Wie handelt ein Organismus angesichts einer Gefahr? Die Biologie gibt hierzu eine Antwort: Laut Walter Cannon, einem renommierten Psychologie-Professor der Harvard University, handeln beispielsweise Tiere nach genau drei Verhaltensmustern: „Fight, Flee or Freeze“. Ein Tier nimmt den Kampf gegen die Gefahr, etwa ein anderes Tier an, es versucht sich durch Flucht zu retten oder es erstarrt. Ähnliches gilt auch für Menschen, wie folgendes Bild aus dem Alltag zeigt: Eine Wespe setzt sich auf den Arm eines Menschen. Durch Stillhalten sind hier die Aussichten, nicht gestochen zu werden, am Höchsten. Intuitiv, wenn auch fälschlicherweise, würden die meisten Menschen jedoch weglaufen oder nach der Wespe schlagen, oft wohlwissend, dass besser still verharrt werden sollte.
In beiden Situationen erscheint das Erstarren aus den Augen des Betroffenen als die Verhaltensmöglichkeit mit den geringsten Erfolgsaussichten. Der Vergleich zur Organisationsumwelt ist hier nahe liegend.
Sollten sich Organisationen Veränderungen und Notwendigkeiten verweigern, würde ein Veränderungsprozess, der im Idealfall zur Rettung der Organisation führt, immens erschwert werden. Hier wird das Paradoxon deutlich: Bei radikalen Umweltveränderungen haben Flexibilität und Diversität der Reaktionen der Betroffenen „Überlebenswert“ . Eine Starre ist also genau das, was dem Sinn dieser Aussage folgend das Falsche ist. Gilbert (2001) spricht gar davon, dass die Reaktion auf externe Bedrohungen die vielleicht kritischste Herausforderung für die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ist. Wie groß die Rolle organisationalen Beharrungsvermögens, in diesem Rahmen ist, bleibt zunächst offen.
Diese Ambivalenz, die im Lauf dieser Arbeit- wie in der Ausgangsstudie- „duale Natur“ des Threat-Rigidity-Effekts genannt wird, soll hier wiederholt aufgegriffen werden.
Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Thema zunächst in den Kontext betriebswirtschaftlicher Forschung eingeordnet. Anschließend wird der Threat-Rigidity-Effekt auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene und der organisationalen Ebene erklärt und die dem entsprechenden Modelle der Ausgangsstudie erläutert. Im zweiten Teil wird ein Überblick über die neuen Entwicklungen der Forschung auf diesem Gebiet gegeben. Dabei wird untersucht, inwieweit sich die Theorie des Threat-Rigidity-Effekts entwickelt hat.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
A. Der Threat-Rigidity-Effekt – Definition, Hintergrund und theoretische Grundlagen auf den drei Ebenen von Organisationen
I. Hintergrund, Definition und thematische Einordnung
II. Individuelle Ebene
1.) Stress und Angst
2.) Threat-Rigidity in der Katastrophenforschung
3.) Zusammenfassung und Modell
III. Gruppenebene - Zusammenhalt, Führung und Uniformität
IV. Organisationale Ebene – verschiedene Kontexte
1.) Informationsfluss
2.) Kontrollprozesse und die Dominanz des Effizienzdenkens
3.) Zusammenfassung und Modell
B. Neuere Entwicklungen in der Forschung seit 1981
I. Individuelle Ebene
II. Gruppenebene
1.) Entscheidungsfindung unter Stress
2.) Threat-Rigidity in Tarifverhandlungen
III. Organisationale Ebene
1.) Threat-Rigidity bei finanziellen Widrigkeiten
2.) Präventive Vermeidung von Threat-Rigidity
3.) Bedrohung von Unternehmen durch disruptive Technologien
4.) Desinvestitionen von vormals akquirierten Unternehmensteilen
5.) Threat-Rigidity im Rahmen von Krisen öffentlicher Institutionen
6.) Threat-Rigidity und Unternehmensgröße
C. Kritische Diskussion, Forschungsstand und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, den Threat-Rigidity-Effekt, welcher das Phänomen beschreibt, dass Individuen, Gruppen und Organisationen in Krisensituationen dazu neigen, rigide Verhaltensmuster an den Tag zu legen, theoretisch fundiert aufzuarbeiten. Dabei wird untersucht, wie sich die Forschung seit der einflussreichen Ausgangsstudie von Staw et al. (1981) entwickelt hat und welche neuen Erkenntnisse in verschiedenen organisationalen Kontexten gewonnen werden konnten.
- Definition und theoretische Grundlagen des Threat-Rigidity-Effekts auf drei Ebenen
- Analyse der dualen Natur von Rigidität (dysfunktional vs. potenziell leistungsfördernd)
- Untersuchung von neueren Forschungsentwicklungen seit 1981 in verschiedenen Kontexten
- Kritische Reflexion der Forschungsstandes und Perspektiven für zukünftige Arbeiten
Auszug aus dem Buch
Einleitung
Wie handelt ein Organismus angesichts einer Gefahr? Die Biologie gibt hierzu eine Antwort: Laut Walter Cannon, einem renommierten Psychologie-Professor der Harvard University, handeln beispielsweise Tiere nach genau drei Verhaltensmustern: „Fight, Flee or Freeze―. Ein Tier nimmt den Kampf gegen die Gefahr, etwa ein anderes Tier an, es versucht sich durch Flucht zu retten oder es erstarrt. Ähnliches gilt auch für Menschen, wie folgendes Bild aus dem Alltag zeigt: Eine Wespe setzt sich auf den Arm eines Menschen. Durch Stillhalten sind hier die Aussichten, nicht gestochen zu werden, am Höchsten. Intuitiv, wenn auch fälschlicherweise, würden die meisten Menschen jedoch weglaufen oder nach der Wespe schlagen, oft wohlwissend, dass besser still verharrt werden sollte. In beiden Situationen erscheint das Erstarren aus den Augen des Betroffenen als die Verhaltensmöglichkeit mit den geringsten Erfolgsaussichten.
