Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Begriffsabgrenzung
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung
2. Rahmenbedingungen eines systematischen Lieferantenmanagements
2.1. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen
2.3. Ziele und Aufgaben des Lieferantenmanagements
2.4. Bedeutung der ISO 9000ff. für das Lieferantenmanagement
3. Bestandteile eines systematischen Lieferantenmanagements
3.1. Lieferantenmanagement in theoretischer Hinsicht
3.1.1. Determinanten des Lieferantenmanagements
3.1.1.1. Beschaffungsobjektmerkmale
3.1.1.2. Beschaffungsstrategien
3.1.1.3. Nachfrage- und Angebotsstruktur
3.1.1.4. Bewertungsmotiv und Kaufsituation
3.1.2. Lieferantenmanagement-Prozess
3.1.2.1. Lieferantenvorauswahl und -analyse
3.1.2.1.1. Lieferantenidentifikation
3.1.2.1.2. Lieferanteneingrenzung
3.1.2.1.3. Lieferantenanalyse
3.1.2.2. Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl
3.1.2.2.1. Lieferantenbewertung
3.1.2.2.2. Lieferantenauswahl
3.1.2.3. Lieferantencontrolling und Steuerung
3.1.2.3.1. Lieferantencontrolling
3.1.2.3.2. Steuerung der Lieferantenbeziehung
3.1.3. Kritische Würdigung
3.2. Lieferantenmanagement in anwendungsbezogener Hinsicht
3.2.1. Soll-Zustand
3.2.2. Ist-Analyse
3.2.3. Handlungsempfehlung
3.3. Gesamtkritische Würdigung
4. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: der Beschaffungsprozess
Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements
Abbildung 3: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess
Abbildung 4: Herausforderungen an den Einkauf im 21. Jahrhundert
Abbildung 5: Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess
Abbildung 6: Beschaffung gestern und heute
Abbildung 7: Gang der Untersuchung
Abbildung 8: KMU-Anteile 2008 in Deutschland IfM Bonn
Abbildung 9: Bruttoinlandsprodukt Deutschland
Abbildung 10: Aufgabengebiete des strategischen Beschaffungsmanagements
Abbildung 11: Prozessmodell des Qualitätsmanagements aus der ISO
Abbildung 12: Grundsätze des Qualitätsmanagements
Abbildung 13: Determinanten des Lieferantenmanagements
Abbildung 14: Arten von Klassifikationsmerkmalen
Abbildung 15: Methoden zur Bildung von Beschaffungsobjektgruppen
Abbildung 16: Portfolio-Einteilung nach strategischer Bedeutung
Abbildung 17: Übersicht der Beschaffungsstrategien
Abbildung 18: Wirkungsmatrix Abnehmer-/Lieferantenbeziehung
Abbildung 19: Entscheidungssituationen - Kaufsituation und Bewertungsmotiv
Abbildung 20: Lieferantenmanagement-Prozess mit Instrumenten
Abbildung 21: Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung
Abbildung 22: Lieferantenbewertungsverfahren im Überblick
Abbildung 23: Lieferantenbewertungen auf Basis von Qualitätskennzahlen
Abbildung 24: Scoring-Modell
Abbildung 25: Spannungsfeld zwischen Ausgewogenheit und Konsistenz
Abbildung 26: Beispiel einer ABC-Analyse
Abbildung 27: strategisches und operatives Controlling
Abbildung 28: Informationsflüsse im Rahmen des Lieferantencontrollings
Abbildung 29: Balanced-Scorecard in der Beschaffung
Abbildung 30: Instrumente zur Beeinflussung der Lieferantenbeziehung
Tabelle 1: Mittelstandsdefinition EU-Kommission
Tabelle 2: Mittelstandsdefinition IFM Bonn
Tabelle 3: Vorteilsaspekte Sourcing-Strategien
Tabelle 4: Lieferanteninformationen der Marktrecherche
Tabelle 5: Haupt- und Subkriterien der Lieferantenbewertung
Tabelle 6: Bekanntheit und Nutzung der Lieferantenbewertungsverfahren in KMU
Tabelle 7: Fragenkatalog zur Bilanzanalyse
Tabelle 8: Lieferantenklassifizierung nach VDA
Tabelle 9: operatives Lieferantencontrolling - Auswertungstabelle
Tabelle 10: Methoden/Instrumente nach Prozessphasen
Tabelle 11: Checkliste zum Lieferantenmanagement
Für die Definition von Lieferantenmanagement ist es erforderlich, auf die Beschaffung als Ganzes einzugehen und eine entsprechende Einordnung und Abgrenzung der Ansatzpunkte desLieferantenmanagements festzulegen.Um eine Einordnung in die Beschaffung zu ermöglichen, soll zunächst erläutert werden, was unter Beschaffung zu verstehen ist und in welche Phasen der Beschaffungsprozess aufgeteilt werden kann. In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Beschaffungsbegriffes. So umfasst die Beschaffung nach Arnold „…sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“[1] Um Produkte zu erstellen oder zu verwerten, sind in Unternehmen verschiedenartige Güter einzusetzen. Diese Güter umfassen im Allgemeinen Arbeitskräfte, Materialien, Räume, Informationen sowie finanzielle Mittel.[2] Um eine stärkere Präzisierung des Beschaffungsbegriffes zu ermöglichen, soll dieser anhand der zu beschaffenden Objekte enger gefasst werden. So wird die Beschaffung von Arbeitskräften, Rechten und Kapital für die Definition des Beschaffungsbegriffes ausgeklammert, da diese Aufgaben in der Praxis von der Personal- bzw. Finanzabteilung übernommen werden.[3]
