Als Ergebnis meiner Arbeit soll weniger der einzigartige Lösungsweg für das Bearbeiten eines Projektes im Anlagenbau stehen.
Vielmehr konzentriert sich meine Arbeit darauf, mit Hilfe einer modernen Methode des Managements, projektbezogene Prozesse im Anlagenbau erfolgreich zu steuern.
Dabei konzentriere ich mich auf die von Eliyahu M. Goldratt begründete Theory of Constraints.
Meine Arbeit beginnt mit einer allgemeinen Einführung in das Thema Projekt und zeigt auf, mit welchen Problemen und Risiken in der Projektbearbeitung zu rechnen ist. Da es sich in dem von mir beschriebenen Projekt um ein Vorhaben im Anlagenbau handelt, möchte ich besondere Merkmale aus dem Anlagenbau hervorheben.
Der zweite Abschnitt dokumentiert die Grundlagen des Projektmanagements und schneidet das Thema Projektcontrolling an.
Im dritten Abschnitt soll aufgezeigt werden, wie ein Unternehmen aus dem Anlagenbau das Projektmanagement und die Projektbearbeitung praktiziert.
Die ersten drei Abschnitte sind wiederum als Gesamteinführung in das eigentliche Thema, die Anwendung der „Theory of Constraints“, zu betrachten, die im vierten Abschnitt mit dem Wesen und der Vorstellung der Theorie beginnt und im fünften Abschnitt umgesetzt wird.
Der sechste Abschnitt wird einen kleinen Überblick über Microsoft Projekt verschaffen.
Dieses Hilfsmittel nutze ich für die optimale Aufstellung von Netzplänen und zur Überwachung und Einstellung des Gesamtprojektes.
Im letzten und abschließenden Abschnitt werden noch einmal die wesentlichen und entscheidenden Punkte meiner Ausarbeitung zusammengefasst. Es wird noch einmal auf notwendige Veränderungen und Konsequenzen im Unternehmen hingewiesen und Schlussfolgerungen für die weitere Projektbearbeitung erzielt.
Als Ergebnis dieser Arbeit soll eine umfassende Methodenkompetenz vermittelt werden.
Damit möchte ich erreichen, dass diese Methode auch häufiger für Projekte im Anlagenbau Verwendung findet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Was bedeutet der Begriff „Projekt“
