Die Arbeitswelt ist durch Digitalisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel geprägt. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Neben fachlicher und analytischer Kompetenz gewinnen emotionale Fähigkeiten wie Empathie, Selbstwahrnehmung und soziale Kompetenz an Bedeutung.
Die Arbeit untersucht, welche Rolle emotionale Intelligenz für erfolgreiche Führung spielt und welche Herausforderungen bei Personalauswahl, Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung entstehen. Zudem werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, wie Emotionale Intelligenz in Kompetenzprofile integriert und im organisationalen Kontext gefördert werden kann.
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3 Herausforderungen von emotionaler Intelligenz als Führungskompetenz
4 Handlungsempfehlungen
5 Fazit und Ausblick
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
bzw. beziehungsweise
ebd. Ebenda
EI emotionale Intelligenz
et al. et alii
f folgend
ff fortfolgende
Nr. Nummer
o. S. ohne Seite
S. Seite
vgl. Vergleiche
1 Einleitung
Die Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Wandel, der durch technologische Entwicklungen, Globalisierung und veränderte gesellschaftliche Werte geprägt ist.[1] Daraus ergeben sich neue Herausforderungen an Unternehmen, wie die Mitarbeiterbindung,[2] zunehmende psychisch bedingte Krankheitsausfälle[3] sowie unterschiedliche Anforderungen verschiedener Generationen am Arbeitsmarkt.[4]
Gleichzeitig nimmt der Einfluss von Automatisierung und künstlicher Intelligenz auf Arbeitsprozesse zu, welcher teilweise Jobs durch Maschinen ersetzt. Gleichzeitig entstehen neue Jobs, da die einzigartigen menschlichen Fähigkeiten emotionalen Mehrwert zu schaffen, von Robotern nicht replizieren werden kann. Menschlichkeit ist sowohl in der Teamarbeit als auch in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften für den Erfolg essenziell. Daher werden insbesondere Sozial- und Methodenkompetenzen, wie beispielsweise Empathie, für Führungskräfte zunehmend wichtiger,[5] „denn Menschen sind höchst emotionale Wesen.“[6]
Eine Herausforderung stellt die Mitarbeiterbindung dar, denn ausgezeichnete Arbeitsbedingungen sind nicht mehr ausreichend und nur noch wenige Arbeitnehmer bleiben einem Unternehmen ihre gesamte Berufslaufbahn treu.[7] Mitarbeitende neigen dazu eine emotionale Bindung zu ihren Vorgesetzten aufzubauen, die bei einer negativen Prägung die Zufriedenheit und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen beeinträchtigt und zum Verlassen des Unternehmens führen kann. Ein häufig genannter Kündigungsgrund ist der direkte Vorgesetzte, als Resultat von schlechten Managementpraktiken, mangelnder Unterstützung, unzureichender Beziehungen und ineffektiver Kommunikation.[8]
Zusätzlich müssen Führungskräfte die Differenzen von vier Generationen am Arbeitsmarkt überkommen. Die Generationen Babyboomer, Generation X, Millennials und Generation Z haben hohe Erwartungen an ihre Führungskräfte. Gleichzeitig haben sie unterschiedliche Ansichten, woraus generationsübergreifende Vorurteile entstehen, die die Teamdynamik beeinflussen können.[9] Beispielsweise ist die Mehrheit der älteren Generationen der Verfassung, dass Arbeitnehmer unter 25 Jahren nicht kritikfähig sind und einen zu hohen Wert auf eine Work-Life-Balance legen.[10] Zusätzlich fordert die Globalisierung die Teamarbeit heraus durch die virtuelle Zusammenarbeit und die Überbrückung kultureller Differenzen.[11]
Die aktuellen Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt erwarten bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten an das Leadership. Im Zentrum dieser Veränderung steht die Bedeutung von EI in der Führung, da emotionale Beziehungen für Mitarbeitende an Relevanz zugenommen haben. Zudem müssen Führungskräfte in der Lage sein, die individuellen Bedürfnisse und Perspektiven von ihren Mitarbeitenden zu verstehen und zu integrieren.[12] Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche spezifischen Fähigkeiten Führungskräfte benötigen, um den Anforderungen des Arbeitsmarkts gerecht zu werden. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz EI für die Führungskräfteentwicklung zu untersuchen und die damit verbundenen Herausforderungen und Grenzen zu identifizieren. Zur Beantwortung dieser Frage wird eine sekundäre qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt, da der bestehende Forschungsstand umfangreich ist und die Erhebung eigener Daten den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde.
