In Deutschland sind mittlerweile über 70% der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt. Bedingt durch die damit einhergehende Entfernung vom produzierenden Gewerbe ist das Ergebnis der Arbeit meist nicht mehr eindeutig erkennbar und deswegen auch schwer bewert- bzw. vergleichbar geworden. Ein möglicher Vergleichspunkt für Beschäftigte im Vertrieb ist das erwirtschaftete Ergebnis des jeweiligen Unternehmens; bezogen auf den jeweiligen Mitarbeiter stellt sich nun die Frage, in welcher Form und in welcher Höhe das Unternehmensergebnis als Referenzgröße für Gehaltsbestandteile verwendet werden kann.
Eine Entlohnung, welche direkt von der erbrachten Arbeit abhängt, ist ein Modell des Personalmanagements, welches in einer Vielzahl von Unternehmen bereits etabliert ist. Die Frage nach Art und Höhe der Entlohnung von Mitarbeitern in Bezug auf ihre individuelle Leistung ist eine entscheidende Einflussgröße für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Methode des „Management by Objectives“ (MbO), also die Führung durch Zielvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, ein adäquates Instrument zur Durchsetzung der unternehmensspezifischen Strategie. Vor allem das Gehalt von Vertriebsmitarbeitern eines Unternehmens ist meist an den Erreichungsgrad von vorgegebenen Zielen gebunden. Bezogen auf das Leistungsentgelt existieren mehrere Varianten sowohl zur allgemeinen Gehaltsstruktur als auch bezogen auf die vorgegebenen Ziele, welche in der folgenden Arbeit näher untersucht werden sollen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Einführung in das Thema
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2. Aktuelle Entwicklungen
2.1. Verändertes Marktumfeld
2.2. Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme
3. Ausgewählte Ansätze der variablen Vergütung
3.1. Der Provisionsansatz
3.2. Profit-Center-Ansatz
3.3. Vereinbarung von Zielen
4. Stärken und Schwächen von leistungsorientierten Vergütungskonzepten
5. Fazit und kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Relevanz und Ausgestaltung ergebnisabhängiger Vergütungssysteme für Vertriebsmitarbeiter im Kontext eines zunehmend komplexen Marktumfeldes. Im Fokus steht dabei die Forschungsfrage, in welcher Form und Höhe Unternehmensergebnisse als Referenzgrößen für Gehaltsbestandteile fungieren können, um Mitarbeiter zielgerichtet zu steuern und zu motivieren.
- Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb durch verändertes Marktumfeld
- Anforderungen an moderne leistungsorientierte Vergütungssysteme
- Analyse gängiger Ansätze (Provision, Profit-Center, Zielvereinbarung)
- Kritische Bewertung der Stärken und Schwächen dieser Konzepte
- Motivation und Problematik von Manipulationen im Vergütungssystem
Auszug aus dem Buch
3.1. Der Provisionsansatz
Die meisten der heute im Einsatz befindlichen Vergütungssysteme sind Provisionslösungen. Der Mitarbeiter wird mit einem gewissen Provisionssatz an einer Leistungsgröße, wie z. B. Umsatz oder Gewinn, beteiligt. Vor allem der Vertriebsaußendienst wird durch diese Vergütungsform entlohnt; hier kommt zusätzlich zur Anreiz- auch eine Steuerungsfunktion hinzu: Der Mitarbeiter kann nur eingeschränkt kontrolliert werden, daher übernimmt die Variabilität des Einkommens eine steuernde Funktion. In Hinsicht auf flexible Arbeitszeitmodelle der Vertriebsmitarbeiter sollen die Mitarbeiter dazu angehalten werden, ihre Arbeitszeit an umsatzträchtigen Kunden und / oder Produkten auszurichten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik ein, dass das Arbeitsergebnis im Dienstleistungssektor schwer bewertbar ist, und stellt die Untersuchung der Vergütung von Vertriebsmitarbeitern vor.
2. Aktuelle Entwicklungen: Das Kapitel beleuchtet das veränderte Marktumfeld durch Globalisierung und Komplexität und definiert Anforderungen, die ein zeitgemäßes Vergütungssystem erfüllen muss.
3. Ausgewählte Ansätze der variablen Vergütung: Hier werden konkrete Vergütungsformen wie der Provisionsansatz, der Profit-Center-Ansatz und die Vereinbarung von Zielen detailliert vorgestellt.
4. Stärken und Schwächen von leistungsorientierten Vergütungskonzepten: Dieses Kapitel nimmt eine kritische Beurteilung der zuvor vorgestellten Ansätze hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile in der Praxis vor.
5. Fazit und kritische Würdigung: Das Fazit fasst die Problematiken zusammen, insbesondere die Manipulationsanfälligkeit und die Frage, inwieweit extrinsische finanzielle Anreize tatsächlich die Leistungsbereitschaft langfristig steigern können.
Schlüsselwörter
Ergebnisabhängige Vergütung, Vertriebsmanagement, Provisionssystem, Profit-Center, Zielvereinbarung, Management by Objectives, MbO, Balanced Scorecard, SMART-Regel, Leistungsorientierung, Motivationswirkung, Provisionslösung, Vergütungskonzepte, Arbeitsmotivation, Vertriebsmitarbeiter
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den verschiedenen Modellen und Herausforderungen von ergebnisabhängigen Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertrieb.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen zählen die Anpassung an ein komplexes Marktumfeld, die Gestaltung von Anreizsystemen sowie die kritische Reflexion von Vor- und Nachteilen verschiedener Vergütungsmodelle.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Ziel ist es zu untersuchen, wie Unternehmensergebnisse als Referenzgrößen für Gehaltsbestandteile genutzt werden können, um eine zielgerichtete Steuerung und Motivation der Vertriebsmitarbeiter zu gewährleisten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und kritische Würdigung verschiedener Vergütungsmodelle sowie die Auswertung von Prozessen wie dem Zielvereinbarungsmanagement.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden aktuelle Marktentwicklungen analysiert, Anforderungen an Vergütungssysteme definiert und konkrete Ansätze (Provision, Profit-Center, Zielvereinbarungen) sowie deren Stärken und Schwächen diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über Begriffe wie Ergebnisabhängige Vergütung, Vertriebsmanagement, Zielvereinbarung, Provision und Motivation definieren.
Warum wird die klassische Provisionslösung heute oft hinterfragt?
Aufgrund der zunehmenden Marktkomplexität und der Globalisierung reicht eine reine Orientierung am Umsatz oft nicht mehr aus, da die Ertragskraft des Unternehmens dabei vernachlässigt wird.
Was besagt die SMART-Regel im Kontext der Zielvereinbarung?
Die SMART-Regel fordert, dass Ziele spezifisch (schriftlich/präzise), messbar, anspruchsvoll, realistisch (erreichbar) und terminiert sein sollten, um eine faire Beurteilung zu ermöglichen.
Welches Problem beschreibt der Autor bezüglich der Manipulationsanfälligkeit?
Mitarbeiter oder Vorgesetzte könnten Anreizsysteme durch kurzfristige Maßnahmen, wie das Vorziehen von Rechnungsstellungen zum Ende eines Abrechnungszeitraums, manipulieren, um die Bonusgrundlage künstlich zu erhöhen.
- Arbeit zitieren
- Mathias Schuster (Autor:in), 2010, Ergebnisabhängige Vergütung im Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/168239
