Der Stakeholder-Value-Ansatz: Das Stakeholder-Value-Konzept und die Stakeholde-Analyse

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Das Stakeholder Value Konzept
2.1 Definition und Einordnung
2.2 Zusammenhang Ressourcenabhängigkeitstheorie und Stakeholder Value
2.3 Das Koalitionsmodell

3. Die Stakeholder-Analyse
3.1 Definition und Einordnung
3.2 (1) Scanning
3.3 (2) Monitoring
3.4 (3) Forecasting
3.5 (4) Assesment

4. Kritische Würdigung des Stakeholde Value Konzepts

5. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Vor dem Hintergrund zunehmender Internationalisierung und Kapitalmarktorientie- rung gewinnt die wertorientierte Unternehmensführung seit Jahren an Bedeutung. Die wachsende Relevanz privater und institutioneller Investoren sowie der Market for Corporate Control stellen die Maximierung des Unternehmenswertes immer mehr in den Mittelpunkt und machen die Verwendung eines geeigneten Controlling- instruments unabdingbar. Das Konzept des Shareholder Value Managements passt sich erfolgreich dieser voranschreitenden Situation an und schafft eine aussagefähige, vergleichbare Kennzahl für Finanzanalysten.¹ Nach dem Shareholder Value Prinzip handelt ein Unternehmen im Sinne der Anteilseigner, mit der Zielsetzung den Unter- nehmenserfolg langfristig durch Gewinnmaximierung und Erhöhung des Eigenkapi- tals zu maximieren. Doch die alleinige Ausrichtung eines Unternehmens, auf Steige- rung des Unternehmenswerts im Interesse der Anteilseigner greift zu kurz. In Zeiten von gesättigten Märkten, wegbrechender Nachfrage und veränderten Kundenge- wohnheiten ist die Fokussierung auf einzig den monetären Wert eines Unternehmens nicht ausreichend.² Erfolgreiches Beziehungsmanagement ist zentraler Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts. Intensive Kundenbeziehungen, engagierte Mitarbeiter, innova- tive Produkte, eine gute Reputation und erfolgreiche Beziehungen zu Händlern, An- teilseignern und anderen Stakeholdergruppen machen die Gewinner der wettbewerbs- intensiven Märkte von heute aus. Das Konzept des Stakeholder Value Management greift dieses Thema auf, mit dem Ziel einer ausbalancierten Integration sämtlicher Anspruchsgruppen des Unternehmens.

2. Das Stakeholder Value Konzept

2.1 Definition und Einordnung

Wie eingangs bereits erläutert, ist der zentrale Gedanke des Stakeholder Value Kon- zepts, das Unternehmen in einen sozialökonomischen Kontext zu bringen. So sollen neben den Interessen der Anteilseigner, auch die Interessen sämtlicher relevanter An- spruchsgruppen Berücksichtigung finden und in Einklang gebracht werden.³ Relevan- te Anspruchsgruppen (Stakeholder) werden hier als Gruppierungen verstanden, die maßgeblichen Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens ausüben oder von die- sen selbst signifikant beeinflusst werden. Die Bedürfnisse dieser Gruppierungen - neben Anteilseignern auch Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, Kapitalgeber, Umweltverbände, staatliche Stellen oder auch die Gesellschaft als sol- che- sollen ausbalanciert und befriedigt werden.⁴

2.2 Zusammenhang Ressourcenabhängigkeitstheorie und Stakeholder Value

Dem Stakeholder Value Konzept liegt die wechselseitige Abhängigkeit zwischen An- spruchsgruppen und Zielerreichung des Unternehmens zu Grunde. Es wird davon ausgegangen, dass die Stakeholder dem Unternehmen Ressourcen zur Verfügung stellen, die für die langfristige Überlebensfähigkeit einer Organisation von immenser Bedeutung sind. Hieraus ergibt sich eine Machtposition der Anspruchsgruppen, die über den Zugang lebenswichtiger Ressourcen für das Unternehmen verfügen. Ist die Organisation nicht in der Lage, einen dauerhaften subjektiven Nutzen für die Stakeholder zu schaffen, so können diese den Fortbestand des Unternehmens gefähr- den.⁵ Aufgrund dieses definierten Sanktionspotentials sollte nach der Stakeholder Va- lue Theorie das Hauptziel einer Unternehmensstrategie darin liegen, die optimale Kombination von Zielvorstellungen aller Anspruchsgruppen zu ermitteln und zu einer langfristigen koalitionskonformen Fortexistenz des Unternehmens umzusetzen. Die Ressourcenabhängigkeitstheorie leitet den Erfolg einer Organisation aus der Fähig- keit ab, wie gut das Unternehmen ein Management der Abh ä ngigkeit und der Forde- rungen betreibt.⁶

