Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1. Executive Summary
2. Einleitung
2.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
2.2 Abgrenzung der Thematik
2.3 Gang der Untersuchung
3. Grundlagen der Teamarbeit
3.1 Der Begriff „Team“
3.1.1 Ziele
3.1.2 Status
3.1.3 Rollen
3.2 Vor- und Nachteile von Teamarbeit
4. Teamgröße
5. Projektteambeteiligte
5.1 Der Projektleiter
5.2 Die Projektteammitglieder
6. Teamzusammenstellung
7. Teambildungsprozess nach Tuckman und Jensen
7.1 Forming - die Orientierungsphase
7.2 Storming - die Konfliktphase
7.3 Norming - die Regelphase
7.4 Performing - die Leistungsphase
7.5 Adjourning - Die Auflösungsphase
8. Teamführung
8.1 Führungsstile
8.1.1 Der autoritäre Führungsstil
8.1.2 Der kooperative Führungsstil
8.1.3 Der situative Führungsstil nach Hersey und Blanchard
8.1.4 Der Laissez - faire Führungsstil
8.2 Führungsfunktionsprozess
8.2.1 Ziele setzen
8.2.2 Planen
8.2.3 Entscheiden
8.2.4 Anordnen
8.2.5 Kontrollieren
8.2.6 Korrigieren
9. Kennzeichen erfolgreicher Projektteams
10. Fazit und kritische Würdigung
QUELLENVERZEICHNIS
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nr. Bezeichnung Seite
1 Positive und negative Rollen
2 Team-Management-Wheel von Margerison und McCann
3 Der Teambildungsprozess nach Tuckman und Jensen
4 Die 4 Führungsstile
5 Der Führungsfunktionsprozess
Die vorliegende Arbeit soll über Grundlagen in der Projektarbeit bezüglich der Projektteamzusammenstellung, Teambildung und Teamführung aufklären. Dabei werden einschlägige Modelle beschrieben und als Hilfsmittel vorgestellt. Das „Team-Management-Wheel“ nach Margerison und McCann leitet beispielsweise anhand der Ausbildung und Arbeitspräferenzen eines Menschen unterschiedliche Arbeitsstile ab, die sich in acht formulierten Teamrollen des Management-Rads widerspiegeln und zur optimalen Besetzung eines Teams führen.
Ein weiteres Modell ist der Teambildungsprozess nach Tuckman und Jensen, der die verschiedenen Stadien des Teamentwicklungsprozesses beschreibt.
Diese Ausarbeitung richtet sich auch an die Führungskräfte in einem Projekt und stellt u.a. den Führungsfunktionsprozess mit sechs entscheidenden Führungsaufgaben in der Teamarbeit dar: Ziele setzen, planen, entscheiden, anordnen, kontrollieren und korrigieren.
Den Schluss der Arbeit bildet die Frage, nach den Kennzeichen eines High- Performance-Teams und nach den wesentlichen Erfolgsfaktoren die in der Teamarbeit existieren. Um diese Fragen zu klären, werden neun Bedingungen und Regeln aufgestellt, anhand derer sich der Erfolg eines Projektteams erklären lässt.
„ Formel für gute Zusammenarbeit: 1+1 = 3“ (Siegfried Vögele)
Die Formel von Siegfried Vögele beschreibt in kurzer Form, warum so viele Unternehmen auf Teamarbeit setzen: Die Zusammenarbeit der Teammitglieder führt zum Auftritt von Synergieeffekten, wodurch die Gemeinschaftsleistung eines Teams größer ist, als die Arbeit einzelner Individuen der gleichen Anzahl.
Organisationen werden heutzutage immer differenzierter, die Größe und Komplexität vieler Aufgaben und Projekte immer umfassender. Fehler oder Verzögerungen wirken immer tiefgreifender und verstärken zunehmend den Druck auf das Unternehmen. Dies geht häufig so weit, dass bei der Projektarbeit nur fachübergreifende Ansätze Aussicht auf Erfolg haben und effizient nur im Team gelöst werden können.
Besonders unter dem Aspekt der Globalisierung und den immer kürzeren Innovationszyklen, kommt es zu einem stärker werdenden Konkurrenzdruck. Es herrscht Zeitmangel. Lösungen die von einer einzelnen Person erarbeitet werden, nehmen oft zu viel Zeit in Anspruch.
Diese Entwicklung zeigt die große Bedeutung der Teamarbeit in Projekten und Unternehmen und erklärt ihre zunehmende Relevanz.
