Inhalt
Abbildungsverzeichnis: II
1.Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung 2
1.3 Vorgehensweise 2
2. Systematisierung des Personalcontrollings 3
2.1. Aufgaben des Personalcontrollings 3
2.2. Ebenen des Personalcontrollings 4
2.2.1 Kosten-Controlling (Kosten/Periode) 4
2.2.2 Effizienz-Controlling (Kosten/Prozess) 4
2.2.3 Effektivitätscontrolling (Leistungen/Kosten) 5
3. Unterschied Strategisches und operatives Personalcontrolling 6
3.1. Instrumente des ergebnisorientierten Personalcontrolling 6
3.2. Instrumente des prozessorientierten Personalcontrolling 7
4. Humanvermögensrechnung im Personalcontrolling 9
4.1. Kostenbasierte Verfahren („Outlay based approach“) 10
4.2. Wertbasierte Verfahren („Inflow based approach“) 11
5. Schlussbetrachtung 13
Literaturverzeichnis III
1.Einleitung
1.1 Problemstellung
Humankapital - Es scheint, als ob die Unternehmen bezogen auf ihr Finanzkapital immer mehr wachsen, bezogen auf die beschäftigten Mitarbeiter, also ihr Humankapital, immer mehr schrumpfen. Dass diese Entwicklung für die deutsche Volkswirtschaft problematisch werden kann, siehe die Diskussion über den Fachkräftemangel, leuchtet ein .
In Zeiten des steigenden Kostendruck einhergehend mit dem verschärften Wettbewerb durch z.B. die Globalisierung müssen alle Unternehmensbereiche laufend auf Ihre Wirtschaftlichkeit und mögliche Verbesserungen hin überprüft werden. Insbesondere die Personalkosten sind, in Abhängigkeit von der Branche gerade in einem Hochlohnland wie Deutschland, wesentlichem Kostenfaktor und rücken dabei in den Fokus. Vorhandende Potenziale zur Steigerung der Arbeitsproduktivität sollen aufgedeckt und ausgeschöpft werden. Das kann durch die klassische Arbeit in der Personalabteilung nicht geleistet werden .
Die Quantifizierung von qualitativen Größen, d.h. z.B. die monetäre Bewertung des Mitarbeiterpotentials oder der Gründe für Mitarbeiterfluktuation treffen jedoch bereits bei der Datenerhebung und darüber hinaus auf eine Reihe von Problemen .
Die Zuordnung des Personalcontrollings wird kontrovers diskutiert da es als Stabsstelle der Unternehmensleitung, Teil der Controlling- oder Personalabteilung sowie als Stabstelle der Personalabteilung eingeordnet werden kann. In der letztgenannten Form ist die übergreifende Funktion gesichert und die Gefahr fehlender Akzeptanz weitgehend gebannt .
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Systematisierung des Personalcontrollings
2.1. Aufgaben des Personalcontrollings
2.2. Ebenen des Personalcontrollings
2.2.1 Kosten-Controlling (Kosten/Periode)
2.2.2 Effizienz-Controlling (Kosten/Prozess)
2.2.3 Effektivitätscontrolling (Leistungen/Kosten)
3. Unterschied Strategisches und operatives Personalcontrolling
3.1. Instrumente des ergebnisorientierten Personalcontrolling
3.2. Instrumente des prozessorientierten Personalcontrolling
4. Humanvermögensrechnung im Personalcontrolling
4.1. Kostenbasierte Verfahren („Outlay based approach“)
4.2. Wertbasierte Verfahren („Inflow based approach“)
5. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Bedeutung und Messbarkeit des Humankapitals innerhalb des Personalcontrollings. Das primäre Ziel besteht darin, bestehende Controlling-Instrumente und Ansätze zur Humanvermögensrechnung kritisch zu beleuchten, um deren Eignung für eine ökonomische Steuerung und die Bewertung von Mitarbeiterpotentialen in modernen Unternehmen zu evaluieren.