Stelle man sich nun ein Unternehmen in einer Absatzkrise vor: Der Umsatz sinkt, der Kostendruck steigt. Die Mitarbeiter fürchten um ihre Existenz. Denkbar wäre es, in dieser Situation Prozesse, beispielsweise mit Hilfe einer Unternehmensberatung, effizienter zu gestalten, eventuell eine strategische Neuausrichtung anzugehen. Für einen solchen Prozess ist die Flexibilität der Organisationsmitglieder eine wichtige Voraussetzung. Sollten sie sich den Veränderungen und Notwendigkeiten verweigern, würde ein Veränderungsprozess, der im Idealfall zur Rettung der Organisation führt, immens erschwert werden. Hier wird das Paradoxon deutlich: Bei radikalen Umweltveränderungen haben Flexibilität und Diversität der Reaktionen der Betroffenen „Überlebenswert―. Eine Starre ist also genau das, was dem Sinn dieser Aussage folgend das Falsche ist. Die Realität sieht anders aus: Organisationsmitglieder sind in Sorge- Zukunftsängste und Nervosität sind denkbare Begleiterscheinungen. Individuen, Gruppen und Organisationen neigen eben dazu, in Krisensituationen rigide Verhaltensweisen an den Tag zu legen, was man den Threat-Rigidity-Effekt nennt.
Zusammenfassung der Kapitel
A. Der Threat-Rigidity-Effekt – Definition, Hintergrund und theoretische Grundlagen auf den drei Ebenen von Organisationen: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Wurzeln des Effekts, definiert Krise im betriebswirtschaftlichen Kontext und analysiert die Auswirkungen von Stress und Bedrohung auf Individuen, Gruppen und Organisationen anhand der Staw-Modelle.
B. Neuere Entwicklungen in der Forschung seit 1981: Hier werden weiterführende Studien und empirische Arbeiten vorgestellt, die den Threat-Rigidity-Effekt in spezifischen Bereichen wie Tarifverhandlungen, bei disruptiven Technologien, bei Desinvestitionen, in öffentlichen Institutionen und im Zusammenhang mit der Unternehmensgröße untersuchen.
C. Kritische Diskussion, Forschungsstand und Ausblick: Der abschließende Teil reflektiert die Ergebnisse der Forschung, identifiziert Forschungslücken, insbesondere auf der individuellen Ebene, und diskutiert die Anwendbarkeit der Theorie auf reale Managementpraktiken und zukünftige systemtheoretische Ansätze.
Schlüsselwörter
Threat-Rigidity-Effekt, Organisationskrise, Organisationales Verhalten, Stress, Rigidität, Flexibilität, Entscheidungsfindung, Informationsfluss, Kontrolle, Disruption, Desinvestition, Unternehmenskultur, Management, Organisationswandel, Krisenmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Kern des Threat-Rigidity-Effekts?
Der Effekt beschreibt das Phänomen, dass Organisationen, Gruppen und Individuen in Krisensituationen mit rigiden Verhaltensmustern reagieren, anstatt flexibel auf die neue Herausforderung einzugehen. Dies äußert sich häufig in einer Verengung des Informationsflusses und einer Zentralisierung der Kontrolle.
Welche Ebenen werden in der Arbeit analysiert?
Die Arbeit betrachtet den Effekt auf drei Ebenen: der individuellen Ebene (Stress, Angst, kognitive Prozesse), der Gruppenebene (Zusammenhalt, Führung, Uniformität) und der organisationalen Ebene (Struktur, Kontrollprozesse, Effizienzdenken).
Was ist das primäre Ziel dieser Arbeit?
Das Ziel ist eine Literaturübersicht über den Threat-Rigidity-Effekt zu geben, die theoretischen Grundlagen des Modells von Staw et al. (1981) darzustellen und aktuelle Forschungsergebnisse sowie Weiterentwicklungen seit diesem Zeitpunkt zu systematisieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär genutzt?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und -synthese. Es werden zentrale theoretische Konzepte und empirische Studien aufgearbeitet, um den Kenntnisstand zum Thema zusammenzuführen und kritisch zu diskutieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung der drei Ebenen und einen umfassenden Überblick über neuere Forschung seit 1981, wobei diverse spezifische Kontexte wie disruptive Technologien oder Krisen öffentlicher Einrichtungen beleuchtet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die zentralen Begriffe sind Threat-Rigidity-Effekt, Organisationskrise, Rigidität, Stress, kognitive Verarbeitung und organisationaler Wandel.
Wie kann eine Organisation trotz Krise flexibel bleiben?
Die Arbeit diskutiert Ansätze, wie eine künstlich erzeugte „autogene Krise“ oder reflektierte Lernprozesse dazu beitragen können, dass Organisationen ihre Flexibilität bewahren und anpassungsfähig bleiben.
Welchen Einfluss hat die Unternehmensgröße auf den Threat-Rigidity-Effekt?
Die Arbeit greift Studien auf, die zeigen, dass große Firmen tendenziell rigider agieren, während kleinere Firmen anfälliger für rigide Reaktionen auf schlechte Ergebnisse sind.
- Quote paper
- Winno Wangenheim (Author), 2011, Der "Threat-Rigidity-Effekt" - Literaturüberblick und neue Entwicklungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/179590
