basis. Die Einordnung von Prozessmanagement erfolgt vom Methodenset bis zum strategieorientierten Managementansatz.
Der Verfasser versteht Prozessmanagement als Top-Down Ansatz. Die Unternehmensprozesse werden konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
Prozessmanagement im Krankenhaus ist ein Managementprozess, der die stetige strategische und operative Verbesserung der Wertschöpfungskette hinsichtlich der Parameter Patientenzufriedenheit, Zeit, Kosten und Qualität als Ziel hat.
Klinisches Prozessmanagement leistet einen Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens Krankenhaus. Es initiiert einen Wandel der Ablaufstrukturen mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der klinischen Leistungsprozesse langfristig zu verbessern. Die Erfüllung dieses Auftrags stellt die Kernaufgabe des klinischen Prozessmanagements dar, die von den Aktivitäten Gestaltung und Lenkung von Prozessen inhaltlich unterstützt wird. Daraus resultierende Unterziele sind:
Gestaltung effektiver Prozesse, welche die erwarteten Ergebnisse liefern und Kundenerwartungen erfüllen bzw. übertreffen
Gestaltung effizienter Prozesse – d.h. Prozesse mit minimalem Ressourceneinsatz Gestaltung flexibler Prozesse, die sich leicht an geänderte Erwartungshaltungen der Interessenspartner anpassen lassen Bessere Kontrollier- und Steuerbarkeit der Prozesse durch Prozesstransparenz und aussagekräftige Kennzahlen Der Managementprozess verläuft nicht als linearer Prozess, sondern vielmehr eher zyklisch, und beinhaltet die Möglichkeit bzw. Notwendigkeit zu Rückkopplungen an jeder Stelle des Prozesses.75 Abbildung 6 soll die horizontale und vertikale Verflechtung des Managementprozesses im Unternehmen verdeutlichen:
Abbildung 6: Prozessmanagement als Managementprozess76
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die zentralen Säulen des Prozessmanagements sind nach Gaitanides Qualitätsmanagement, Zeitmanagement und Kostenmanagement. Es sind die Kundenwünsche zu identifizieren und die zugrunde liegenden Parameter sind auf die Erfüllung der Kundenzufriedenheit auszurichten:
Abbildung 7: Rahmen des Prozessmanagements77
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Wissen und die Darstellung der im Unternehmen praktizierten Abläufe ist eine elementare Voraussetzung, um das vom Kunden erwünschte Prozessergebnis unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte effizient und zielgerichtet zu realisieren. Voraussetzung und somit Fundament des Prozessmanagements ist die Schaffung von Prozessstruktur- und Prozessleistungstransparenz.78
Prozesstrukturtransparenz ist die Erfassung, Strukturierung und Darstellung der Prozesse und ihrer Elemente. Dabei wird unter Prozesstruktur die hierarchische Darstellung aller im Prozess vorkommenden Aktivitäten verstanden. Jede Prozessebene besitzt ihren eigenen spezifischen Detaillierungsgrad.79
Prozessleistungstransparenz wird mittels Prozesskennzahlen erfasst. Dazu werden die Parameter Kundenzufriedenheit, Qualität, Zeit und Kosten des Prozess erfasst. Für diese und weitere Parameter sind speziell für diesen Zweck Kennzahlen zu definieren und deren Ermittlung festzulegen.80 Davon ausgehend können Prozessbewertung, Sollkonzeption und Prozess-Controlling umgesetzt werden.
Abbildung 8 zeigt das anhand von Literaturstudien, vorangehenden Überlegungen und persönlichen Erfahrungen des Verfassers abgeleitete Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus.
Organisatorische Gestaltungsprinzipien
Abbildung 8: Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus81
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Hilfestellung bei der organisatorischen Gestaltung liefern die Systemtheorie und allgemeine Gestaltungsprinzipien der Organisationsgestaltung.
Die strategische Positionierung im Markt und Wettbewerb bestimmt die Stoßrichtung für die Prozessgestaltung. Aktivitäten und Ressourceneinsatz werden zielgerichtet definiert und somit mittel-/langfristig Effektivität und Effizienz der Prozesse beeinflusst.
Die Modellbildung stellt einen wesentlichen Teilschritt der Prozessgestaltung dar und erfolgt auf zwei Ebenen:
1. Verständnis für das Geschäftsmodell und dessen Gestaltungsmöglichkeiten der Wertschöpfung vermittelt ein prozessorientiertes Unternehmensmodell.
2. Der im Detail zu gestaltende Prozess wird anhand des Gesamtmodells identifiziert und ein aus der Strategie abgeleitetes Ziel definiert. Für diesen wird ein detailliertes Prozessmodell geschaffen.
Ein Modell wird als Ausschnitt der realen Welt in abstrakter Form verstanden. Ein Prozessmodell ist demnach ein Abbild eines realen Unternehmensprozesses.82 Die modellierten Objektsysteme sind individuell und können mit unterschiedlichen Zielsetzungen erstellt werden. Es existieren deshalb keine verbindlichen Regeln für die Gestaltung. In der Literatur finden sich dennoch mehrfach allgemeine Grundsätze dazu (z.B. Richtigkeit, Relevanz, Wirtschaftlichkeit, Klarheit und Vergleichbarkeit ).83
Bevor Schlüsse gezogen und Sollprozesse gebildet werden ist das Prozessmodell anhand dieser Grundsätze zu prüfen und freizugeben (Validierung). Dies stellt realitätsnahe Prozessgestaltung und konsistente Realisierung von Maßnahmen sicher.
