1. Einleitung
Selbst in der heutigen Zeit, in der technische Kommunikationsmittel wie z.B. Internet, E-Mail, Videokonferenz usw. immer mehr an Bedeutung gewinnen, verbringen Führungskräfte immer noch den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit direkter mündlichen Kommunikation. So wurde bspw. festgestellt, dass ein Vorgesetzter, der neun Stunden am Tag arbeitet, sechs davon für Face-to-Face-Meetings und Dialoge aufbringt. Dabei haben diese Gespräche aber nicht nur eine rein instrumentelle Funktion, sondern sie pflegen auch die persönliche Beziehung zwischen den Gesprächspartnern. Sicher haben die neuen Möglichkeiten eine schnelle und vielseitige Kommunikation über weite Strecken ermöglicht, aber sie können keinen Händedruck, keine Körpersprache oder ein Arbeitsessen ersetzten. Die Bedeutung des persönlichen Kontakts gilt nicht nur auf höheren Ebenen zwischen Führungskräften, sondern ist ebenso hilfreich für den Umgang mit Mitarbeitern.
Grundsätzlich gilt, eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur dann möglich, wenn ein direkter Kontakt von Mensch zu Mensch gepflegt wird. Das dafür relevante Instrument ist das Mitarbeitergespräch, in dem Ideen erzeugt, Standpunkte ausgetauscht und Strategien und Bedürfnisse ermittelt werden.
In der nachfolgenden Arbeit wollen wir speziell das Anerkennungs- bzw. Kritikgespräch als Führungsmittel darstellen, welches, richtig angewendet, zu einer Verhaltensänderung beim Mitarbeiter führen kann.
Dabei gehen wir zunächst auf das Mitarbeitergespräch ein und worauf man in der Gesprächsführung achten sollte. Weiter stellen wir häufig gemachte Fehler in Beurteilungen von Mitarbeitern vor und wenden uns danach dem Feedback zu. Anschließend werden die vier Funktionen von Anerkennung und Kritik (im Folgenden werden Lob und Tadel als Synonym verwendet) dargestellt. Im Weiteren setzen wir uns damit auseinander, was bei der Durchführung von Anerkennungs- bzw. Kritikgesprächen zu beachten ist. Die Dokumentation des Mitarbeiter-Vorgesetzten Gesprächs wird ebenfalls anhand eines beispielhaften Leitfadens erläutert. Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Reflexion zu den bearbeiteten Themen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Mitarbeitergespräch
2.1. Besondere Gesprächssituation
2.2. Gesprächsführung
2.3. Beurteilungsfehler
3. Feedback
4. Anerkennung und Kritik
4.1. Anerkennung
4.2. Kritik
5. Dokumentation
6. Reflexion
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument, wobei der Fokus insbesondere auf der konstruktiven Anwendung von Anerkennung und Kritik liegt. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine fundierte Gesprächsführung und den bewussten Umgang mit Feedback die Arbeitsbeziehung gestärkt, Leistungen gezielt entwickelt und mögliche Beurteilungsfehler minimiert werden können.
- Grundlagen und Rahmenbedingungen des Mitarbeitergesprächs
- Die Rolle von Anerkennung und Kritik als Führungsmittel
- Methoden zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern
- Strukturierte Gesprächsführung und Dokumentation
- Psychologische Aspekte der Feedback-Kultur
Auszug aus dem Buch
2.2. Gesprächsführung
Da der Vorgesetzte meistens erfahrener ist als der Mitarbeiter hat er die Verantwortung für den Gesprächsverlauf. Es hängt also letztendlich von ihm ab, ob ein effektives Gespräch geführt wird oder nicht.
Zunächst sollte die Führungskraft ausreichend Zeit für das anstehende Mitarbeitergespräch einplanen, um so von vornherein Störungen zu vermeiden. Dabei kann es sinnvoll sein, den Zeitraum und die zu besprechenden Gesprächsinhalte vorher mit dem Mitarbeiter festzulegen.
Eine grundlegende Regel während des Gespräches ist, dass der Vorgesetzte keinen Monolog führt, denn dieser würde den Mitarbeiter in eine passive Stellung zwingen und ihn mit Informationen überfluten. Es geht in einem Mitarbeitergespräch vielmehr darum, einen Dialog zu führen, indem Fragen und Argumente ausgetauscht werden können. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die gemeinsame Wertschätzung der Gesprächspartner immer bewahrt bleibt. Das kann der Vorgesetzte dadurch erreichen, indem er einen Meinungsaustausch zulässt und dabei versucht die Argumente des Mitarbeiters nachzuvollziehen und eine gemeinsame Lösung zu finden.