Der gesamte Beschaffungsprozess kann in einzelne Prozessphasen unterteilt werden, um einzelne Problembereiche von Beschaffungsentscheidungen besser darstellen zu können (sieheAbbildung 1).[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1:der Beschaffungsprozess[5]
Koppelmann unterscheidet im Einzelnen folgende Phasen innerhalb des Beschaffungsprozesses, die alle im Rahmen der Beschaffung durchzuführenden Aufgaben beinhalteten: Situationsanalyse, Bedarfsanalyse, Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl, Lieferantenanalyse und –auswahl sowie Lieferantenverhandlung und Beschaffungsabwicklung.[6] KoppelmannsModell der Beschaffung liegt dieser Arbeit zugrunde und soll dazu dienen, das Lieferantenmanagement innerhalb dieser Phasen einzuordnen, da nicht alle Bereiche der Beschaffung vom Lieferantenmanagement tangiert werden.
Lieferantenmanagement wird in der Literatur unterschiedlich definiert und es finden sich unterschiedlich weit gefasste Definitionen. So verstehen Hildebrandt/Koppelmann unter Lieferantenmanagement hauptsächlich die Steuerung der Wertschöpfung in der Beziehung zum Lieferanten, mit dem Schwerpunkt der Lieferantenbewertung. Hierzu ist der Austausch von wichtigen Informationen über die Lieferanten, eine qualifizierte Lieferantenauswahl sowie das Aufzeigen und Nutzen von Entwicklungspotenzialennotwendig.[7] Glantschnig fasst unter Lieferantenmanagement die Phasen zusammen, die sich mit der Analyse, Bewertung, Auswahl und Kontrolle der Lieferanten befassen.[8] Janker hingegen versteht das Lieferantenmanagement als einen Aufgabenschwerpunkt innerhalb der Beschaffung, der sich mit der Identifikation potenzieller Lieferanten, Bewertung vorhandener Lieferantenbis über die Kontrolle und Steuerung der Lieferanten-Abnehmerbeziehung erstreckt.Innerhalb der Beschaffung und des Lieferantenmanagements wird dem managen von Informationen eine hohe Bedeutung beigemessen. So müssendurch die Beschaffungsmarktforschung und interne Informationsquellen Daten bereitgestellt werden, welche die Identifikation neuer oder bereits vorhandener Lieferanten ermöglichen.Die Daten, die im Rahmen des Lieferantenmanagements gewonnen werden, stellen wiederum die Ausgangsbasis für die Aktivitäten innerhalb der Beschaffungsmarktforschung dar. Neben den Informationen, die über die Bedarfs- und Beschaffungssituation Auskunft geben, stellt dies die Informationsbasis dar.[9]
Die Definition von Janker stellt im Rahmen eines systematischen Lieferantenmanagements die umfassendste Begriffsauslegung dar, da diese den gesamten Prozess von der Lieferantenidentifikation bis hin zur Steuerung der Lieferantenbeziehung umfasst (sieheAbbildung 2).[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements[11]
Obwohl das Lieferantenmanagement als eigenständiges Gebiet betrachtet wird, kann es trotzdem nicht losgelöst von der Beschaffung gesehen werden, da dessen Aufgaben stets im Kontext der jeweiligen Prozessphase der Beschaffung und den damit verbundenen Rahmenbedingungen gesehen werden müssen. Die Situa-tions-, Bedarfs- und Beschaffungsmarktanalysen bilden die Grundlagen des Lieferantenmanagements. So hat die Wahl des Beschaffungsmarktes direkte Auswirkungen auf den nächsten Schritt, die Lieferantenidentifikation. Darauf folgen die Schwerpunktaufgaben des Lieferantenmanagements, die Lieferantenanalyse und die Lieferantenauswahl. Im Anschluss daran finden die Lieferantenverhandlungen statt. Die Kontrolle und Steuerung der Beziehung zu den Lieferanten schließt sich dem an und berührt die letzte Phase des Beschaffungsprozesses, die Beschaffungsabwicklung, die jedoch nicht mehr Teil des Lieferantenmanagements ist.[12]
Wird nun die vorgenannte Beschaffungsdefinition mit der des Lieferantenmanagements zusammengeführt, kann eine Einordnung im Rahmen des Beschaffungsprozesses getroffen werden (siehe Abbildung 3).[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess[14]
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Lieferantenmanagement in Anlehnung an die Begriffsdefinition von Janker verwendet, da diese die umfassendste ist und das Lieferantenmanagement in seinem vollen Umfang beschreibt.
