Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU)
2.1. Definition
2.2. Besonderheiten
3. Organisationsformen
3.1. Verbreitete Organisationsformen in KMU
3.2. Moderne Organisationsformen in KMU
4. Unternehmensführung und Organisationsstruktur von KMU
4.1. Unternehmensführung in KMU
4.2. Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur von KMU
4.3. Organisationsveränderung in KMU
4.4. Wechselwirkung Organisationsstrukturen - Unternehmensführung
4.4.1. Entscheidungsverhalten
4.4.2. Unternehmensstrategie
4.4.3. Unternehmensgründung und -nachfolge
4.5. Auswirkungen auf die Unternehmensführung
5. Zusammenfassung und Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Institut für Mittelstandsforschung Bonn, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Abruf 09.06.2010
Abbildung 2: Vahs, D. (2005), S.142
Abbildung 3: Vahs, D. (2005), S.150
Organisation (griechisch Organisation: organon = Werkzeug) ist immer dann notwendig, wenn Aufgaben zu bewältigen sind, die nicht von einer Person in einem Schritt erledigt werden können. Ihre Bewältigung verlangt folglich nach Organisation und bedingt eine Herausbildung arbeitsteiliger Leistungssysteme. Organisation bedeutet dann ein Zweifaches: Erstens, die Aufgaben geeignet aufzuteilen und zweitens, die Einzelaktivitäten zusammenzuführen, also die Durchführung der Einzelaktivitäten zu koordinieren.
Der Organisationsaufgabe, vor allem in klein- und mittelständischen Unternehmen, wird heute oft nur eine geringe Bedeutung zugeordnet.[1] Diese Auffassung veränderte sich allmählich in den letzten Jahren durch Veränderung der Gestaltungsbedingungen.
Die Hypothese, dass für das Management in klein- und mittelständischen Unternehmen andere betriebswirtschaftliche Prinzipien heranzuziehen sind als in Großbetrieben, lässt sich treffend mit dem Satz zusammenfassen: „A small business is not a little big business“.[2]
Die Führung eines Unternehmens ist auch eine Informations- und Kommunikationsaufgabe. Das Management nimmt Informationen auf, verarbeitet diese und erzeugt neue Informationen, die das Handeln anderer Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens beeinflussen.
Grant vergleicht die Beziehung zwischen Organisation, Struktur und Managementsystemen mit dem Atmungs- und Nervensystem sowie anderen Systemen im menschlichen Körper. Zusammen mit der Organisationsstruktur (dem Skelett) bilden sie die Voraussetzung für die Funktions- und Leistungsfähigkeit der Organisation (des Körpers).[3] Die Strukturierung eines Unternehmens in verschiedene Abteilungen und Bereiche ist absolut notwendig, wenn auch nicht ausreichend, um effektiv produzieren zu können.
Das „Dazwischen“ stellt – ähnlich einem Spinnennetz – die Verbindungen zwischen den Geschäftsbereichen her. Im Unternehmen und auch außerhalb. Was wiederum neue Aspekte nach sich zieht: der Austausch- und Abstimmungsbedarf steigt immens an. Als wichtige Aufgaben der Unternehmensführung sind somit die Koordination und die Kommunikation zu nennen. Die mit der Aufgabenteilung einher gehende Spezialisierung erfordert ein hohes Maß an Koordination der Handlungen im Unternehmen. Kooperation als das Bedürfnis, die Ziele und das Verhalten von Individuen und Gruppen an die der Organisation anzugleichen.
In der Literatur wird die herausragende Bedeutung des Mittelstandes für die Volkswirtschaft immer wieder betont. Umso erstaunlicher ist es, dass es offensichtlich keine allgemein anerkannte Definition für diese Kategorie gibt.
Der „Mittelstand“ besteht aus einer sehr heterogenen Gruppe von Unternehmen, deren Spektrum vom sehr kleinen Ein-Mann-Unternehmen bis zu größeren Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern, vom Anlagenbaubetrieb bis zum Zahntechniker reicht.