Vor dem oben genannten Hintergrund wird es ersichtlich, dass sich der heutige Unternehmensalltag kaum noch ohne konstruktive Teamarbeit bewältigen lässt. Hierin liegt auch die Begründung für die Themenwahl dieser Arbeit. Die in der Praxis immer wieder auftretenden Schwierigkeiten in der Teamarbeit brachten den Anlass, über die Themen Teamzusammenstellung bzw. Teamdesign, Teambildung und Teamführung weitgehend aufzuklären.
Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über das Thema Teams und ihre Bedeutung in der Projektarbeit zu geben. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Erfolgsbedingungen, die auf dem weiten Weg zum High-Performance- Team ausschlaggebend sind.
Natürlich kann diese Arbeit nicht auf alle Möglichkeiten des Teamdesigns eingehen und auch nicht alle Führungsaufgaben in der Teamarbeit eines Projekts beschreiben. Dies wäre auch nicht Sinn und Zweck der Ausarbeitung. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, werden daher nur einzelne, verbreitete Modelle näher erläutert.
Schwerpunkt dieser Studie ist nicht etwa die Beschreibung einer allgemeinen Anleitung zum Aufbau eines Hochleistungsteams. Ein Hochleistungsteam zeichnet sich durch vielerlei Eigenschaften aus, deren Abhängigkeiten oftmals situationsabhängig sind und somit nicht in jedem Projekt ausnahmslos angewendet werden können. Im Rahmen dieser Arbeit können daher nur generelle Erfolgsfaktoren, die sich aus der Praxiserfahrung identifizieren lassen, beschrieben werden.
Zunächst werden die Grundlagen der Teamarbeit erläutert. Dabei wird einleitend der begriffliche Hintergrund dargestellt und die Bedeutung von Zielen, Rollen und Status in der Teamarbeit beschrieben.
Auf dieser Basis werden im direkten Anschluss die Vor- und Nachteile von Teams aufgezeigt, um daraufhin im nächsten Kapitel auf die optimale Teamgröße einzugehen. In Kapitel fünf stehen die Teambeteiligten im Vordergrund der Betrachtung, wobei an dieser Stelle nur die direkt beteiligten beschrieben werden. Andere Projektbeteiligte werden, um den vorgegebenen Umfang nicht unnötig auszudehnen, bewusst nicht erwähnt.
Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, wird in den folgenden Kapiteln sechs und sieben das Modell des „Team-Management-Wheels“ nach Margerison und McCann und der Teambildungsprozess nach Tuckman und Jensen beschrieben. Im achten Kapitel werden die grundlegenden Führungsstile thematisiert und die Aufgaben der Führungskraft anhand des Führungsfunktionsprozesses aufgezeigt.
In Kapitel neun kommt es schließlich zur Ausrichtung auf die Erfolgsbedingungen von Projektteams und die Darstellung der besonderen Erfolgskennzeichen eines Hochleistungsteams.
Mit dem Fazit wird in Kapitel zehn eine Schlussbetrachtung für diese Arbeit formuliert.
Der Anglizismus „Team“ stammt aus dem Alt-englischen und bedeutete ursprünglich Familie, Gespann oder Nachkommenschaft.1
In seiner heutigen Bedeutung beschreibt der Begriff „Team“ jedoch weitaus mehr: Auf der einen Seite wird diese Bezeichnung oft im Bereich des Sports, gleichbedeutend mit dem Wort „Mannschaft“ verwendet. Mit dem Ausdruck „Team“ kann in betrieblicher Hinsicht jedoch auch von einer Arbeitsgemeinschaft oder Arbeitsgruppe die Rede sein. Die Bezeichnungen „Gruppe“ und „Team“ sind dabei jedoch nicht synonym verwendbar.
Eine Gruppe beschreibt eine lokale Ansammlung von Menschen die durch ein gemeinsames Motiv verbunden sind.2 Eine Gruppe kann demnach z.B. eine Fachabteilung oder auch eine wartende Menschenmenge an einer Bushaltestelle sein.