Bedingt durch die Wirtschaftskrise hat sich der Fokus der Unternehmen wieder verstärkt auf den Einkauf gerichtet, wobei viele Potenziale dort ungenutzt sind.Immer mehr Branchen, bei denen die Beschaffung in der Vergangenheit eine geringe Relevanz besaß, beschäftigen sich mittlerweile mit Beschaffungsthemen. Ebenso fangen zunehmend mittelständische Unternehmen an, ihre Beschaffung zu optimieren.[15] Eher vertriebsorientierte mittelständische Unternehmen beginnen die Optimierungskonzepte der Großunternehmen auf ihre Bedürfnisse zu übertragen.Speziell bei kleineren, mittelständischen Unternehmen ist das Optimierungspotenzial in diesem Bereich groß.[16] Nur 65% der deutschen Mittelständler, führeneiner Studie aus dem 1. Quartal 2011 zufolge, regelmäßige Lieferantenbewertungen, Besuche oder Audits, bei ihren Lieferanten durch. Im Vergleich zu Großunternehmen kann dies zu Wettbewerbsnachteilen führen, da diese dort besser aufgestellt sind.[17] Abbildung 4 zeigt die Herausforderungen, denen sich die moderne Beschaffung stellen muss.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Herausforderungen an den Einkauf im 21. Jahrhundert[18]
Die Bedeutung der Beschaffung gewinnt,aufgrund des steigenden Trends zum Outsourcing,zunehmend an Bedeutung. Wenn Arbeitsleistungen ausgelagert und zugekauft werden, fällt dies in den Aufgabenbereich der Beschaffung. Durch den steigenden Anteil zugekaufter Materialien und Dienstleistungen an den Gesamtkostengewinnt somit auch die Beschaffungzunehmend an Bedeutung.Die von starker Konkurrenz geprägten, globalen Märkte machen es Unternehmen immer schwerer, sich im Wettbewerb zu behaupten. Die Märkte werden zunehmend von Überkapazitäten, Globalisierung und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen geprägt. Die ständig wachsende Verbreitung von Internettechnologien im Beschaffungsprozess führt zu einer immer stärkeren Vernetzung mit den externen Partnern und bietet eine Fülle an Informationen, welche die vorhandenen Prozesse und Strukturen vor Herausforderungen stellen, und Umgestaltungen oft unumgänglich machen.[19] Die Beschaffung hat sich zu einem Unternehmensprozess entwickelt, der gravierende Auswirkungen auf das Ergebnis hat und bei vielen Unternehmen noch unterentwickelt ist.[20] Abbildung 5 macht die Bedeutung der Lieferanten auf die Unternehmensprozesse deutlich und zeigt, wie sich schlechte Zulieferer auf die Kundenzufriedenheit auswirken.[21] Um wettbewerbsfähig am Markt agieren zu können, ist es von Bedeutung, den Kunden in das Zentrum unternehmerischen Handelns zu stellen, und eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit bei ihnen zu erreichen. Schlechte Lieferanten führen in der Konsequenz zu unzufriedenen und somit zu ausbleibenden Kunden.[22]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess[23]
In der Vergangenheit wurde die Beschaffung ausschließlich als operative Unterstützungsfunktion der Produktions- und Absatzaktivitäten der Unternehmen gesehen, heute wird sie jedoch als strategischer Erfolgsfaktor betrachtet, der beträchtlichen Einfluss auf das Betriebsergebnis haben kann.[24] Im Rahmen von Konzepten wie dem Supply-Chain-Management (SCM), das im Vordergrund eine ganzheitliche Optimierung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette sieht, geht die Entwicklung zunehmend in Richtung einer engeren, integrierenderen partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Ziele dieser Zusammenarbeit sind in erster Linie Kostensenkung, Nullfehler Belieferung und Übertragung von Entwicklungs- und Logistikverantwortung auf den Lieferanten.[25] Um diese Ziele zu erreichen, muss das Unternehmen über eine leistungsfähige Lieferantenstruktur verfügen, da sich nicht geeignete Zulieferer für das Unternehmen negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken und hohe Zusatzkosten verursachen können.[26] Abbildung 6verdeutlicht den Wandel innerhalb der Beschaffung und zeigt, wie sie heute gesehen wird.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6:Beschaffung gestern und heute[28]
Ein konsequentes, systematisches Lieferantenmanagement soll helfen, die Lieferanten zu identifizieren, zu bewerten, die richtigen Zulieferer auszuwählen und diese erfolgreich zu integrieren, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.[29] Ein systematisches Lieferantenmanagement kann entscheidend sein für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.[30]
Ziel dieser Arbeit ist die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements, welches sich im Mittelstand umsetzen lässt, um den Herausforderungen des Marktes zu begegnen. Dazu werden Instrumente und Methoden vorgestellt, die es erlauben Entscheidungen systematisch und strukturiert zu treffen.
