1. Einleitung
2. E-Business, E-Commerce und M-Commerce
2.1 Begriffliche Definitionen
2.2 Ausprägungen des Online Handels und deren allgemeine Vorteile
2.3 Die Wertschöpfungskette von Online-Angeboten im Vergleich zu Offline-Läden
2.4 Die Wettbewerbsintensivität im Internet als Zwang zu Social-Media Aktivitäten
3. Social Commerce
3.1 Definitionen und Ausprägungen
3.2 Unternehmensvorteile durch die Instrumentalisierung Sozialer Netzwerke
3.3 Zielgruppengerechte Werbung durch Targeting am Beispiel Facebook
3.4 Erscheinungsformen des Social Commerce
4. Nike+ als alternatives Geschäftsmodells durch Social-Commerce-Komponenten
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Anlagen
Soziale Netzwerke werden immer beliebter und die dort möglichen Anwendungen, Spiele und Kommunikationsmöglichkeiten immer komplexer, wobei auch immer mehr Investoren und Firmen ihre Aktivitäten in das soziale Netz ausweiten. So stieg die US-Investment-Bank Goldman Sachs im Januar 2011 in Facebook ein und kaufte dabei Unternehmensanteile im Wert von 450 Millionen Dollar. Diese Investition implizierte für Facebook einen Unternehmenswert von rund 50 Milliarden Dollar und zog damit ein starkes Interesse sämtlicher Medien auf sich. Das eine Bank derartige Summen in ein Unternehmen investiert, welches selber kaum Zahlen veröffentlicht und auch im Datenschutz in den letzten Jahren negative Schlagzeilen verursachte, zeigt deutlich welch ökonomisches Potential insgesamt in sozialen Netzwerken gesehen wird. Wer heute einen Account bei Facebook besitzt, wird mit großer Wahrscheinlichkeit schon Gruppen-Seiten von Unternehmen und Dienstleistern besucht haben oder hat sich gar als Fan dieser eingetragen. Warum immer mehr Unternehmen gezielt in sozialen Netzwerken agieren, und welche Möglichkeiten sich dort für deren Marketing ergeben soll im Folgenden dargestellt werden.
Dabei soll zunächst über die allgemeinen Definitionen des Electronic Commerce die Vorteile des Online-Handels aufgezeigt werden, in dessen Folge die Online-Präsenz von Unternehmen im Internet anwuchs. Ausgehend von diesem Wachstum und der damit neu aufgekommenen Wettbewerbsintensität soll gezeigt werden, dass Firmenaktivitäten im sozialen Netz nicht nur freiwilliger Natur sind, sondern auch verstärkt betrieben werden müssen um seine Kunden zu erreichen. Anschließend soll der Bereich des Social Commerce Definiert und dessen Möglichkeiten sowie Dimensionen für eine Monetarisierung von Social Media aufgeführt werden. Als wohl eine der eindrucksvollsten Maßnahmen des Social Commerce soll abschließend das Fallbeispiel Nike+ auf die angewandten Strategien und konkret realisierten Maßnahmen analysiert werden. Dabei soll ersichtlich werden, welche Möglichkeiten sich durch den Einsatz von Social Commerce ergeben.
Da die 2008 in deutscher Sprache erschienene Version von Facebook sich erst in der Zeit danach als heute wichtigstes soziales Netzwerk in Deutschland etablierte, beziehen sich die nachfolgenden Erläuterungen über Social Commerce auf Bücher mit dem Erscheinungsjahr 2008. Weil die Entwicklung des Social Commerce sich rasch verändert, wurden möglichst aktuelle Zahlen von 2011 herangezogen, die vorwiegend im Internet publiziert wurden.