Klein- und Mittelständische Unternehmen verfügen aufgrund ihrer Besonderheiten über spezifische Organisationsstrukturen, welche in der Literatur oft klischeehaft und idealtypisch dargestellt werden. Insofern gibt es auch nicht „die“ mittelständische Organisationsstruktur für KMU, sondern die Kombination bestimmter Strukturmerkmale, die in mittelständischen Unternehmen besonders häufig auftreten.[4]
Organisatorische Entscheidungsprozesse sind eingebettet in die bestehenden Strukturen innerhalb der Organisation. Diese Strukturen werden in ihrer Gesamtheit als Organisationsstruktur bezeichnet und beeinflussen auf vielfältige Weise den Verlauf der Entscheidungsprozesse und damit auch die Qualität der Unternehmensentscheidungen.[5]
Eine einheitliche Definition für klein- und Mittelständische Unternehmen, die für alle Anwendungsbereiche Gültigkeit hat, besteht nicht. Eine Näherung erfolgt durch quantitative (Zahl der Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme) und qualitative (Selbstständigkeit der Unternehmung, Verschmelzung der drei Funktionen Unternehmer, Kapitalgeber und Leiter) Kriterien.[6] In Abhängigkeit vom Wirtschaftszweig werden hierbei unterschiedliche Klassengrenzen festgelegt. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn schlägt folgende Abgrenzung für klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) vor, welche in der einschlägigen Literatur oft zitiert und daher für diese Arbeit übernommen wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: KMU-Definition (seit 01.01.2002) Quelle: Entnommen aus: IfM Bonn
Des Weiteren besteht eine große Schnittmenge der Eigenschaften von KMU mit Familienunternehmen. Die in dieser Arbeit beschriebenen Zusammenhänge gelten daher entsprechend in vielen Familienunternehmen.
Aufgrund der Beschäftigungs- und Innovationswirkung von KMU wird deren Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft zunehmend höher bewertet. Zur Bedeutung des Mittelstandes einige Zahlen:[7]
- Etwa zwei Drittel aller Arbeitnehmer sind im Mittelstand beschäftigt.
- 99,7% aller Unternehmen sind Klein- und Mittelständische Unternehmen.
Diese Zahlen unterstreichen den Stellenwert von KMU. Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten ist nach besonderen Problemstellungen und Anforderungen, die aus den Besonderheiten von und in KMU herrühren, zu fragen. Daher wendete sich die betriebswirtschaftliche Theorie in den letzen Jahren stärker dem Mittelstand zu.
KMU haben gegenüber Großunternehmen einige spezifische Vorteile, die ihnen Innovationsvorsprünge verschaffen können:[8]
- Es sind aufgrund ihrer Größe meist nur wenige Hierarchieebenen anzutreffen. Flexible, flache Organisationsstrukturen und kurze Entscheidungswege werden gemeinhin als für die Innovationstätigkeit fördernd erachtet.
- Kurze Informationswege und offene Kommunikationsstrukturen, die für KMU charakteristisch sind, fördern den für Innovationen so wichtigen bereichsinternen, aber auch bereichsübergreifenden Erfahrungs- und Meinungsaustausch.
- KMU verfügen über eine große Kundennähe und können daher leichter auf individuelle Kundenwünsche und –anforderungen eingehen.
Demgegenüber besitzen KMU aber auch einige Nachteile im Vergleich zu Großunternehmen:
- Klassisches Argument ist der finanzielle und personelle Mangel an Ressourcen.
- Oft herrscht eine Überrepräsentanz der Geschäftsleitung.
- Kaum permanente, institutionalisierte FuE-Abteilung vorhanden.
In der einschlägigen Literatur finden sich viele verschiedene organisationstheoretische Ansätze - welche beginnend mit dem Bürokratieansatz von Max Weber bis zum modernen Selbstorganisationsansatz - alle in bestimmten Teilaspekten ihre Aktualität bewahrt und das komplexe Gesamtbild der Organisationstrukturen weiter bereichert haben.[9]
Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre unterscheidet zwei Gestaltungsbereiche der Organisation, die gemeinsam eine effektive Ordnung im Unternehmen bilden sollen: Die Gestaltung des Aufbaus einer Unternehmung und die Gestaltung das Ablaufs von Leistungsprozessen.[10] Die Aufbauorganisation beruht auf einer statischen, die Ablauforganisation auf einer dynamischen Betrachtung der Organisationszusammenhänge. Die Aufbauorganisation zeigt den Bestand an Stellen und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen zu einem bestimmten Zeitpunkt z.B. mittels eines Organigramms (statischer Aspekt), sowie die Entscheidungszentralisation und Koordination. Dagegen bemüht sich die Ablauforganisation um die optimale Gestaltung von Arbeitsprozessen im räumlichen und zeitlichen Arbeitsablauf (dynamischer Aspekt) nach Maßgabe des ökonomischen Prinzips.[11] Diese Unterscheidung ist analytisch zu sehen, denn in der Praxis sind die Übergänge zwischen beiden Gebieten fließend.
Ebenso finden sich in der Literatur verschiedene klassische und moderne Strukturmodelle zur Gestaltung der Organisationsstruktur. Zu den klassischen Modellen gehören funktionale, divisionale und Matrixorganisation. Unter den modernen Modellen finden sich u.a. Team-Konzepte, Bildung von Fraktalen und die lernende Organisation.