In Abgrenzung zu einer Gruppe unterscheidet sich das Team in seiner Organisation durch die Freiheit von Hierarchien. Ein Team verfolgt zudem ein gemeinsames Ziel und zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Teammitglied einen Status sowie eine feste Rolle in der Gemeinschaft einnimmt.3
Ziele sind Basis und Mittelpunkt in der Zusammenarbeit eines Teams. Sie werden im Konsens beschlossen und mindern auf diese Weise das Konfliktpotenzial innerhalb der Gruppe. Auf dem Weg zu einer übereinstimmenden Meinung sind Kommunikation und Interaktion von besonderer Bedeutung und eine Voraussetzung für zielgerichtete Teamarbeit.4
Bei der Teamarbeit verfolgt jedoch nicht nur das Team selbst bestimmte Ziele. Auch das Unternehmen strebt wirtscha]ftliche und soziale Ziele an, die durch Teamarbeit erreicht werden sollen.
Soziale Ziele zielen auf den Wandel der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter ab und sollen z.B. eine gesteigerte Motivation und erhöhte Arbeitszufriedenheit hervorrufen.
Wirtschaftliche Ziele eines Unternehmens bestehen in der Regel in der gesteigerten Gewinnerzielung. Dieses Ziel soll durch die Leistungs- und Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter im Team erreicht werden.5
Der Status beschreibt den Grad der Anerkennung eines Teammitglieds. Ausgehend von der Stellung des Mitglieds im Team, ist der Status von den jeweiligen Werten und Normen eines Teams abhängig und stellt unterschiedliche Formen der Wertschätzung dar.6
Jedes Teammitglied hat in seiner jeweiligen Position auch eine bestimmte Rolle, die er in seinem Team einnimmt.
An diese „Rolle“ knüpfen sich alle Erwartungen, die an das Verhalten des Rolleninhabers gestellt werden. In jedem Team kommt dabei eine Vielzahl von Rollen vor, die ausschlaggebend für den Erfolg des Projektteams sein können.
Grundsätzlich existieren positive sowie negative Rollen, die in der folgenden Übersicht kurz dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Positive und negative Rollen
Quelle: in Anlehnung an Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 479
Es ist Aufgabe des Projektleiters, negative Rollen zu beseitigen und den Teammitgliedern eine positive Rolle zuzuteilen bzw. hierfür die Voraussetzungen zu schaffen. Zu berücksichtigen sind dabei die Persönlichkeitseigenschaften und individuellen Fähigkeiten der Projektangehörigen.
Warum lohnt es sich, im Team zu arbeiten?
Projekte erfordern unterschiedlichste Fähigkeiten und beinhalten auch Aufgaben, die ein Einzelner nicht ausreichend schnell bewältigen kann. Die Erfahrung hat daher gezeigt, dass bei der Fertigstellung eines Projekts, die Teamarbeit im Gegensatz zur Einzelarbeit zumeist bessere Ergebnisse hervorbringt.
Dies lässt sich u.a. mit den nachfolgend aufgeführten Punkten begründen:
- Kreativität wird durch Synergieefekte gesteigert.
- Das vorhandene Wissen eines Teams ist größer, wird besser genutzt und kann besser eingebracht werden. Andere Mitglieder können zudem vom Wissen anderer profitieren und sich somit ergänzen.
- Die gegenseitige Unterstützung der Mitarbeiter wächst. Dies fördert den Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Projekt und führt zu intrinsischer Motivation der Beteiligten.
- Die Größe eines Teams kann die Realisierung eines Projekts positiv beeinflussen, da mit der Größe Akzeptanz und Dursetzungsvermögen gefördert werden.
- Die unterschiedlichen Erfahrungen die jedes Mitglied mit einbringt, verringern zudem das Auftreten von Fehlern.7
Es gibt jedoch auch Nachteile die die Teamarbeit mit sich bringt:
- Es besteht das Risiko dass einzelne Gruppenmitglieder nicht richtig mitarbeiten und andere die Arbeiten für sie erledigen lassen.
- Verantwortlichkeiten sind nicht immer eindeutig zuzuordnen.
- Die allgemeine Gleichberechtigung aller Mitglieder im Team kann zu Konflikten führen, wenn einzelne Mitglieder mit der Gleichberechtigung nicht umgehen können.
- Entscheidungsprozesse dauern länger.
- Es kann zur Cliquenbildung kommen die dazu führt, dass wertvolle Ressourcen an das gegenseitige Bekämpfen und an die Verteidigung eigener Interessen verschwendet werden.8
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1 Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Team, 31. Januar 2011
2 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 478
3 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 478
4 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 478
5 Vgl. Breising, It´s Team Time: Kleingruppenkonzepte in Unternehmen, 1990, S.25f, zitiert nach: Litke, Projektmanagement, 1995, S. 184
6 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 479
7 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 480f.
8 Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2010, S. 481
