Vertrieb definiert sich insbesondere durch den Verkauf an den Kunden. Er bildet die wichtigste Stelle zum Kunden, die mit dem Kunden (Absatzmittler) in Verbindung stehende Organisationseinheit und das Management der Kundenschnittstelle. Vertrieb ist demnach nicht gleichbedeutend mit den Begriffen Marketing oder Distribution und er übernimmt keine direkte Warenverteilfunktion.
Zu den generellen Vertriebsaufgaben zählen die Kundenpflege, Akquisition von Aufträgen sowie der persönliche Verkauf an den Kunden. Von Seiten der Experten werden diese Vertriebsaufgaben als diejenigen genannt, die gerade auch künftig an Bedeutung gewinnen werden. Der Direktvertrieb besteht dabei aus dem Direktverkauf beim Kunden, dem Telefonverkauf, dem Kommissionsverkauf und dem E-Commerce. Franchising und Handelsverkauf dagegen sind Funktionen des indirekten Vertriebs. Demgegenüber werden Fakturierung und logistische Funktionen, wie zum Beispiel Warenverteilung, Lagerhaltung etc., sowie Aufgaben der Warenübertragung meistens nicht als originäre Aufgaben des Vertriebs gesehen. Dies resultiert auch daraus, dass diesen Aufgaben künftig nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird.
Im industriellen Sektor zeichnet sich ein Strukturwandel ab, welcher mit einem steigenden Stellenwert des Servicegeschäfts als Wettbewerbsfaktor für Unternehmen einhergeht. Deregulierung, Liberalisierung und technologischen Fortschritt erhöhen die den Servicebedarf und bieten außerdem Ansatzpunkte für innovative Servicekonzepte. Die Ursachen des Bedeutungswandels industrieller Serviceleistungen liegen vor allem bei kunden- und anbieterseitigen Veränderungen.
Inhaltsverzeichnis
1 Vertrieb und Service als Funktion und empirische Belege für Vertriebs- und Servicekooperationen
1.1 Funktionen von Vertrieb und Service
1.2 Systematische Analyse von Kooperationen im Hinblick auf die Thematik
2 Theoretische Perspektiven und Anwendungen
2.1 Übersicht
2.2 Wettbewerbstheoretische und industrieökonomische Perspektive (Jürgen Huber)
2.2.1 Darstellung der Kernaussagen der Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik
2.2.2 Vertriebs- und Servicekooperationen aus wettbewerbstheoretischer und industrieökonomischer Perspektive
2.2.3 Bedeutung der Markteintrittsbarrieren in Bezug auf Kooperationen im Vertrieb und Service
2.2.4 Kritische Schlussbetrachtung
2.3 Der Netzwerkansatz (Patrick Rundio)
2.3.1 Erarbeitung der theoretischen Perspektive des Netzwerkansatzes
2.3.2 Die Interaktions-Ansätze
2.3.3 Der Schwedische Netzwerkansatz als Vervollständigung des IMP Interaktionsansatzes
2.3.4 Anwendbarkeit des theoretischen Rahmens auf die Kooperationsmatrix
2.3.5 Kritische Würdigung
3 Vergleichender Überblick zu den Ergebnissen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Kooperationen in Vertrieb und Service als strategisches Instrument zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Form von Kostenführerschaft oder Differenzierung genutzt werden können, indem theoretische Modelle mit unternehmerischen Praxisbeispielen verknüpft werden.
- Analyse von Vertriebs- und Servicefunktionen im Kontext industrieller Strukturen.
- Untersuchung von Kooperationsformen (horizontal, vertikal, lateral) und deren wettbewerbsstrategische Wirkung.
- Anwendung der Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik auf Vertriebs- und Servicekooperationen.
- Vertiefende Analyse des Netzwerkansatzes (IMP-Group & Schwedischer Ansatz) zur Erklärung von Geschäftsbeziehungen.
- Kritische Würdigung der Anwendbarkeit dieser Theorien anhand spezifischer Praxisbeispiele.
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Darstellung der Kernaussagen der Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik
In der Wettbewerbstheorie wird der Wettbewerb allgemein als ein in der Zeit ablaufender, dynamischer Marktprozess beschrieben, der sich in Verfolgung und Vorstoß der Akteure dokumentiert. Grundsätzlich kann sich dieser Prozess auf Güter- und Faktormärkten vollziehen, wobei sich in den letzten Jahrzehnten aufgrund der zunehmenden gesättigten Märkte die Absatzkomponente zum planerischen Engpass für ein Unternehmen entwickelt hat. Im Rahmen dieser Arbeit befasst sich somit der Wettbewerb mit dem selbstständigen Streben nach Geschäftsbeziehungen mit Kunden von sich gegenseitig im Wirtschaftserfolg beeinflussenden Anbietern. Die Wettbewerbsintensität zwischen Anbietern ist von diversen Einflussfaktoren abhängig. In einer Branche lassen sich fünf strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität identifizieren.