Ziel dieser Arbeit ist die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements für ein mittelständisches Guss- und Stahlteilhandelsunternehmen, unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Nach der bereits vorangegangenen Begriffsabgrenzung des Lieferantenmanagements und der Einordnung in den Beschaffungsprozess,werden die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Konzeptionierung in einem mittelständischen Guss- und Stahlteilhandelsunternehmen festgelegt.Zunächst wird der Mittelstandsbegriff näherdefiniert und auf seine Bedeutung in Deutschland eingegangen, da dieser für das behandelte Thema von Bedeutung ist. Dann folgt ein Überblick auf die gesamtwirtschaftliche Lage in Deutschland und speziell auf die Entwicklung des Großhandels. Anschließend werden die wichtigsten rechtlichen Regelungen, die für die Gestaltung des Lieferantenmanagements von Bedeutung sind, angesprochen. Dem schließen sich die Ziele und Aufgaben, die mit einem Lieferantenmanagement verfolgt werden, an.Aufgrund der wachsenden Bedeutung der ISO 9000 Reihe im Hinblick auf die Kunden und im Besonderen auch für die Gestaltung der Beziehung zu den Lieferanten, soll auf diese ebenfalls eingegangen werden. Nach der Festlegung der Rahmenparameter schließt sich der Hauptteil an, der zunächst theoretisch die Bestimmungsgrößen des Lieferantenmanagements benennt und erläutert. Dies sind die Beschaffungsobjektmerkmale, Beschaffungsstrategien, Nachfrage- und Angebotsstruktur sowie das Bewertungsmotiv und die Kaufsituation. Diese Determinanten haben entscheidenden Einfluss auf die Konzeptionierung eines Lieferantenmanagements in den jeweiligen Phasen. Anschließend folgt eine prozessorientierte Konzeption des Lieferantenmanagements. Dieser Prozess wird im Rahmen dieser Arbeit in drei Hauptphasen eingeteilt: Lieferantenvorauswahl und Analyse, Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl sowie Lieferantencontrolling und Steuerung. Diese Aufteilung wurde so gewählt, weil da sich die enthaltenen Unterphasendiesen thematisch zuordnen lassen. Da die Instrumente und Methoden des Lieferantenmanagements phasenübergreifend genutzt werden können, sollen diese i. d. R. bei der ersten Benutzung im Prozesskreislauf erläutert werden. Zentrales Element des Lieferantenmanagements bildet die Lieferantenbewertung und -auswahl. Das Controlling und die Steuerung der Lieferantenbeziehung mit möglichen Instrumenten wird anschließend erläutert.Abschluss des Kapitels bildet eine kritische Würdigung der vorgestellten Instrumente und Methoden.Im praktischen Teil des dritten Kapitels wirdein systematisches Lieferantenmanagement für ein fiktives mittelständisches Unternehmen konzipiert. Dabei finden die begrenzenden Faktorenim Hinblick auf personelle und finanzielle Ressourcen Berücksichtigung. Zunächst wird der Soll-Zustandskizziert und die vorliegende Ist-Situationdes fiktiven Unternehmens analysiert, um eineentsprechende Handlungsempfehlung ableiten zu können. Abbildung 7gibt einen Überblick über dieStruktur der vorliegenden Arbeit und verdeutlicht den prozessorientierten Aufbau.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Gang der Untersuchung[31]
Die Gliederung der Arbeit wurde in Anlehnung an den Lieferantenlebenszyklus gewählt. Nachdem die Determinanten des Lieferantenmanagements erläutert wurden, werdendie Phasen beschrieben, in denen sich ein Lieferant in seinem Lebenszyklus innerhalb des Unternehmens befinden kann. Der Kreislauf beginnt mit der Lieferantenvorauswahl und Analyse, führt über die Lieferantenbewertung und -auswahlbis hin zum Lieferantencontrolling und zur Lieferantensteuerung. Zuletzt wird eine gesamtkritische Würdigung vorgenommen, der sich das Fazit und der Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Themas anschließen.
