Die zunehmende Globalisierung der Geschäfte hat in letzten Jahrzehnten zu einer gestiegenen Markt- und Preistransparenz geführt. Durch das Ausnutzen weltweiter Produktionsstandorte entstehen kostengünstigere Produkte, die sich in einem erhöhten Wettbewerbsdruck aller Beteiligten einer Supply Chain (SC)
niederschlägt. Durch den Wegfall politischer Grenzen und den Abbau tarifärer Handelshemmnisse spitzt sich die Situation weiter zu. Demzufolge gilt es für das Einkaufsmanagement neben der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit Waren und Dienstleistungen, Wertschöpfungs-, Innovationsund
Rationalisierungspotenziale in Kooperation mit strategisch wichtigen
Zulieferern zu erschließen. Durch den fortschreitenden Trend zur Ausgliederung diverser Unternehmensbereiche wird die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens in zunehmenden Umfang auch von der Performance und Zuverlässigkeit der Lieferanten mitbestimmt. Das erfordert ein Denken über die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus, ein prozessorientiertes Denken,
sowie die Bereitschaft hin zur unternehmensübergreifenden Kooperation. Für das Management des strategischen Einkaufs ergeben sich damit komplexe Aufgaben in den Entscheidungsfeldern Analyse, Steuerung, Entwicklung und Kontrolle der lieferantenorientierten Beschaffungsaktivitäten. Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Arbeit helfen, Einblicke in das strategische Einkaufsmanagement im Gesamtzusammenhang des Supply Chain Managements (SCM) zu gewähren. Die Ausarbeitung von Beschaffungsstrategien bildet den Ausgangspunkt. Darauf aufbauend wird das Konzept des Supplier
Relationship Management (SRM) als Hebel zur Realisierung der
Beschaffungsstrategien vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Bewertung des Einsatzes von SRM, um Hilfestellung bei einer möglichen Implementierung zu geben.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Stellenwert des Einkaufsmanagements im Rahmen des SCM
2.1 Einführung
2.2 Bedeutung des strategischen Einkaufsmanagements für das SCM
2.3 Funktions- und Aufgabenbereiche des Einkaufsmanagements
3 Festlegung von Beschaffungsstrategien
3.1 Einführung
3.2 Materialsegmentierung mithilfe des Einkaufsportfolios
3.3 Gestaltung materialgruppenspezifischer Beschaffungsstrategien
3.3.1 Strategische Bedarfe
3.3.2 Hebelbedarfe
3.3.3 Engpassbedarfe
3.3.4 Standardbedarfe
4 SRM als Hebel zur Potenzialrealisierung
4.1 Grundgedanken des SRM Konzepts
4.2 Zulieferersegmentierung mithilfe des Lieferantenportfolios
4.3 Gestaltung differenzierter Supplier Relations
4.3.1 Begriffserklärung
4.3.2 Strategische Lieferanten
4.3.3 Hebellieferanten
4.3.4 Engpasslieferanten
4.3.5 Standardlieferanten
4.4 Potenzialorientierte Lieferantenbewertung
4.4.1 Einfacher Angebotsvergleich
4.4.2 Gesamtwertzahlverfahren
4.4.3 Balanced Scorecard
4.5 SRM-Tools als Enabler zur Strategieumsetzung
4.5.1 E-Collaboration
4.5.2 Elektronische Ausschreibungen/Reverse Auctions
4.5.3 Buy-side market places
4.5.4 Desktop Purchasing Systeme
5 Bewertung des Einsatzes von SRM im strategischen Einkauf
5.1 Chancen und Potenziale durch den Einsatz von SRM
5.2 Probleme bei der Einführung und der Anwendung des SRM Konzepts
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch ein strategisches Einkaufsmanagement und das Supplier Relationship Management (SRM) Wettbewerbsvorteile erzielen können. Ziel ist es, den Wandel von einer traditionellen Beschaffung hin zu einem wertschöpfungsorientierten Management aufzuzeigen und Werkzeuge zur Potenzialrealisierung zu analysieren.
- Wandel vom traditionellen Einkauf zum strategischen Einkaufsmanagement
- Methoden der Material- und Lieferantenportfolio-Analyse
- Normstrategien für verschiedene Bedarfskategorien
- Einsatzmöglichkeiten von SRM-Tools wie E-Collaboration und elektronischen Marktplätzen
- Herausforderungen bei der Implementierung von SRM-Konzepten
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Strategische Bedarfe
Strategische Kaufteile sind A-Artikel im Unternehmen und sind durch komplexe Beschaffungssituation und hohen Ergebnisreinfluss gekennzeichnet (vgl. Abb. 3). Exemplarisch für Strategische Materialien sind Getriebe oder komplette Module wie elektronische Dämpfungs- oder Bremssysteme in der Automobilindustrie.