2 Konzeptionelle Grundlagen
In diesem Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten von Führung und EI definiert und eingeordnet. Daraufhin wird die Bedeutung der Schnittstelle von EI in der Führung untersucht und die Schnittstelle betrachtet.
2.1 Definition und Einordnung von Führung
Führung ist ein komplexes Konzept, welches sowohl in alltäglichen als auch beruflichen Situationen beobachtbar ist. Diverse Wissenschaftsgebieten betrachten und interpretieren Führung unterschiedlich. Diese Arbeit bezieht sich auf die Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre, in welcher zwei Ansätze, die eng verknüpft und klar unterscheidbar sind, im Fokus stehen.[13] In der Unternehmensführung wird Führung als „zielorientierte Planung, Strukturierung und Kontrolle von ganzen Organisationen verstanden.“[14] Zum einen wird Führung aus einer institutionellen Perspektive betrachtet, welche die Gesamtheit aller Führungspositionen und der Führungsstruktur in einer Organisation umfasst. Zum anderen wird Führung aus der funktionellen Perspektive betrachtet, welche die Aufgaben und Tätigkeiten, die zur Leitung eines Unternehmens erforderlich sind, einschließen.[15]
Der übliche Karriereweg zeichnet sich durch eine konstante gute fachliche Leistung, die mit einer Beförderung belohnt wird. Aus einem Mitarbeiter wird eine Führungskraft, deren Anforderung sich von fachlicher Profilierung zur Übernahme von Führungsverantwortung einer Organisationseinheit verlagert. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin die Einstellungen des Verhaltens zur Zielerreichung zu beeinflussen. Dabei muss jeder Mitarbeiter individuell betrachtet werden, um eine effiziente Zusammenarbeit zu erreichen.[16]
Um den Anforderungen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte über diverse Kompetenzen verfügen, die über die fachlichen und analytischen Fähigkeiten hinausgehen. Dazu gehören die Koordination über die Vereinbarung von Zielen, die Arbeitsaufteilung und -optimierung, das Controlling über Budget, Ressourcen und Zeit sowie die Abstimmung mit weiteren Organisationseinheiten.[17] Gleichzeitig muss eine Führungskraft in der Lage sein die Teamdynamik aufrechterhalten, wozu Sozial- und Kommunikationskompetenzen essenziell sind. Das zentrale Ziel von Führung ist es, sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern, um den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Um das Ziel zu erreichen, ist eines der wichtigen Kompetenzen die emotionale Intelligenz (EI).[18]
2.2 Definition und Einordnung von Emotionaler Intelligenz
Der Begriff EI findet seinen Ursprung im Jahr 1990. Peter Salovey und John Mayer waren der Auffassung, dass es in der traditionellen Intelligenzforschung eine Lücke gibt, die emotionale und soziale Fähigkeiten nicht ausreichend erklärt. Sie forschten, wie Gedanken und Emotionen das Verhalten und zwischenmenschliche Beziehungen beeinflussen. Sie definieren EI als die Teilmenge der sozialen Intelligenz, die die Fähigkeit umfasst, Gefühle und Emotionen von sich selbst sowie von anderen zu beobachten, zwischen ihnen zu unterscheiden und die Informationen zu nutzen, um das eigene Denken und Handeln zu lenken.[19] EI wurde von Daniel Goleman in seinem Werk im Jahr 1995 aufgegriffen und populär gemacht.[20] Während Salovey und Mayer die EI als eine Reihe kognitiver Fähigkeiten beschrieben,[21] sah Goleman das Potenzial des Konzepts im praktischen Alltags- und Arbeitsleben. Anlass für diese Forschung war sein Interesse daran, zu verstehen, was großartige Führungskräfte von lediglich guten unterscheidet.[22]