Der Mittelstandsbegriff verfügt in Deutschland, trotz seiner großen ökonomischen Bedeutung, über keine einheitliche Definition. Um die Bedeutung des Mittelstandes für die Wirtschaft in Deutschland zu verdeutlichen, eignet sich Abbildung 8, die die Anteile von KMU in Bezug auf die Gesamtwirtschaft im Hinblick auf die Merkmale: Anzahl der Unternehmen, Anzahl der Beschäftigten und Anteil am Umsatz, zeigt. Für eine Definition lassen sich grundsätzlich quantitative oder qualitative Kriterien zugrunde legen. Quantitative Kriterien beziehen sich zum Beispiel auf die Höhe des Umsatzes, die Zahl der Beschäftigten oder den Gewinn.[32] Abbildung 8 verdeutlicht den hohen Anteil von KMU an der Gesamtzahl der Unternehmen und macht deutlich, dass der Mittelstand zwar im Vergleich zur Industrie bei den Umsätzen nicht führend ist, aber in Deutschland die meisten Arbeitsplätze bietet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: KMU-Anteile 2008 in Deutschland IfM Bonn[33]
Um Mittelstand qualitativ zu definieren, eignet sich die folgende Definition anhand von qualitativen Kriterien. Schauf charakterisiert den Mittelstand wie folgt:[34]
- Einheit von Eigentum, Risiko, Kontrolle und Leitung
- Einheit von Leitung, Selbstständigkeit der Entscheidung und Tragen der Verantwortung
- verantwortliche Mitwirkung der Führung an allen unternehmenspolitischen Entscheidungen
- enge Verbindung der wirtschaftlichen Existenz von Inhaber und Unternehmen
- weitgehende Konzernunabhängigkeit und damit rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit
- persönliche Selbstständigkeit verbunden mit einem starken Unabhängigkeitsbedürfnis
- überwiegend flache Hierarchien und Konsens zwischen Leitung und Mitarbeitern
- lokaler Bezug durch zahlreiche persönliche Beziehungen zwischen dem Unternehmer und dessen Umfeld
Es existieren aber auch Möglichkeiten, den Mittelstand anhand quantitativer Kriterien zu bestimmen. Die EU-Kommission definiert Mittelstand wie in Tabelle 1 dargestellt. Zudem darf sich das Unternehmen nicht zu 25 % oder mehr im Besitz eines oder mehrerer Unternehmen befinden, die nicht die KMU-Kriterien erfüllen.[35]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1:Mittelstandsdefinition EU-Kommission[36]
Eine weitere Definition stammt vomInstitut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM). Tabelle 2zeigt die Kriterien, die bei dieser Definition zugrunde gelegt werden.[37]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Mittelstandsdefinition IFM Bonn[38]
Im Gegensatz zur Definition der EU-Kommission verzichtet das IfM auf die Berücksichtigung der Bilanzsumme und definiert eine höhere Zahl der Beschäftigten, um als KMU zu gelten. Wenn im Rahmen dieser Arbeit von Mittelstand oder KMU gesprochen wird, soll die Definition des IfM Anwendung finden.
Das gesamtwirtschaftliche Klima hat sich im Jahr 2010 im Vergleich zum Jahr 2009 deutlich aufgehellt und die Krise hinter sich gelassen, was die Zahlen des Bruttoinlandsproduktes (BIP) widerspiegeln (siehe Abbildung 9).[39]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Bruttoinlandsprodukt Deutschland[40]
Das Geschäftsklima im Mittelstand ist im Jahr 2009 zwar schlecht gewesen, jedoch war es nicht so schlecht wie in der Industrie, da der Mittelstand hauptsächlich von der Binnennachfrage getragen wird und diese nicht so stark eingebrochen ist wie der Außenhandel. Der Mittelstand fungierte somit in der Krise als Stabilisator der Wirtschaft.[41] Die Großhandelsumsätze sind im 4. Quartal 2010 im Vergleich zum Vorjahresquartal real um 6 % gestiegen. Nach einem Einbruch im Jahr 2009 um real 9,9 % konnten diese durch die Finanz- und Wirtschaftskrise bedingten Einbußen wieder ausgeglichen werden. Insbesondere der Produktionsverbindungshandel (Rohstoffe, Halbwaren, Maschinen) legte im Jahr 2010 um real 8,2 % zu. Diese Kennzahl dient als Indikator für die Industrieproduktion und den Export.[42]
Für die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements und die Ausgestaltung der Beziehung zu den Lieferanten spielen gesetzliche Regelungen und kaufmännische Gebräuche eine Rolle. Diese Regelungen sind unabhängig von den jeweiligen Machtverhältnissen und Abhängigkeiten in der Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer zu sehen. Wichtigste Grundlage in Deutschland bildet das Wirtschaftsprivatrecht, dessen Grundlage das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) bildet ausdem sichweitere spezielle Regelungen, wie z. B. das Handels- und Wirtschaftsrecht ableiten. Innerhalb des BGB sind insbesondere die Regelungen des 2. Buches (Schuldrecht §§ 241 – 853) zu beachten, welche die Ausgestaltung von Rechtsgeschäften bestimmen. Neben den allgemeinen Regelungen des BGB gelten im Speziellen für Kaufleute die Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB). Im Sinne des Themas dieser Arbeithaben insbesondere die Regelungen des4. Buches (Handelsgeschäfte §§ 343 – 475 h) Bedeutung,welchesGeschäfte unter Kaufleuten regelt und