Nur wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern offen, ehrlich, sachkundig und echt gegenübertritt, wird er auch glaubwürdig empfunden und es kann ein respektvoller Austausch stattfinden. Das erfordert eine aktive und zielgerichtete Kommunikation, in der er seinen Mitarbeitern alle nötigen Informationen zukommen lässt und diese nicht als Machtmittel oder als Mittel zum Zweck einsetzt. Außerdem sollte der Vorgesetzte immer daran interessiert sein, fachlich zu überzeugen, indem er sich sachlich mit Einwänden seitens der Mitarbeiter auseinandersetzt und sie nicht einfach abblockt. Damit ein Mitarbeiter seinem Vorgesetzten Vertrauen entgegenbringt, muss der Vorgesetzte authentisch sein. Das heißt, er darf keine Rolle spielen, sondern seine verbalen und nonverbalen Botschaften müssen übereinstimmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Bedeutung persönlicher Kommunikation trotz technischer Alternativen und führt in das Mitarbeitergespräch als wichtigstes Instrument der Führung ein.
2. Das Mitarbeitergespräch: Dieses Kapitel definiert das Mitarbeitergespräch, erörtert die besondere Dynamik der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung sowie Aspekte der Gesprächsführung und kritische Beurteilungsfehler.
3. Feedback: Es wird die Rolle von Feedback als rückkoppelnder Prozess erläutert, der für eine gesunde Feedback-Kultur und die individuelle Entwicklung in Organisationen unverzichtbar ist.
4. Anerkennung und Kritik: Dieses Kernkapitel analysiert die Funktionen von Anerkennung und Kritik – Informations-, Lern-, Motivations- und Sozialfunktion – und deren gezielte praktische Anwendung.
5. Dokumentation: Das Kapitel beschreibt, wie Mitarbeitergespräche durch standardisierte Leitfäden und Dokumentationsbögen strukturiert, verbindlich und transparent gestaltet werden können.
6. Reflexion: Die Reflexion fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit einer authentischen, wertschätzenden und zielorientierten Gesprächsführung für den Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Führungsinstrument, Anerkennung, Kritik, Feedback, Gesprächsführung, Beurteilungsfehler, Dokumentation, Führungskraft, Personalführung, Motivation, Mitarbeiterentwicklung, Arbeitsbeziehung, Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Mitarbeitergespräch als zentralem Instrument der Personalführung, wobei ein besonderes Augenmerk auf die konstruktive Vermittlung von Anerkennung und Kritik gelegt wird.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen die Gesprächsführung in asymmetrischen Machtverhältnissen, die Psychologie von Lob und Tadel, die Vermeidung von Beurteilungsfehlern sowie die methodische Dokumentation von Zielvereinbarungen.
Was ist das primäre Ziel dieser Arbeit?
Das Ziel ist es, Führungskräften aufzuzeigen, wie sie Mitarbeitergespräche effizient und wertschätzend gestalten können, um die Motivation zu fördern und eine nachhaltige Leistungsentwicklung sicherzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Auseinandersetzung mit fachwissenschaftlicher Literatur zur Führungstheorie, zur Kommunikationspsychologie und zur Personalbeurteilung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Mitarbeitergesprächs, die detaillierte Analyse von Feedbackquellen und Funktionen (Anerkennung/Kritik) sowie praktische Anleitungen zur Gesprächsvorbereitung und Dokumentation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Mitarbeitergespräch, Anerkennung, Kritik, Feedback, Führungsinstrument und Beurteilungsfehler.
Warum ist die Dokumentation des Gesprächs so wichtig?
Eine schriftliche Dokumentation schafft Transparenz, Verbindlichkeit und dient als objektive Grundlage für die Überprüfung von Zielen sowie als Basis für künftige Entwicklungsmaßnahmen.
Wie kann man als Vorgesetzter Beurteilungsfehler minimieren?
Indem man sich der eigenen subjektiven Wahrnehmungsverzerrungen (wie Halo-Effekt, Projektion oder Tendenz zur Mitte) bewusst wird und versucht, das Gespräch sachlich, transparent und dialogorientiert zu führen.
- Arbeit zitieren
- Torsten Kreissl (Autor:in), Hartrampf Martina (Autor:in), 2007, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument – unter besonderer Betrachtung von Anerkennung und Kritik, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/174280