Bei dem Versuch, eine typische mittelständische Organisationsstruktur zu skizzieren, wird oft der Situative Ansatz herangezogen[12] (wenn auch nicht als Theorie, so doch als heuristisches Prinzip), weil man zu der Erkenntnis gelangt ist, das es den „one best way of organizing“[13] nicht gibt.[14] Es existiert ein Gestaltungskorridor. Die Gestaltung der Struktur muss mit den jeweils vorherrschenden Situationsbedingungen und deren Erfordernissen gesehen werden. Dieses scheint besonders für KMU aufgrund ihrer beschriebenen Besonderheiten relevant.
Definitionen sind jedoch nie ‚richtig’ oder ‚falsch’, sondern immer nur mehr oder weniger ‚zweckmäßig’. Aufgrund der Sichtweise verschiedenster theoretischer Ansätze und deren Verständnis existieren daher verschiedenste Definitionsversuche des Begriffs „Organisationsstruktur“.[15]
Zu den verbreiteten klassischen Organisationsformen in KMU gehören die funktionale und die divisionale Organisationsform. Die funktionale Organisation oder auch (Ein-) Liniensystem ist so aufgebaut, dass gleichartige Verrichtungen oder Funktionen zusammengefasst werden. Von einer funktionalen Organisation spricht man, wenn die zweitoberste Hierarchiestufe eines Stellengefüges eine Spezialisierung nach Sachfunk-
tionen vorsieht und somit das ganze Gefüge funktional prägt.[16]
Die divisionalen Organisationsform (Mehrliniensystem, Spartenorganisation) ist im Grunde ein Einliniensystem, welches nicht nach Funktionen, sondern nach Objekten (Sparten) gegliedert ist. Hier bilden Produkte, Märkte oder Güter/Dienstleistungen das gestaltende Kriterium für Arbeitsteilung und Spezialisierung. Diese Form orientiert sich am Produktprogramm.[17] Die einzelnen Sparten sind der Unternehmensleitung unterstellt, so kann sich diese mehr auf bereichsübergreifende, strategische Aufgaben konzentrieren. Untereinander genießen die einzelnen Sparten eine gewisse Autonomie.
Diese schafft auch die Voraussetzung für die Verwirklichung von Center-Konzepten (z.B. Profit-Center).
In der Praxis finden sich häufig Mischformen beider Formen nebeneinander.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Entnommen aus: Vahs, D. (2005), S. 142 Quelle: Entnommen aus: Vahs, D. (2005), S. 150
Abb. 2: Grundmodell Funktionelle Organisation Abb.3: Grundmodell Divisionale Organisation
Die Matrixorganisation (mehrdimensionales Organisationsmodell) als weitere klassische Organisationsform ist dagegen in KMU wegen derer Komplexität eher untypisch. Hier werden die Vorteile von funktionaler und divisionaler Organisation miteinander verbunden. Darunter versteht man die Bildung von Organisationseinheiten unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gliederungsprinzipien.[18]
[...]
[1] Vgl. Die Beschreibung der „Organisationslücke“ in Schauf, M. (2006), S. 224.
[2] Vgl. Welsh, J.A.; White, J.F. (1980), S. 18-32.
[3] Vgl. Grant, R.-M., Nippa, M. (2006), S. 253.
[4] Vgl. Krämer, W., in: Schauf, M. (2006), S. 223.
[5] Vgl. Bartscher , T. (1997), S. 81f.
[6] Vgl. Mähr, P. (2003), S. 25-27.
[7] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 16-18; Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2010): URL:
http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Abruf am 09.06.2010.
[8] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 1-25.
[9] Vgl. Bea, F.-X., Göbel, E. (1999), S. 46-191; Kieser, A., Walgenbach, P. (2003), S. 32-68.
[10] Vgl. Bea, F.-X., Göbel, E. (1999), S. 221.
[11] Vgl. Wöhe, G. (2008), S.129.
[12] Vgl. Krämer, W. (2006) in: Unternehmensführung im Mittelstand (2006) Schauf, M., S. 223f; Kieser,
A., Walgenbach, P. (2003), S. 43-46; Bartscher, T. (1997), S. 6-10.
[13] Vgl. Bea, F.-X., Göbel, E. (1999), S.91.
[14] Vgl. Kieser, A., Ebers, M. (2006), S. 427-430.
[15] Vgl. Martin, A. (1998), S. 3; Eine ausführliche Diskussion verschiedener Theorieansätze und
ihres jeweiligen Strukturverständnisses findet sich bei: Bartscher, T. (1997), S. 6-80.
[16] Vgl. Schreyögg, G. (2008), S.106ff.
[17] Vgl. Schreyögg, G. (2008), S.108ff.
[18] Vgl. Bea, F.-X., Göbel, E. (1999), S. 332.