- Systematische Einordnung des Personalcontrollings in die Unternehmenssteuerung
- Differenzierung zwischen operativen und strategischen Controlling-Instrumenten
- Analyse kostenorientierter Ansätze ("Outlay based approach") der Humanvermögensrechnung
- Untersuchung wertorientierter Verfahren ("Inflow based approach")
- Diskussion der Grenzen und ethischen Aspekte bei der monetären Bewertung von Humankapital
Auszug aus dem Buch
4.2. Wertbasierte Verfahren („Inflow based approach“)
Bei der Bilanzierung bezeichnet man die Differenz zwischen dem bilanziellen Wert und dem Verkaufswert als derivativen Geschäftswert oder Goodwill. Dieser Wert wird auch geprägt von den nicht bilanziell erfassten Humanressourcen sowie weiteren immateriellen Vermögensgegenständen (intangible assets). Der daraus abgeleitete Ansatz des Firmenwertverfahrens ermittelt das Humankapital als Differenz zwischen Ist- und Normalgewinn, wobei sich der Normalgewinn aus dem mit der durchschnittlichen Branchenrendite kapitalisiertem Sachvermögen des Unternehmens ergibt. Diese mit der Branchendurchschnittsrendite diskontierte Differenz sei dann auf die Mitarbeiter zurückzuführen und würde also den Humankapitalwert der Belegschaft widerspiegeln.
Das Leistungsbeitragsverfahren von Flamholtz ermittelt die zu erwartenden Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter durch statistische Methoden über die gesamte geschätzte Verweildauer im Unternehmen und unter Berücksichtigung der in dieser Wahrscheinlichkeit des Wechsels in andere Positionen. Die konkrete Ermittlung erfolgt mit Hilfe folgender Berechnung:
Zusammenfassung der Kapitel
1.Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problematik des Fachkräftemangels und den wachsenden Kostendruck ein, der eine präzisere Steuerung des Humankapitals erforderlich macht.
2. Systematisierung des Personalcontrollings: Hier werden die zentralen Aufgaben des Personalcontrollings definiert und in drei Ebenen (Kosten, Effizienz und Effektivität) unterteilt.
3. Unterschied Strategisches und operatives Personalcontrolling: Das Kapitel differenziert zwischen laufenden operativen Soll-Ist-Vergleichen und der strategischen Ausrichtung des Personalbereichs auf langfristige Unternehmensziele.
4. Humanvermögensrechnung im Personalcontrolling: Es werden zwei wissenschaftliche Hauptansätze – kostenorientierte und wertorientierte Verfahren – zur monetären Erfassung des Humankapitals vorgestellt und kritisch hinterfragt.
5. Schlussbetrachtung: Dieses Kapitel fasst zusammen, dass die Humanvermögensrechnung ein wertvolles, aber methodisch komplexes Instrument bleibt, dessen Aussagekraft kritisch geprüft werden muss.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, Humankapital, Humanvermögensrechnung, Kosten-Controlling, Effizienz-Controlling, Effektivitätscontrolling, Outlay based approach, Inflow based approach, Prozesskostenrechnung, Strategisches Personalcontrolling, Mitarbeiterpotential, Unternehmenssteuerung, Humankapitalbewertung, Benchmarking, Leistungsbeitragsverfahren
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit befasst sich mit dem Human Resource Accounting und der Frage, wie Mitarbeiter und deren Potentiale als Humankapital im Controlling-Kontext monetär bewertet und gesteuert werden können.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Arbeit behandelt die Systematisierung des Personalcontrollings, die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling sowie verschiedene mathematische Verfahren zur Berechnung des Wertes von Humankapital.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen den Wert ihrer Mitarbeiter quantifizieren können, um wirtschaftliche Potenziale besser auszuschöpfen und das Personalwesen stärker in die Gesamtstrategie einzubinden.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Der Autor nutzt eine Literaturanalyse, um verschiedene Controlling-Modelle und Bewertungsansätze (wie den "Outlay based approach" und den "Inflow based approach") theoretisch darzustellen und hinsichtlich ihrer Praktikabilität zu bewerten.
Was steht im Hauptteil der Arbeit im Mittelpunkt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Systematisierung des Personalcontrollings und die detaillierte Darstellung und Gegenüberstellung von Modellen zur Humanvermögensrechnung.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind neben Personalcontrolling vor allem Humankapital, Kostenorientierte Verfahren, Wertorientierte Verfahren und verschiedene Kennzahlensysteme.
Was sind die Hauptschwierigkeiten bei der Bewertung von Humankapital?
Laut dem Autor liegen die größten Herausforderungen in der Datenbeschaffung, der Zurechenbarkeit von individuellen Leistungen auf das Unternehmensergebnis und der hohen subjektiven Komplexität der Bewertungsformeln.
Warum spielt die Unterscheidung zwischen Kosten- und Wertorientierung eine Rolle?
Kostenorientierte Verfahren basieren auf historischen Investitionen (z. B. Ausbildungskosten), während wertorientierte Verfahren versuchen, den zukünftigen Beitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg zu prognostizieren.
- Quote paper
- Frank Keppel (Author), 2011, Human Resource Accounting, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/183169
