Weitreichende gesetzliche Veränderungen und demografische Entwicklungen erfordern neue, innovative Abläufe und Verantwortungsbereiche, um gut qualifiziertes Personal, dessen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsfähigkeit zunehmend als wesentlicher Wettbewerbsvorteil zu betrachten ist, im eigenen Unternehmen zu halten und möglichst effektiv und effizient einzusetzen.
Da viele Veränderungsprozesse in Krankenhäusern an mangelnder Konsensfähigkeit aufgrund von „Stellvertreterdiskussionen“ über scheinbar unüberwindbare rechtliche Hintergründe und aufgrund von Schwierigkeiten im Veränderungsmanagement scheitern, liegt der Schwerpunkt der Arbeit auf der Erstellung bzw. Entwicklung des Konzeptes. Durch die Bereitstellung fundierter, für alle Berufsgruppen verständlicher Hintergrundinformationen, soll eine einfache Adaption an individuelle Gegebenheiten ermöglicht werden.
Sowohl die Neudefinition und Benennung ärztlicher und pflegerischer Aufgaben- und Verantwortungsbereiche als auch die Übertragung pflegerischer Tätigkeiten auf Assistenzkräfte erfordern ein gut strukturiertes Projektmanagement. Nach einer Darstellung des aktuellen Standes der rechtlichen und fachlichen Diskussion werden mögliche Aufgabenverlagerungen durch Delegation bzw. Neuordnung aufgezeigt und die dafür notwendigen formalen und materiellen Qualifikationen bei den Mitarbeitern näher beleuchtet. Darauf aufbauend bilden die Grundlagen eines patientenorientierten Prozess- und Schnittstellenmanagements, des kooperativen Prozessmanagements, der Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation sowie der mitarbeiterorientierten Gestaltung von Arbeitsbedingungen, –inhalten und Veränderungsprozessen in Krankenhäusern den Rahmen für die Konzeptentwicklung.
Mit dem Ziel einer optimalen Zuordnung von Aufgaben und Tätigkeiten sollen aufgrund eines qualifikationsorientierten Einsatzes und einer angemessenen Arbeitsdichte alle Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz zufrieden sein. Dazu werden in dem erarbeiteten Konzept sowohl grundlegende Aspekte zur Aufbau- und Ablauforganisation als auch Struktur-, Prozess- und Ergebniskriterien sowie Empfehlungen zur Evaluation beschrieben.
Ein erfolgreicher Veränderungsprozess kann nicht verordnet, sondern nur gemeinsam mit den Mitarbeitern gestaltet werden. In einem Rahmen gegenseitiger Anerkennung und Wertschätzung mit definierten Verantwortungsbereichen fühlen Mitarbeiter sich wohl und können ihr volles Potenzial entwickeln, damit alle Seiten von neuen Tätigkeitsprofilen profitieren.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Aktuelle Entwicklungen als Anlass
2.1 Ausgangssituation
2.2 Hintergründe
2.2.1 Begriffsklärung
2.2.2 Einflussfaktoren
2.2.3 Vor- und Nachteile der Neuordnung von Tätigkeitsprofilen
2.3 Rechtliche Voraussetzungen
2.3.1 Gesetzliche Regelungen im Gesundheitswesen
2.3.1.1 Rechtsgebiete
2.3.1.2 Sorgfaltsanforderungen
2.3.1.3 Selbstbestimmungsrecht
2.3.2 Straf- und Haftungsrecht im Gesundheitswesen
2.3.3 Arbeitsrechtliche Grundlagen im Gesundheitswesen
2.3.4 Abgrenzung von ärztlichen und pflegerischen Tätigkeitsfeldern
2.3.4.1 Vorbehaltene Tätigkeiten
2.3.4.2 Ausübung der Heilkunde
2.3.4.3 Zuständigkeitsbereiche der Pflegekräfte
2.3.4.4 Zuständigkeitsbereiche der Ärzte
2.3.5 Neuordnung der Tätigkeitsbereiche mittels Delegation und Allokation
2.3.5.1 Verantwortungszuweisung
2.3.5.2 Delegation und Allokation
2.3.5.3 Übertragungsfähigkeit
2.3.5.4 Mindestbesetzung
2.4 Chancen und Grenzen
2.4.1 Notwendige Tätigkeiten
2.4.2 Mögliche Aufgabenverlagerungen
2.4.3 zentrale Tätigkeitsprofile
2.4.3.1 Grundlagen
2.4.3.2 Pflegekräfte
2.4.3.3 Assistenzkräfte
2.4.4 Erforderliche Qualifikationen
2.4.4.1 Formale Qualifikation
2.4.4.1.1 Assistenzkräfte
2.4.4.1.2 Pflegekräfte
2.4.4.2 Materielle Qualifikation
2.4.4.2.1 Professionelle Kompetenz
2.4.4.2.2 Delegationskompetenz
2.4.4.2.3 Praktische Erfahrungen