Der Sinn einer Wettbewerbsstrategie für Unternehmen innerhalb einer Branche liegt darin, eine Position zu finden, in der sich das Unternehmen vor diesen Wettbewerbskräften schützen bzw. zu seinem Vorteil nutzen kann. Die Rivalitätssituation bestehender Unternehmen wird zusätzlich noch dadurch verstärkt, dass der Kampf um Marktanteile einsetzt, Märkte in Stagnationsphasen eintreten und schließlich hohe Austrittsbarrieren das Austreten für erfolglose Unternehmen erschweren. Substitutionsprodukte können eine Bedrohung darstellen, wenn sie ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis haben bzw. innovativere Technologien den bestehenden Produkten überlegen sind. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer kann einen Preisdruck bewirken, insbesondere wenn sich Nachfrager zusammenschließen, das Produkt für sie unbedeutend ist oder mit Rückwärtsintegration drohen. Auf der anderen Seite kann aber auch die Angebotsmacht der Lieferanten den Wettbewerbsdruck verstärken, indem sie eine Vorwärtsintegration glaubwürdig androhen und dadurch Einfluss auf die Abnehmerpreise nehmen können. Schließlich hat auch der Eintritt neuer Konkurrenten eine Verschärfung des Wettbewerbs zur Folge. Sie bringen Wunsch nach Gewinn, neue Kapazitäten und oft erhebliche Mittel in die Branche ein. Diese sind jedoch stark von der Höhe der existierenden Markteintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber abhängig.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Vertrieb und Service als Funktion und empirische Belege für Vertriebs- und Servicekooperationen: Definiert die Grundlagen von Vertrieb und Service und führt in die Systematik von Unternehmenskooperationen ein.
2 Theoretische Perspektiven und Anwendungen: Verknüpft wettbewerbstheoretische, industrieökonomische und netzwerkorientierte Ansätze mit praktischen Strategien der Vertriebs- und Servicekooperation.
3 Vergleichender Überblick zu den Ergebnissen: Resümiert die Anwendbarkeit der betrachteten theoretischen Modelle in der Praxis und betont den unterstützenden Charakter dieser Theorien für strategische Entscheidungen.
Schlüsselwörter
Vertriebskooperation, Servicekooperation, Wettbewerbsstrategie, Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung, Industrieökonomik, Netzwerkansatz, Markteintrittsbarrieren, After-Sales-Service, Interaktionsansatz, Unternehmensnetzwerk, Strategisches Management, Wettbewerbsvorteile, Wertschöpfungskette, Pre-Sales-Service.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Unternehmen durch die Zusammenarbeit im Vertrieb und Service wettbewerbsstrategische Ziele verfolgen und erfolgreich umsetzen können.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Schwerpunkte liegen auf der Wettbewerbstheorie, der Industrieökonomik und dem Netzwerkansatz als theoretische Fundamente für Kooperationsstrategien.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, theoretische Ansätze zur Erklärung von Vertriebs- und Servicekooperationen heranzuziehen und deren Wirksamkeit bei der Erzielung von Kosten- oder Differenzierungsvorteilen zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird angewendet?
Es erfolgt eine theoretische Herleitung der Konzepte, kombiniert mit einer anwendungsorientierten Analyse mittels verschiedener Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine wettbewerbstheoretische Perspektive, die Strategien wie Kostenführerschaft und Differenzierung beleuchtet, sowie eine netzwerkorientierte Perspektive, die interaktive Beziehungen und deren Umfeld untersucht.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind unter anderem Vertriebskooperation, Wettbewerbsstrategie, Industrieökonomik, Netzwerkansatz und Markteintrittsbarrieren.
Wie unterscheidet sich der Schwedische Netzwerkansatz von anderen Modellen?
Er erweitert den Fokus der IMP-Group, indem er dyadische Geschäftsbeziehungen direkt in ein breiteres Unternehmensnetzwerk einbettet und Strukturdimensionen wie Aktivitätsbeziehungen und Ressourcenverflechtungen betont.
Welche Rolle spielen Markteintrittsbarrieren bei Kooperationen?
Kooperationen können genutzt werden, um bestehende Markteintrittsbarrieren zu überwinden oder um selbst Barrieren aufzubauen, um Wettbewerber vom Markt fernzuhalten.
Welches Fazit zieht der Autor zur praktischen Anwendung?
Der Autor schlussfolgert, dass die theoretischen Modelle sehr schlüssig sind, jedoch in der Praxis nur als unterstützende Entscheidungsbasis dienen sollten, da reale Marktfaktoren die Wirksamkeit der Strategien beeinflussen.
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- Patrick Rundio (Author), 2009, Vertriebs- und Servicekooperationen im Theorievergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/176456