1.2 Probleme und Risiken in der Projektbearbeitung
2 Die Grundlagen im Projektmanagement
2.1 Projekt und Projektorganisation
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektcontrolling
3 Praktiziertes Projektmanagement im Anlagenbau
3.1 Grundlegende Merkmale des Maschinen- und Anlagenbaues
3.2 Praktiziertes Projektmanagement am Beispiel: eines Projektes
4 Die „Theory of Constraints“ als System- und Projektoptimierer
4.1 Das Wesen der Theorie und die Notwendigkeit zur Veränderung
4.2 Veröffentlichungen, Kritiken und Meinungen über die "Theory of Constraints" und der Methode "Critical Chain"
4.3 Critical-Chain Management als Projektmanagementmethode
5 Die Umsetzung und Anwendung der „Theory of Constraints“ im Anlagenbau
5.1. Strategische und organisatorische Projektstruktur erstellen
5.1.1 Strategische Ausrichtung
5.1.2 Organisatorische und Strukturelle Ausrichtung
5.2 Messgrößen für den Soll / Ist – Vergleich bestimmen
5.3 Gesamtleistungsfähigkeit des Projektmanagements dauerhaft optimieren
5.3.1 Gegenwartsbaum – Was muss verändert werden?
5.3.2 Konfliktlösungsbaum – Warum wurde bisher nichts verändert?
5.3.3 Zukunftsbaum – Was ist der Zielzustand?
5.3.4 Vorbehaltsbaum – Wie wird die Veränderung umgesetzt?
5.3.5 Umsetzungsbaum – Welche Maßnahmen werden ergriffen?
5.4 Engpässe identifizieren und beheben durch die Anwendung der "Critical Chain" Methode
5.4.1 Analogie der Physischen Kette
5.4.2 Versteckte Zeitreserven
5.4.3 Wie können Zeitreserven den kritischen Pfad schützen?
5.4.4 Chronologie der Anwendung
6. Systematisierung des Projektmanagements
6.1 Datenverarbeitung mit Hilfe von MS-Project
7 Zusammenfassung
7.1 Dr. Eliyahu M. Goldratt und die Entstehung der Theory of Constraints?
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Effizienz von Projektmanagementprozessen im Anlagenbau durch die Anwendung der "Theory of Constraints" und der "Critical-Chain"-Methode zu steigern, um Termin- und Kostenüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
- Optimierung der Projektsteuerung im Anlagenbau
- Einsatz der Theory of Constraints (TOC) zur Engpassbeseitigung
- Anwendung des Critical-Chain-Managements zur Terminplanung
- Strukturierung von Projekten und Ressourcenmanagement
- Analyse und Standardisierung von Projektcontrolling-Prozessen
Auszug aus dem Buch
5.4.1 Analogie der physischen Kette
Nun wird es darauf ankommen für das Projekt ein Netzwerk zu erarbeiten. Aus diesem Netzwerk darf nicht nur die zeitliche Abfolge und der kritische Pfad ablesbar sein.
Es müssen auch die Arbeitspakete und Abhängigkeiten berücksichtigt werden, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen aber die gleichen Ressourcen benötigen und somit dann zu Engpässen führen können.
Wie steht es mit dem Zeitreserven innerhalb der einzelnen Arbeitspakete, den Teilzielen und letztendlich der Status des gesamten Projektes?
Im allgemeinem werden diese Puffer in die einzelnen Vorgänge eingearbeitet um eventuelle Verzögerungen abzufangen.
Die Idee von Goldratt geht von folgender Überlegung aus, die letztendlich auch im Falle des Projektes Kohlemahlanlage Senegal angewendet wird.
Unter dem Gesichtspunkt dass der kritische Pfad bestimmt, wie viel Zeit ein Projekt bis zur Vollendung in Anspruch nimmt und jede Verzögerung auf dem Kritischen Pfad die Fertigstellung des Projektes beeinflusst, muss der Projektleiter sein Hauptaugenmerk auf den kritischen Pfad richten.
Aus diesem Grund ist es unabdingbar, diesen kritischen Pfad zu bestimmen, sämtliche Arbeitsvorgänge, die auf dem Pfad liegen, zu kennen und zu schützen.
In der Abbildung 13 und 14 hatte ich Teilziele und Arbeitspakete aufgestellt. Sie spiegeln sowohl die Prozessdurchflüsse wieder, aber auch die Kundenvorstellungen werden nicht außer Acht gelassen und die terminlichen Vorgaben gem. Aufgabenheft berücksichtigt.
Gerade in der Planungsphase werden jedoch die zur Verfügung stehenden Ressourcen für mehrere Arbeitspakete benötigt.
Im Gegenwartsbaum wurde der Engpass herausgestellt. So dass sich daraus die Notwendigkeit ergibt, dass nicht alle Arbeitspakete zur selben Zeit beginnen können, obwohl sie die Vorrausetzungen für mehrere folgende Arbeitsvorgänge sind.
Der gleichzeitige Beginn aller Planungsvorgänge würde demzufolge das Projekt bereits dahingehend gefährden, dass sich das Projektteam, insbesondere der Projektleiter, nicht mehr auf das wesentliche konzentrieren kann und somit rettungslos überfordert ist. Welche Vorgänge könnten jedoch zu einem späteren Zeitpunkt beginnen, ohne dass das Projekt gefährdet wäre? Welcher Vorgang bietet genügend Zeitreserven?
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung definiert den Projektbegriff und erörtert grundlegende Probleme wie Kosten- und Terminüberschreitungen in der Projektbearbeitung.