In der wirtschaftlichen Praxis werden die beiden Begriffe Electronic Business (E-Business) und Electronic Commerce (E-Commerce) zwar häufig nicht voneinander differenziert (vgl. zur Horst 2001: 8), eine einheitlich anerkannte Definition der beiden Termini in der Forschung ist ebenfalls nicht vorhanden, soll aber auf Grund der sich stark wandelnden Geschäftsformen im Internet bewusst weit gefasst werden. So wird hier E-Business als die Allgemeinheit aller Formen des elektronischen Geschäftsverkehrs bezeichnet, der sich E-Commerce als Teilbereich wie folgt dem E-Business hierarchisch unterordnen lässt: „Unter E-Commerce wird ein Handelsgeschäft verstanden, das auf öffentlich zugänglichen Märkten und über ein interaktives elektronisches Medium abgeschlossen wird. Die Betrachtung ist demnach auf unternehmensexterne Transaktionen beschränkt“ (Kuhn 2006: 18; nach Riehm/Petermann u.a. 2002: 3). Jene Definition erlaubt es, die häufig als separat betrachtete Sparte des Mobile Commerce (M-Commcerce) ebenfalls unter den Gesichtspunkten des E-Commerce zu zählen, da die transaktionsgerichteten Erscheinungsformen auf mobilen Endgeräte eben auf dem mobilen Zugang zum Internet beruhen und damit kategorisch nicht verschieden sind (vgl. Keuper 2002: 301).
Die hier vorliegende Definition lässt dabei E-Commerce in die zwei untergeordneten Felder des Online Handels und der elektronischen Kundenkommunikation unterteilen, hierbei ist der Onlinehandel durch einen Vertragsabschluss über das Internet charakterisiert (vgl. Kuhn 2006: 17). Folglich ergeben sich auf einer Matrix neun verschiedene Erscheinungsformen des Onlinehandels, wobei hier lediglich der Bereich Business to Consumer- bzw. in geringerem Maße noch Business to Business-Bereich interessiert und analysiert werden soll.
Nach repräsentativen Umfragen der BITKOM haben 2009 bereits 56% aller Deutschen über das Internet gekauft, in den höher entwickelten Ländern wie Schweden oder Norwegen sogar 63% bis 70% (Bitkom.org 2011: E-Commerce-Konsumenten), wobei allgemein eine jährliche Zunahme des Online-Handels zu verzeichnen ist. Dieser Trend lässt sich vor allem im immateriellen Warenverkehr gut messen, hier stieg der Umsatz aller bezahlter Downloads auf deutsche PCs von etwa 180 Millionen Euro 2007 auf etwa 390 Millionen Euro 2010 (Ebda: Download-Boom).
Allgemein ergeben sich zwei Varianten der Firmenstrategien, wenn sie Online Waren oder Dienstleistungen anbieten, welche sich vor allem historisch bedingt entwickelt haben. Zum ersten gibt es die rein internetbasierte Konzeptionalisierung, bei der alle Aspekte des Handels über die Schnittstelle der Website realisiert werden, und auch müssen (vgl. Kuhn 2006: 57). Diese Form findet sich vor allem bei neueren Unternehmen die entstanden sind als das Internet bereits als Transaktionsplattform etabliert war. Als Zweites kann der Onlinehandel als Ergänzung anderer Vertriebswege angeboten werden, die sogenannte Multi-Channel-Strategie (vgl. Ebda: 57). Hierbei muss die Online-Konzeptionalisierung an bereits vorhandene Strukturen und Konventionen des Unternehmens angepasst werden. Formen dieser Konzeptionalisierung finden sich vor allem bei älteren Unternehmen die neben ihren räumlich stationären Geschäftsstandorten auch einen Vertriebsweg online eingerichtet haben.
An Hand der bereits genannten Umsatzentwicklungen im Online-Handel werden auch immer mehr Firmen online aktiv, wobei auch neue Geschäftsmodelle vor allem in der „Costumized“-Sparte durch das Internet entstanden sind. Neben den Vorteilen einer Erweiterung des Kundenkreises durch die räumliche Unabhängigkeit, sowie durch die entstandene Zeitunabhängigkeit der Ladenöffnungszeiten ergeben sich vor allem durch die Automatisierungstendenzen der Kaufabwicklungen durch die elektronische Integration sowie eine mögliche Rationalisierungschance in der Wertschöpfungskette nach M. Porter Vorteile zur Kostenreduzierung und Gewinnsteigerung (vgl. zur Horst 2001: 20-21). Gerade die Veränderungen in der Wertschöpfungskette bestimmen immer mehr über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.