2.3 Das Koalitionsmodell

Aus dem Kapitel Ressourcenabhängigkeitstheorie entnehmen wir, dass ein zentraler Gedanke des Stakeholder Value Konzeptes die Sicherung von Ressourcen ist, um das Überleben und die Handlungsfähigkeit von Unternehmen zu gewährleisten. Eine Or- ganisation stellt nach der Koalitionstheorie eine interessenpluralistische Koalition dar, in der die verschiedenen Anspruchsgruppen potenziell individuelle oder auch gegen- läufige Ziele haben.⁷ Erst wenn alle Anspruchsgruppen ihren Beitrag leisten ist es dem Unternehmen möglich, seine Leistung zu erbringen. So ist ein Unternehmen auf Ressourcen wie Rohstoffe, Material, Arbeitsleistung und Kapital, aber auch auf all- gemeine Güter wie beispielsweise politische Stabilität, ein verbindliches Rechtssys- tem und Legitimität im Auge der Öffentlichkeit zur Leistungserstellung angewiesen. Dies veranschaulicht den Gedanken der Stakeholder Value Theorie, dass ein Unter- nehmen nur dann langfristig erfolgreich sein kann, wenn die Interessen aller An- spruchsgruppen berücksichtigt werden.⁸ Denn ob einer Koalition bzw. einem Unter- nehmen beigetreten wird oder ob Personen bzw. Gruppen in einer Koalition verblei- ben, also einen Beitrag für das Unternehmen leisten, wird davon abhängig gemacht, in welchem Ausmaß Gegenleistungen des Unternehmens das eigene Anspruchsniveau befriedigen.⁹

3. Die Stakeholder-Analyse

3.1 Definition und Einordnung

Im Rahmen des Stakeholder Value Konzepts stellt die Stakeholder Analyse ein wichtiges Instrument für das strategische Management dar. Um die Einflusskräfte der Umwelt auf das Unternehmen zu analysieren und zu prognostieren, muss die herkömmliche Umweltanalye eines Unternehmens um eine systematische Analyse der Interessen und Forderungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen erweitert werden.¹⁰ Als Grundlage dafür bietet sich die Stakeholder Analyse an, die idealtypisch nach einem Vier-Phasen-Schema abläuft:

3.2 (1) Scanning

Im „Scanning“ sollen Stakeholder identifiziert und ihre Relevanz für das Unterneh- men bestimmt werden. Dazu wird im ersten Schritt eine Liste sog. „generischer“ Stakeholder erstellt, die sich vielfach aus dem operativen Geschäft ergibt, um sie dann in einem zweiten Schritt genauer zu spezifizieren.¹¹ Zur Visualisierung des ent- wickelten Stakeholder Feldes bietet sich in Folge dessen die Erstellung einer Stakeholder Map an.¹² Die Stakeholder Map ist eine grafische Darstellung von Be- ziehungen der Anspruchsgruppen zum Unternehmen, die das Stakeholder scanning im kognitiven Sinne unterstützt und die Identifikation relevanter Stakeholder erleich- tert.¹³ In der nachfolgenden Abbildung sind mögliche Anspruchsgruppen eines Unternehmens dargestellt.

[...]

¹ Vgl. Stührenberg, L.; u.a. (2003): Wertorientierte Unternehmensführung , Wiesbaden: Gabler, S. 1f.

² Vgl. Matzler, K; u.a. (2003): Werte schaffen, Perspektiven einer Stakholderorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden: Gabler, S. 6ff.

³ Vgl. Matzler, K; u.a. (2003): Werte schaffen, Perspektiven einer Stakholderorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden: Gabler, S. 6f.

⁴ Vgl. Fink, D. (2009): Strategische Unternehmensberatung, München: Vahlen Verlag, S. 145.

⁵ Vgl. Schuppar, B. (2006): Preismanagement, Wiesbaden: Gabler, S. 46.

⁶ Vgl. Jensen, O. (2004): Key-Account-Management, Wiesbaden: Gabler, S. 16ff.

⁷ Vgl. Fink, D. (2009): Strategische Unternehmensberatung, München: Vahlen Verlag, S. 146f.

⁸ Vgl. Matzler, K; u.a. (2003): Werte schaffen, Perspektiven einer Stakholderorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden: Gabler, S. 6f.

⁹ Vgl. Gassert, K. (2003): Risikokommunikation von Unternehmen, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, S. 42f.

¹⁰ Vgl. Kreikebaum, H.; u.a. (2001): Management ethischer Konflikte in international tätigen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, S. 29.

¹¹ Vgl. Pastowski, S. (2003): Messung der Dienstleistungsqualität in komplexen Marktstrukturen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 16f.

¹² Vgl. Bea F.; Haas J. (2009): Strategisches Management, 5. Auflage, Stuttgart: UTB Verlag, S. 107.

¹³ Vgl. Gausemeier J.; u.a. (2009): Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, München: Hanser Verlag, S. 171.