2.4.5 Hilfsmittel
2.4.6 Ausblick
3 Kooperatives Prozessmanagement als Ausgangspunkt
3.1 Prozessmanagement
3.1.1 Schlüsselelemente
3.1.2 Grundlagen
3.1.3 Kooperatives Prozessmanagement
3.2 Patientenorientierung
3.2.1 Übergeordnete Bedürfnisse
3.2.2 Interprofessionelles Bezugsversorgungsteam
3.2.3 Individuelle Fallsteuerung
3.3 Aufgabenfelder
3.3.1 Versorgungsprozess
3.3.2 Schnittstellen
3.3.3 Leitlinien und Standards
3.3.4 Kernelemente produktiver Kooperation
4 Mitarbeiterorientiertes Veränderungsmanagement als Chance
4.1 Mitarbeiter als Ressource
4.2 Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.1 Grundlagen
4.2.1.1 Zufriedenheit
4.2.1.2 Motivation
4.2.1.3 Organisationskultur
4.2.1.4 Teamarbeit
4.2.1.5 Anreizformen
4.2.2 Schlüsselelemente der Mitarbeiterorientierung
4.2.2.1 Unternehmenskultur
4.2.2.2 Arbeitsbedingungen und Arbeitsinhalt
4.2.2.3 Personalentwicklung
4.2.2.4 Autonomie und Mitgestaltung
4.2.2.5 Information und Kommunikation
4.2.2.6 Kooperation und Beziehungen
4.3 Veränderungsmanagement
4.3.1 Veränderungsbereitschaft
4.3.2 Analyse der aktuellen Situation
4.3.3 Mitarbeiterbeteiligung
4.3.4 Informationsmanagement
4.3.5 Wissensmanagement
4.3.6 Hemmende Faktoren
5 Interprofessionelle Implementierung als Lösungsansatz
5.1 Einführung
5.2 Voraussetzungen
5.3 Aufbauorganisation
5.3.1 Zentrale Kommission
5.3.2 Lokale Arbeitsgruppen
5.3.3 Interne Prozessbegleiter
5.4 Ablauforganisation
5.4.1 Plan – die Planung
5.4.1.1 Projektzyklus
5.4.1.2 Projektziele
5.4.2 Do – das Handeln
5.4.2.1 Projektinitialisierung
5.4.2.2 Analyse
5.4.2.2.1 Organisationsanalyse
5.4.2.2.2 Prozessanalyse
5.4.2.2.3 Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse
5.4.2.3 Methodisches Vorgehen
5.4.2.3.1 Erarbeitung der Ebenen
5.4.2.3.2 Konkrete Umsetzung
5.4.2.4 Interventionen
5.4.2.4.1 Maßnahmenentwicklung
5.4.2.4.2 Tätigkeitsprofil
5.4.2.4.3 Schulungsprogramm
5.4.2.4.4 Positivliste
5.4.2.4.5 Maßnahmenbewertung
5.4.2.5 Umsetzung
5.4.2.5.1 Mitarbeiter informieren
5.4.2.5.2 Mitarbeiter qualifizieren
5.4.2.5.3 Mitarbeiter unterstützen und begleiten
5.4.3 Check – die Überprüfung
5.4.3.1 Evaluation der Veränderungsprozesse
5.4.3.2 Auditinstrumente
5.4.3.3 Empfehlung zum Vorgehen
5.4.4 Act – die Anpassung
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit entwickelt ein Konzept zur Implementierung neuer Tätigkeitsprofile im stationären Bereich von Krankenhäusern, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit liegt. Die Forschungsfrage untersucht, wie durch interprofessionelle Prozessgestaltung und Veränderungsmanagement Aufgaben zwischen ärztlichem und pflegerischem Dienst effizient neu verteilt werden können, um den Herausforderungen durch Fachkräftemangel und Kostendruck zu begegnen.
- Analyse der Ausgangssituation und rechtlicher Rahmenbedingungen für Delegation und Allokation
- Prozessoptimierung durch kooperatives Prozessmanagement und Patientenorientierung
- Methoden des Veränderungsmanagements und der Mitarbeiterbeteiligung
- Qualifikationsanforderungen und Erstellung von Tätigkeitsprofilen für verschiedene Berufsgruppen
- Evaluation und kontinuierliche Anpassung der implementierten Maßnahmen
Auszug aus dem Buch
2.1 Ausgangssituation
Der Kostendruck zwingt die Krankenhäuser, das Personal gezielter einzusetzen. Durch die Zunahme von chronischen Krankheiten und Multimorbidität verändern sich auch die Anforderungen an die stationäre Krankenhausbehandlung. Unter diesen Rahmenbedingungen, so Gorschlüter, „leiden Krankenhäuser verstärkt an Komplexitätsproblemen, die zu Ineffektivitäten und Ineffizienzen führen. Der Weg zu Effektivität und Effizienz führt für Krankenhäuser nur über einen Abbau der Komplexität und eine bessere Beherrschung der Restkomplexität.“ Daher ist derzeit im Gesundheitswesen ein Wandel der Berufsrollen festzustellen, der massive Auswirkungen auf die Aufgaben der Heilberufe und die Zusammenarbeit mit anderen Heilberufen hat.