zusätzlicheBestimmungen zum BGB enthält. Ein weiteres wichtiges Gesetz für die Konzeptionierung eines Lieferantenmanagements ist das Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG), welches eine verschuldensunabhängige Haftung für den Hersteller eines am Markt vertriebenen Produktes vorsieht, wenn durch den Gebrauch ein Personen- oder Sachschaden entstanden ist und keine Haftungsausschlussgründe vorliegen. Ein Haftungsausschlussgrund, der das Lieferantenmanagement direkt betrifft,wird in § 1ProdHaftG (2) 5. genannt. Dieser besagt, dass eine Ersatzpflicht des Herstellers ausgeschlossen werden kann, wenn der Fehler zu dem Zeitpunkt, als das Produkt in den Verkehr gebracht wurde, nach dem aktuellen Stand der Technik und Wissenschaft, nicht erkannt werden konnte. Ein Qualitätsmanagementsystemist somit Voraussetzung,um eine mögliche Haftung in Höhe von bis zu 85 Millionen Euro zu vermeiden. Für Rechtsgeschäfte mit Vertragspartnern, die ihren Rechtssitz nicht im Gebiet der Bundesrepublik haben, gilt das United Nations Convention on Contractsforthe International Sale ofGoods (CISG), welches auch als UN-Kaufrecht bezeichnet wird, sofern es von den Vertragsparteien nicht ausdrücklich ausgeschlossen wird. Das UN-Kaufrecht steht bei rechtlichen Auseinandersetzungen über den Regelungen des BGB und HGB. Ein weiteres gebräuchliches internationales Regelwerk für die Gestaltung von Lieferbedingungen stellen die Incoterms in ihrer jeweils aktuellen Fassung dar. Die Incoterms sind zuletzt im Januar 2011 aktualisiert worden und enthalten elf Klauseln, die die Lieferung von Gütern im internationalen Geschäft regeln.
Viele Unternehmen betrachten die Beziehung zu ihren Lieferanten unter reinen Kostengesichtspunkten. Dies stellt jedoch eine einseitige Sichtweise dar, da der günstigste Lieferant nicht zwingend auch der Vorteilhafteste für das Unternehmen sein muss. Wenn ein Unternehmen bereit ist, seine Beschaffung als eine strategische Aufgabe zu sehen, besteht die Möglichkeit, die Qualität der eigenen Produkte zu steigern, Risiken zu minimieren und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.[43]
Für die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements spielen die übergeordneten Ziele der Beschaffung eine wichtige Rolle. Diese lassen sich nach Arnold inKostensenkungs-, Qualitäts-, Sicherheits- und Flexibilitätsziele unterscheiden.[44] Unter Beschaffungskostenzielen wird die Optimierung, sowohl der Beschaffungsobjekt- als auch der Beschaffungsfunktionskosten verstanden.[45] Unter Beschaffungsobjektkosten werden die mit ihren Einstandspreisen bewerteten Mengen der beschafften Einsatzgüter bezeichnet, die erst im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses zu Kosten werden.[46] Ergänzend sind die Kosten für Verpackung, Transport, Lagerung und Versicherung zu den Beschaffungsobjektkosten zu zählen. Beschaffungsfunktionskosten entstehen in den Bereichen, die ander Durchführung der Beschaffung beteiligt sind. Dies sind die Bereiche Einkauf, Lager, Transport und Entsorgung, in denen z. B. Personal oder Lagerkosten entstehen.[47] Beschaffungsqualitätszielebeziehen sich hauptsächlich auf das Beschaffungsobjekt. Qualität stellt den Bestimmungsfaktor dar, der den Bedarf mit dem Leistungsangebot der Lieferanten abgleichen muss.[48] Unter Berücksichtigung der Beschaffungskostenziele muss ein Abgleich zwischen den Funktionsbereichen Absatz und Beschaffung stattfinden, um ein betriebswirtschaftliches Optimum zwischen kostengünstiger und bestmöglicher bzw. notwendiger Qualität zu finden.[49] Beschaffungssicherheitszielestellen die Sicherung des Produktionsflusses und des Absatzes in den Fokus.[50] Hauptsächlich betroffen sind hier Güter, deren Lieferausfälle zu erheblichen Engpasssituationen führen können. Um dies zu vermeiden, ist eine genaue Beobachtung der jeweiligen Beschaffungsmärkte notwendig, um die Gefahren, die zum Beispiel aus dem Abbau von Produktionskapazitäten, Insolvenz von Zulieferern oder politischen Entwicklungen herrühren, zu erkennen, und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Versorgungssicherheit des Unternehmens wird in großem Umfang durch die Zuverlässigkeit der Lieferanten geprägt.[51] Die Beschaffungsflexibilitätsziele sollen im Hinblick auf unvorhergesehene Ereignisse die Versorgungssicherheit in jeder Situation sicherstellen und die Handlungsfähigkeit gewährleisten. Diese Ziele sind eng mit den Beschaffungssicherheitszielen verbunden und stehen zum Teil im Gegensatz zueinander. So erlauben z. B. langfristige Lieferverträge ein geringes Versorgungsrisiko, aber auch eine geringe Flexibilität in Bezug auf einen eventuellen Lieferantenwechsel.[52]