Nach M. Porter lassen sich die Rationalisierungschancen anhand der Wertschöpfungskette identifizieren und planbar machen. Hierbei werden primäre Aktivitäten und sekundäre Aktivitäten unterschieden (vgl. Koch 2006: 7). Als primäre Aktivitäten werden alle Tätigkeiten bezeichnet, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes bezeichnet. Hierzu gehören die Bereiche Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie der Kundenservice. Die sekundären Aktivitäten hingegen ermöglichen die Ausübung der primären Aktivitäten und liefern somit einen indirekten Beitrag im Wertschöpfungsprozess, sind allerdings notwendige Voraussetzungen für diesen. Hierzu gehören die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung (vgl. Schäfer-Kunz/Vahs 2007: 262 –2). Der Vorteil von Online-Händlern lässt sich hier am Beispiel Buchhandel gut skizzieren.
Während traditionelle Buchhändler-Ketten durch ihre vielen Filialen dezentralisiert strukturiert sind, muss jede Filiale hinsichtlich ihres spezifischen Kundenkreises die Eingangslogistik und Bestellung individuell koordinieren, auch müssen ständig die Filialen einzeln mit den bestellten Ware beliefert werden. Weitere Kostenschwerpunkte entfallen hierbei bei der Lagerung in den angemieteten Verkaufsflächen sowie durch die mobiliare Ladengestaltung und den personalintensiven Verkauf. Für einen Online-Buchhandel, wie zu Gründungszeiten in den ersten Jahren ab 1994 Amazon.com, ergeben sich dabei zahlreiche Wettbewerbsvorteile gegenüber den stationären Geschäftsmodellen. So wird wegen der zentralen Organisation mit möglichst wenigen Vertriebszentren an infrastrukturellen Verkehrsknotenpunkten die Eingangslogistik und Bestellung zentral koordiniert, also weniger Personal benötigt sowie weniger logistischer Aufwand erfordert (vgl. Di Grazia/Lemm 2010: 146). Andere Wertschöpfungsprozesse wie die Webgestaltung sind verhältnismäßig geringere Kosten, bedenkt man den enormen Aufwand einer Ladengestaltung und Instandhaltung. Der weiterhin existente Bereich der Lagerung kann hierbei aber durch die günstigeren Miet- und Kaufpreise der standortunabhängigen Firmenflächen stark reduziert werden. Die dabei entstehenden Neukosten für den Vertrieb zum Endkunden addieren sich zu dem Endpreis des Produktes, dieser liegt dabei aber durch die vorher genannten Einsparungen immer noch weit unter dem Preis stationärer Geschäfte.
Die preislichen Unterschiede lassen sich vor allem im Elektronikbereich deutlich vergleichen. Vergleicht man so die beiden weltweit größten Online-Händler, Amazon und die Otto-Group, bezüglich ihrer angebotenen Produkte, ergeben sich für den rein internetbasierten Anbieter Amazon gegenüber der Multi-Channel-Strategie der Otto-Group erhebliche Einsparungspotentiale (vgl. Di Grazia/Lemm 2010: 149). Denn während die Otto-Group deutlich höhere Personalkosten mit stationären Partnergeschäften wie die Hermes-Shops aufweist, benötigt Amazon nur fast halb so viele Mitarbeiter. So beschäftigte 2010 Amazon 24 300 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von ca. 17 Milliarden Euro, die Otto-Group hingegen mit 47 950 Mitarbeitern einen Umsatz von 10,1 Milliarden Euro (vgl. Di Grazia/Lemm 2010: 149). Diese Einsparungspotentiale führen bei Amazon zu günstigeren Produkten und damit zu einem weiteren Wettbewerbsvorteil. So kostete im Februar 2011 beispielsweise die Spiegelreflexkamera Canon EOS 550d inklusive Tasche bei otto.de 749,99 Euro, hingegen gleiches Angebot bei Amazon.de 648,00 Euro und damit genau 101,99 Euro bzw. 13,6% weniger (vgl. Amazon.de 2011: EOS 550d & Otto.de 2011: EOS 550d). Auf Grund des enormen Konkurrenzdrucks wandelt sich der Otto-Versand deshalb auch zunehmend zu einem reinen Onlinedienst, wobei 2011 bereits 70% des Umsatzes auf den Internethandel entfallen und dieser Vertriebsweg weiterhin stark wächst (vgl. Wilken 2011: Otto).
[...]