Die wesentlichen Prozessparameter werden bezüglich ihrer Verbesserungspotenziale analysiert (Struktur, Zeit, Qualität und Kosten).
[...]
1 Autor unbekannt
2 Vgl. Zapp W., 2002, S. 4 und Weerakkody V., Currie W., 2003, S. 302f
3 Zapp W., 2002, S. 32
4 Vgl. Greiling M., Hofstetter J., 2002, S.13
5 Vgl. Lechleitner G., 2004, online und BMGF, 2005, online
6 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Lechleitner G., 2004, online
7 Vgl. Weerakkody V., Currie W., 2003, S. 308f
8 Vgl. Gaitanides M. et al.,1994, S. 238 ff
9 Das Unternehmen wird als hinreichend bekannt vorausgesetzt. Für Details vgl. TILAK, 2005, online
10 eigene Darstellung
11 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 141f
12 Vgl. Imai M., 1994, S. 39ff
13 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 144
14 Vgl. Hammer M., Champy J., 1994, S. 52ff
15 Vgl. Bogaschewsky R., Rollberg R., 1998, S. 250; Greiling M. et. al, 2003, S. 89 und Ziegenbein R., 2001, S. 150
16 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 141
17 Vgl. Greiling et al., 2003, S. 90f
18 Vgl. KAKuG § 18 lit 1 und TirKAG § 25
19 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 151
20 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 152
21 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 153
22 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 154
23 Vgl. Trill R., 2000, S. 254
24 Vgl. KAKuG §5b lit. 1
25 Vgl. BMGF – Gesundheitsreform 2005, 2005, online
26 Vgl. Schlüter S., Dunkhorst P., 2000, S.60ff
27 Vgl. Trill R. 2000, S. 288f
28 Eichhorn S., 1997, S. 311
29 Vgl. Anhang A – Interview vom 19.11.2004
30 Vgl. EFQMa, 2003, S. 3; dort auch im Detail nachzulesen
31 Quelle: EFQMb, 2003, S.5; dort auch im Detail erläutert
32 Vgl. Paeger A., 2001, S.13
33 Vgl. Möller J., 2001, S.22
34 Vgl. KTQ, 2005, online; dort auch im Detail nachlesbar
35 Vgl. Trill R., 2000, S. 287
36 Vgl. Hellmann W., 2002, S.15
37 Vgl. Kreysch W., 2003, S. 214
38 Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 241
39 Vgl. Schlüter S., Dunkhorst P., 2000, S.8
40 Vgl. Möller J., 2001, S. 22
41 Vgl. Rehder F. et al., 2001, S. 50
42 Vgl. Möller J., 2001, S. 22
43 Vgl. Möller J., 2001, S. 23
44 modifiziert nach Möller J., 2001, S. 23
45 Gaitanides M., 1983, S. 65
46 Greiling M., Hofstätter J., 2002, S.16
47 Krcmar H., 2004, S. 119 – Hervorhebungen im Original
48 Schmelzer H., Sesselmann W., 2002, S. 33
49 Zapp W., 2002, S. 26
50 Eiff W., Ziegenbein R., 2003, S. 57
51 eigene Darstellung
52 Vgl. Wolf J., 2005, S. 137f
53 Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 27 und Jung B., 2002, S. 91f
54 modifiziert nach Jung B., 2002, S. 92
55 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 79
56 Vgl. Eichhorn S., 1997, S. 131ff
57 Vgl. Ziegenbein R., 2001, S. 79ff
58 Vgl. Wolf J., 2005, S. 136
59 Becker J. et al., 2003, S. 126
60 Vgl. Becker J. et al., 2002, S. 126; Schmelzer H., Sesselmann W., 2002, S. 573; Jung B., 2002, S. 32f; Welge W., Al-Laham A., 2001, S. 241ff u.a.
61 Vgl. Becker J. et al., 2003, S. 131
62 Vgl. Zapp W., 2002, S. 31 und Eiff W., Ziegenbein R., 2003, S. 57
63 Ulrich H., Probst G., 1995, S. 232
64 Jung B., 2002, S. 14
65 Vgl. Ulrich H., Probst G., 1995, S.270ff; dort auch im Detail nachzulesen
66 Vgl. Trill R., 2001, S. 14ff
67 Gaitanides M. et.al., 1994, S. 3
68 Eiff W., 2003, S. 11
69 Hässig K.,2000, S. 111
70 Greulich A., Thiele G., 1997, S. 20
71 Schmelzer H., Sesselmann W., 2002, S. 5
72 Van der Aalst, 2003, S. 2
73 Zapp W.,2002,S.34
74 eigene Darstellung
75 Vgl. Trill R., 2001, S. 14ff
76 Eigene Darstellung, modifiziert nach Kaplan R., Norton D., 2000, online
77 modifiziert nach Gaitanides M. et al., 1994, S. 16
78 Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 13ff
79 Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 38
80 Vgl. Gaitanides M. et al., 1994, S. 58
81 eigene Darstellung
82 Vgl. Binner H., 2004, S.100
83 Vgl. Eiff W., Ziegenbein R., 2003, S. 61ff, Becker J. et al., 2003, S.49ff und Jung B., 2002, S. 51ff