Lieferantenmanagement ist verantwortlich für die Ausgestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung und zielt auf den Aufbau und den Erhalt eines Lieferantenstammes ab, der sich durch Kontinuität, Leistungsfähigkeit und Lieferbereitschaft auszeichnet.[53] Die Lieferantenbewertung besitzt im Rahmen des Lieferantenmanagements eine zentrale Bedeutung, da die hieraus gewonnenen Ergebnisse die Grundlage für die Lieferantenauswahl, das Lieferantencontrolling sowie die Lieferantensteuerung bilden.[54] Ziel des Lieferantenmanagements ist es, die besten Lieferanten zu finden, sich auf diese zu konzentrieren und mit diesen zusammenzuarbeiten. Es ist wichtig, sich diese Partner sorgfältig auszuwählen, da hier eine langfristige Geschäftsbeziehung angestrebt wird, mit einer Win-win-Situation für beide Seiten. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Leistungsfähigkeit der Lieferanten zu ermitteln und diese regelmäßig, strukturiert, gründlich und transparent zu bewerten.[55]
Um deutlich zu machen, wo das Lieferantenmanagement im Rahmen der strategischen Beschaffung anzusiedeln ist, eignet sich Abbildung 10. Sie zeigt die Aufgaben innerhalb der strategischen Beschaffung. Neben den drei internen Faktoren, der strategischen Informationsversorgung, der strategischen Beschaffungsplanung und der Gestaltung der strategischen Rahmenbedingungen, bildet das Management der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung das Bindeglied zwischen den internen und den externen Erfolgspotenzialen des Beschaffungsmanagements.[56]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Aufgabengebiete des strategischen Beschaffungsmanagements[57]
Mit Hilfe von, im weiteren Verlauf noch genauer beschriebenen Methoden und Instrumenten, sollen Entscheidungen in den einzelnen Prozessphasen des Lieferantenmanagements systematisiert und objektiviert werden, um die vorgenannten Ziele zu erreichen.
Die ISO 9000 Normen-Reihe ist ein branchen- und produktunabhängiges Regelwerk zur systematischen Sicherung der Qualität von Gütern und Dienstleistungen.[58] Die ISO 9000 Normenfamilie bildet,in der jeweils aktuellen Fassung, die Grundlage für den Aufbau eines modernen Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems). Die ISO 9000 unterteilt sich in drei Teilbereiche:[59]
- DIN EN ISO 9000 - Grundlagen und Begriffe des Qualitätsmanagements
- DIN EN ISO 9001 - Anforderungen an das QM-System
- DIN EN ISO 9004 - Leitfaden für die Leistungsverbesserung in der Organisation
Abbildung 11 zeigt die Funktionsweise des ISO 9000 Qualitätsmanagement-Prozessmodells und verdeutlicht, dass zu Beginn immer der Kunde mit seinen Anforderungen steht. Nur wenn diese erfüllt oder übertroffen werden, stellt sich die angestrebte Kundenzufriedenheit ein.[60]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Prozessmodell des Qualitätsmanagements aus der ISO 9001[61]
Der Prozesskreislauf folgt den Kausalzusammenhängen zwischen den Schritten Verantwortung der Leitung, Management von Ressourcen, Produktrealisierung und schließlich Messung, Analyse und Verbesserung. Bei einer erfolgreichen Umsetzung wird so eine kontinuierliche Verbesserung erreicht.[62] Da die Lieferanten durch ihre Leistungserbringung einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben und ein Qualitätsmanagementsystem ebenfalls Kundenzufriedenheit zum Ziel hat, lassen sich hier korrespondierende Ziele erkennen, die durch ein systematisches Lieferantenmanagement gemeinsam erreicht werden können.
Die ISO 9000 Reihe baut auf acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements auf, die ein Qualitätsmanagementprinzip definieren, welches eine umfassende und grundlegende Überzeugung bzw. Regel zur Führung und Leitung einer Organisationbzw. eines Unternehmens darstellt. Ziel ist die ständige und langfristige Verbesserung der Leistungen im Hinblick auf die Kunden, ohne die Vernachlässigung der Interessen anderer Stakeholder[63]. Die acht Prinzipien stellt Abbildung 12dar, wobei nicht alle eine praktische Relevanz für diese Arbeit besitzen:[64]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12: Grundsätze des Qualitätsmanagements[65]
Das Unternehmen hängt vom Kunden ab und sollte die aktuellen und künftigen Kundenanforderungen kennen und zum Ziel haben, die Erwartungen zu übertreffen. Das Management gibt die Richtung und den Zweck des Unternehmens vor und soll ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter sich voll für das Erreichen der Unternehmensziele einsetzen. Mitarbeiter sind der Kern jedes Unternehmens und nur ihre volle Beteiligung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen. Gewünschte Ergebnisse werden effizienter erreicht, wenn Ressourcen und Aktivitäten als Prozesse geleitet werden. Die Identifizierung, das Verstehen und Managen des Systems zusammenhängender Prozesse im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel, soll die Wirksamkeit und Effizienz des Unternehmens verbessern. Die ständige Verbesserung soll eine Zielsetzung für das Unternehmen sein. Wirksame Entscheidungen sollten immer auf Grundlage einer Analyse von Daten und Informationen erfolgen. Das Unternehmen und seine Lieferanten sind voneinander abhängig und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen steigern die Fähigkeit, Werte zu schaffen.[66]
[...]