2 Die Grundlagen im Projektmanagement: Hier werden die organisatorischen Fundamente sowie die Aufgaben und Bedeutung des Projektcontrollings erläutert.
3 Praktiziertes Projektmanagement im Anlagenbau: Dieses Kapitel beschreibt die branchenspezifischen Merkmale des Anlagenbaus und illustriert die praktische Vorgehensweise an einem konkreten Beispielprojekt.
4 Die „Theory of Constraints“ als System- und Projektoptimierer: Der Autor stellt die Theory of Constraints (TOC) als moderne Methode zur System- und Projektoptimierung vor und erläutert ihre Anwendung in der Praxis.
5 Die Umsetzung und Anwendung der „Theory of Constraints“ im Anlagenbau: Dieser zentrale Teil dokumentiert die methodische Umsetzung der TOC, einschließlich der Erstellung von Projektstrukturen, Messgrößen und den Goldratt-Denkwerkzeugen.
6. Systematisierung des Projektmanagements: Hier wird der Einsatz von Softwarewerkzeugen, konkret MS-Project, zur Unterstützung und Datenverarbeitung im Projektmanagement behandelt.
7 Zusammenfassung: Die Zusammenfassung bündelt die zentralen Erkenntnisse und unterstreicht die Notwendigkeit der Neuorientierung durch moderne Managementmethoden im Anlagenbau.
7.1 Dr. Eliyahu M. Goldratt und die Entstehung der Theory of Constraints?: Dieser Abschnitt widmet sich kurz der Person des Begründers und der Entstehungsgeschichte der Methode.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, Anlagenbau, Theory of Constraints, Critical-Chain, Projektcontrolling, Ressourcenmanagement, Engpass, Projektstrukturplan, Terminplanung, Prozessoptimierung, Kostenrechnung, Soll-Ist-Vergleich, Wertschöpfung, Projektpuffer, Zeitreserven.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Optimierung des Projektmanagements im Anlagenbau durch moderne Methoden wie die "Theory of Constraints" und das "Critical-Chain-Management".
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind Projektplanung, Ressourcenmanagement, Engpassanalyse, Projektcontrolling und die strategische Ausrichtung von Projekten im Maschinen- und Anlagenbau.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Methoden zu implementieren, die eine effizientere Steuerung komplexer Projekte ermöglichen, um Termin- und Budgetvorgaben trotz unvorhersehbarer Risiken sicher einzuhalten.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Der Autor nutzt die Werkzeuge des "Denkprozesses" von E. Goldratt (Gegenwartsbaum, Konfliktlösungsbaum, Zukunftsbaum, Vorbehaltsbaum und Umsetzungsbaum) zur Analyse und Lösung komplexer Problemstellungen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die praktischen Probleme des Projektmanagements im Anlagenbau, führt die TOC-Methodik ein, strukturiert das Projekt nach Zielvorgaben und zeigt die Anwendung der "Critical Chain" zur Ressourcenoptimierung auf.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören Projektmanagement, Theory of Constraints, Critical-Chain-Methode, Engpassmanagement, Ressourcenplanung und Projektstrukturierung.
Wie wird das Engpassproblem im konkreten Projekt gelöst?
Das Engpassproblem wird durch die Anwendung der "Critical-Chain"-Methode gelöst, indem Ressourcenabhängigkeiten explizit berücksichtigt und anstelle vieler kleiner Puffer ein zentraler Projektpuffer am Ende des kritischen Pfades eingeführt wird.
Warum ist die Unterscheidung zwischen kritischem Pfad und kritischer Kette so wichtig?
Der kritische Pfad betrachtet nur Zeitabfolgen, während die "kritische Kette" zusätzlich knappe Ressourcen als einschränkende Faktoren einbezieht, um ein realistischeres Bild der tatsächlichen Projektbelastung zu erhalten.
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- Dipl. Wirt. Ing. René Diedering (Author), 2011, Arbeiten mit der Theory of Constraints, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/168453