Bedeutend sind hier das Sicherstellen der Versorgung und die Erarbeitung von wirtschaftlich effizienten Koordinationsstrukturen zwischen Abnehmer und Lieferant. Angesichts der oben genannten Charakteristika strategischer Bedarfe kommen auch langfristige Bedarfs- und Verfügbarkeitsprognosen in Betracht. Weil es sich um qualitativ hochwertige Produkte handelt, kann die Herstellung und die Beschaffung nur in intensiver Zusammenarbeit mit know-how- und innovationsstarken Lieferanten erfolgen.
Bei diesem Strategiefeld lautet deshalb die Normstrategie „Wertschöpfungspartnerschaft“ (vgl. Abb. 3). Demzufolge kommen aufwendigere Beschaffungskonzepte in Betracht.
Ausgangspunkt ist hier die intensive Beschaffungsmarktforschung, sie dient dazu, sich einen allgemeinen Überblick über die verfügbaren Lieferquellen und deren Leistungsfähigkeit zu verschaffen. Des Weiteren sollte eine intensive Make-or-buy-Analyse durchgeführt werden, dort wo ein Unternehmen keinen signifikanten Spezialisierungsgrad erreichen kann, sind Verlagerungen auf leistungsfähigere Unternehmen in Erwägung zu ziehen. Im Allgemeinen wird empfohlen eine strategische Partnerschaft mit wenigen oder im Extremfall einem Lieferanten zu unterhalten, der durch größere Bestellmengen seine Kapazitäten besser auslasten und aus einer Standardisierung Kostendegressionseffekte erzielen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert den zunehmenden globalen Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, den Einkauf strategisch als Hebel zur Potenzialrealisierung zu nutzen.
2 Stellenwert des Einkaufsmanagements im Rahmen des SCM: Dieses Kapitel definiert den Stellenwert des Einkaufs im Supply Chain Management und zeigt den Wandel von operativen Tätigkeiten hin zu strategischen Partnerschaften auf.
3 Festlegung von Beschaffungsstrategien: Es wird die Portfolioanalyse als Methode zur Segmentierung von Materialien vorgestellt und für jede Bedarfsklasse (Strategisch, Hebel, Engpass, Standard) die passende Normstrategie abgeleitet.
4 SRM als Hebel zur Potenzialrealisierung: Dieses zentrale Kapitel analysiert das Supplier Relationship Management, die Segmentierung von Lieferanten sowie die Bewertungsmethoden und unterstützende IT-Tools.
5 Bewertung des Einsatzes von SRM im strategischen Einkauf: Hier werden die Chancen und Potenziale des SRM sowie die häufigen Hindernisse und Probleme bei der Implementierung kritisch reflektiert.
6 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Bedeutung von SRM als Innovationsquelle zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Lieferanten.
Schlüsselwörter
Einkaufsmanagement, SCM, Supply Chain Management, SRM, Supplier Relationship Management, Beschaffungsstrategie, Lieferantenportfolio, Einkaufsportfolio, Strategische Bedarfe, Hebelbedarfe, Engpassbedarfe, Standardbedarfe, Wertschöpfungspartnerschaft, E-Collaboration, Lieferantenbewertung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die strategische Neuausrichtung des Einkaufs im Rahmen des Supply Chain Managements mit Fokus auf das Lieferantenmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Material- und Lieferantensegmentierung, der Festlegung von Normstrategien und dem gezielten Einsatz von SRM-Methoden und IT-Tools.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine strategische Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung Potenziale wie Kostenreduktion, Innovationskraft und Prozessoptimierung realisiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine fundierte Literaturanalyse in Kombination mit einer strukturierten Portfolio-Analyse (Einkaufs- und Lieferantenportfolio) und der Anwendung von normstrategischen Ansätzen genutzt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die Kategorisierung von Beschaffungsgütern, die Auswahl geeigneter SRM-Tools und die Methoden zur Lieferantenbewertung detailliert diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind SCM, SRM, Beschaffungsstrategien, Lieferantenmanagement und Wertschöpfungspartnerschaften.
Warum ist das Lieferantenportfolio für Unternehmen so wichtig?
Es ermöglicht die systematische Differenzierung von Lieferanten und die Identifikation geeigneter Beziehungsformen, um die Abhängigkeiten und das Beschaffungsrisiko gezielt zu managen.
Was sind die größten Hindernisse bei der Einführung von SRM?
Oftmals verhindern starres Funktionsbereichsdenken, fehlende Unterstützung durch das Management, unzureichende IT-Integration oder mangelndes gegenseitiges Vertrauen eine erfolgreiche Implementierung.
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- Irène Kilubi (Author), 2009, Strategisches Einkaufsmanagement im Rahmen des SCM, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/169518