[1] Vgl. Arnold (1997),S. 3.
[2] Vgl. Küpper (1989), S.195.
[3] Vgl. Arnold (1997), S.5.
[4] Vgl. Koppelmann (2000), S.85.
[5] Vgl. in Anlehnung an Koppelmann (2000), S.85.
[6] Vgl. Koppelmann (2000), S.85.
[7] Vgl. Hildebrandt/Koppelmann (2000), S.123f.
[8] Vgl. Glantschnig (1994), S.12ff.
[9] Vgl. Janker (2008), S.23f.
[10] Vgl. Janker (2008), S.33.
[11] Vgl. in Anlehnung an Janker (2008), S.33.
[12] Vgl. Janker (2008), S. 23f.
[13] Vgl. Janker (2008), S. 23.
[14] Vgl. in Anlehnung an Janker (2008), S.23.
[15] Vgl. Makowski/Walter (2010), S.8ff.
[16] Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S.1.
[17] Vgl. Kerkhoff (2011) http://www.kerkhoff-consulting.com/de/presse/pressemitteilungen/artikelansicht/aktuelle-allensbach-umfrage-mittelstaendler-kaufen-schlechter-ein-als-konzerne/3dc6314efb.html?type=98&tx_ttnews[backPid]=42, Stand 09.05.2011
[18] Vgl. Kerkhoff (2007), S.19.
[19] Vgl. Janker (2008), S. 1.
[20] Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S.1.
[21] Vgl. Hartmann (2004), S. 14.
[22] Vgl. Jung (2009), S. 610.
[23] Vgl. in Anlehnung an Hartmann (2004), S.14.
[24] Vgl. Arnold/Eßig (2000), S.122ff.
[25] Vgl. Giunipero/Brand, (1996), S. 29ff.
[26] Vgl. Maron/Brückner (1998), S.23ff.
[27] Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 3.
[28] Vgl. in Anlehnung an Appelfeller/Buchholz (2011), S.3.
[29] Vgl. Janker (2008), S.2.
[30] Vgl. Simpson/Siguaw/White (2002), S. 39ff.
[31] eigene Darstellung in Anlehnung an die Themenstellung.
[32] Vgl. Wolf/Paul/Zipse (2009), S. 14f.
[33] Vgl. IfM Bonn, http://ifm-bonn.de/index.php?utid=959&id=101, Stand 9.5.2011.
[34] Vgl. Schauf (2009),S. 8f.
[35] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 14ff.
[36] Vgl. in Anlehnung an Europäische Kommission (2006), S. 14
[37] Vgl. IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.de/index.php?utid=89&id=101, Stand 9.5.2011.
[38] Vgl. in Anlehnung an IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.de/index.php?utid=89&id=101, Stand 9.5.2011.
[39] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011),S. 3.
[40] Vgl. in Anlehnung an Statistisches Bundesamt (2011),S. 3.
[41] Vgl. KfW, Creditreform, IfM, RWI, ZEW (2010),S. I.
[42] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011),S. 1.
[43] Vgl. Hofbauer/Bauer (2004),S. 2.
[44] Vgl. Arnold (1997), S. 10.
[45] Vgl. Janker (2008), S. 17.
[46] Vgl. Meyer (1990), S. 107.
[47] Vgl. Hildebrandt (1989),S. 47.
[48] Vgl. Hildebrandt (1989),S. 48.
[49] Vgl. Janker (2008),S. 17.
[50] Vgl. Küpper (1989),S. 203.
[51] Vgl. Janker (2008),S. 17.
[52] Vgl. Koppelmann (2000),S. 119.
[53] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (2001), S. 263.
[54] Vgl. Janker (2008),S. 77.
[55] Vgl. Disselkamp/Schüller (2004),S. 15.
[56] Vgl. Large (2009), S. 42.
[57] Vgl. in Anlehnung an Large (2009), S. 42.
[58] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72922/iso-normen-v6.html 13.03.2011.
[59] Vgl. Brauer (2009),S. 7f.
[60] Vgl. Brauer (2009),S. 29
[61] Vgl. in Anlehnung an Becker (2002), S.36.
[62] Vgl. Brauer (2009), S. 28.
[63] Vgl. Gabler (2010), S. 410.Stakeholder: Anspruchsgruppen der Unternehmen.
[64] Vgl. Becker (2002),S. 43.
[65] Vgl. in Anlehnung an Becker (2002), S. 43.
[66] Vgl. Brauer (2009), S. 26f.