Aufgrund der personalintensiven Leistungserstellung im Krankenhaus können durch eine vermehrte Personalorientierung nicht nur Kostensenkungspotenziale erschlossen, sondern durch die Entwicklung immaterieller Wissenspotenziale auch erhebliche Erfolgspotenziale geschaffen werden. Das Bemühen um einen effizienten und effektiven Einsatz der Potenziale unterschiedlicher Berufsgruppen und damit der Veränderung verschiedener Berufsrollen im Gesundheitswesen setzt jedoch voraus, dass der gewachsene institutionelle Rahmen auf seine Sinnhaftigkeit überprüft wird. Die nicht den strukturellen, demografischen und innovationsbedingten Anforderungen entsprechende Verteilung der Tätigkeiten zwischen den Berufsgruppen kann im Prozess der Entwicklung einer neu gestalteten Arbeitsteilung angepasst werden. Besonders zukunftsweisend wirken, wie Görres vorschlägt, innovative Steuerungsinstrumente, die geeignet sind, „den veränderten Anforderungen im Gesundheitssektor im Rahmen einer Optimierung des Pflegeprozesses gerecht zu werden“. Dabei setzt der Weg zu einer optimalen Ressourcenallokation im Gesundheitswesen bei allen Gesundheitsberufen die Bereitschaft zu einer Neuzuordnung der Tätigkeitsfelder mit entsprechender Verantwortung im Rahmen der jeweiligen Qualifikation voraus.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Einleitung beleuchtet den demografischen Wandel und wirtschaftlichen Druck als Auslöser für notwendige Neustrukturierungen der Aufgabenbereiche im Krankenhaus.
2 Aktuelle Entwicklungen als Anlass: Dieses Kapitel analysiert die Ausgangssituation, rechtliche Rahmenbedingungen sowie Chancen und Grenzen bei der Neuordnung von Tätigkeitsprofilen.
3 Kooperatives Prozessmanagement als Ausgangspunkt: Hier wird die Bedeutung von Prozesssteuerung, Patientenorientierung und interprofessioneller Zusammenarbeit für effiziente Krankenhausabläufe dargelegt.
4 Mitarbeiterorientiertes Veränderungsmanagement als Chance: Der Fokus liegt auf der Mitarbeiterzufriedenheit als Ressource und den Erfolgsfaktoren für geplante Veränderungsprozesse.
5 Interprofessionelle Implementierung als Lösungsansatz: Dieses Kapitel beschreibt den praktischen Implementierungsprozess, inklusive Aufbau- und Ablauforganisation sowie Evaluationsmethoden.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Notwendigkeit einer partizipativen und gut strukturierten Neustrukturierung zur Steigerung der Versorgungsqualität und Mitarbeiterbindung zusammen.
Schlüsselwörter
Tätigkeitsprofile, Krankenhaus, Mitarbeiterzufriedenheit, Delegation, Allokation, Prozessmanagement, Veränderungsmanagement, Interprofessionelle Zusammenarbeit, Patientenorientierung, Personalmanagement, Qualifikation, Haftungsrecht, Arbeitsteilung, Implementierung, Gesundheitswesen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Konzepts zur Neuverteilung von Tätigkeiten zwischen ärztlichem, pflegerischem und assistierendem Personal, um die Effizienz zu steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit in Krankenhäusern zu fördern.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Zentrale Themen sind die arbeits- und haftungsrechtlichen Grundlagen, das Prozessmanagement, die Mitarbeiterorientierung sowie konkrete Methoden des Change Managements bei der Implementierung neuer Tätigkeitsprofile.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, ein Konzept zu erarbeiten, das eine qualifikationsgerechte Neuordnung der Tätigkeiten ermöglicht, um den aktuellen Herausforderungen im Krankenhaussektor zu begegnen, ohne die Versorgungsqualität zu gefährden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse, um den aktuellen Stand der Forschung und rechtliche Rahmenbedingungen zu beleuchten, und verbindet diese mit managementorientierten Ansätzen wie dem PDCA-Zyklus für die Konzeption und Implementierung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in rechtliche Voraussetzungen, die theoretische Fundierung des kooperativen Prozessmanagements, Aspekte der Mitarbeiterorientierung sowie einen detaillierten Leitfaden zur Implementierung von Projekten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Tätigkeitsprofile, Delegation, interprofessionelle Zusammenarbeit, Prozessmanagement und Mitarbeiterzufriedenheit charakterisiert.
Welche Bedeutung haben "Schnittstellen" im Krankenhaus?
Schnittstellen sind kritische Übergangspunkte zwischen Berufsgruppen. Das Dokument zeigt, dass diese häufig Fehlerquellen sind und durch gezieltes Schnittstellenmanagement zu Verbindungsstellen transformiert werden müssen.
Was unterscheidet Delegation von Allokation?
Delegation bezeichnet die Übertragung von Aufgaben oder Befugnissen an eine unterstellte Instanz. Allokation beschreibt die zielgerichtete Zuweisung von (beschränkten) Ressourcen zu bestimmten Aufgabenfeldern.
- Quote paper
- Katja Damm (Author), 2010, Ein Konzept zur Implementierung neuer Tätigkeitsprofile im stationären Bereich eines Krankenhauses: Mitarbeiterzufriedenheit, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/164251