Goleman erweiterte das Modell von Salovey und Mayer, um es für Führungskräfte, das berufliche Umfeld und den Alltag zugänglicher und praxisorientierter zu gestalten. Goleman unterteilt EI im Arbeitskontext in fünf Schlüsselkomponenten: Selbstwahrnehmung, Selbstregulation, Motivation, Empathie und soziale Fähigkeiten. Diese Komponenten befähigen Individuen, sich in komplexen sozialen Situationen zurechtzufinden, starke Beziehungen aufzubauen und fundierte Entscheidungen zu treffen, die seine persönliche und berufliche Effizienz steigern.[23]
2.3 Emotionale Intelligenz in der Führung
In den Neunzigern haben viele große Unternehmen versucht ihre Programme zur Entwicklung von Führungskräften zu verbessern, um die Gesamtleistung am Arbeitsplatz zu steigern. Dies nahm Goleman als Anlass und analysierte deren Kompetenzmodelle. Seine Untersuchung ergab, dass die EI eine entscheidende Rolle für die Effektivität von Führungskräften spielt und sich oft als wichtiger erweist als kognitive Fähigkeiten oder technische Fertigkeiten.[24]
Goleman entwickelte ein Model, welches die Grundlage für eine effektive und emotional intelligente Führung schafft. Die Schlüsselkomponenten sind miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Eine Führungskraft, die emotional intelligent ist, sollte daher die Fähigkeit entwickeln, alle fünf Bereiche in ihrem Handeln zu berücksichtigen und anzuwenden.[25]
Die Kompetenzen können in zwei Teile unterteilt werden: der Umgang mit den eigenen Gefühlen und der Umgang mit den Gefühlen anderer Individuen.[26] Zur Kompetenz mit dem Umgang der eigenen Gefühle gehört die Selbstwahrnehmung, welche das Verständnis über die eigenen Emotionen, Stärken, Schwächen und Werte umfasst sowie die Einschätzung der Wirkung des eigenen Handelns auf andere Individuen. Dies kann durch Reflexion, Achtsamkeitspraktiken und die Suche nach Feedback von Gleichaltrigen und Mentoren erreicht werden. Eine weitere Kompetenz ist die Selbstregulierung, welches die Kontrolle und Steuerung störender Emotionen und Impulse beschreibt. Dies kann beispielsweise der kontrollierte Umgang mit Wut und Ängsten in Konfliktsituationen sein. Techniken wie Stressmanagement, Achtsamkeit und kognitive Umstrukturierung können dem Individuum helfen, seine Fähigkeiten zur Selbstregulierung zu verbessern.[27] Außerdem ist Motivation ein essenzieller Faktor, wozu die Suche nach neuen Herausforderungen, die Bereitschaft Neues zu erlernen, sowie die Bewältigung von negativen Ereignissen gehört. Die Förderung der intrinsischen Motivation kann die EI steigern.[28]
Im Umgang mit den Emotionen anderer umfasst die Empathie eine weitere Kompetenz, welche die Fähigkeit, die Gefühle anderer zu verstehen und zu teilen, beschreibt. Diese Fähigkeit ist besonders in interkulturellen Umgebungen relevant, da Körpersprache ebenfalls eine bedeutende Rolle spielt. Dies kann durch aktives Zuhören, aktives Einlassen auf Gespräche und sich in die Lage anderer hineinversetzten, um deren Sichtweise besser zu verstehen, geübt werden. Schließlich tragen die sozialen Fähigkeiten maßgeblich bei. Der Aufbau starker zwischenmenschlicher Fähigkeiten ist für eine effektive Kommunikation und Beziehungspflege notwendig, um Menschen zu bewegen. Goleman zufolge ist die soziale Kompetenz wesentlich, da durch die soziale Fähigkeit die anderen Kompetenzen entfaltet werden, was diese zur Erfolgsgrundlage einer Führungskraft macht. Dies kann durch Übung in Networking, Konfliktlösung und Zusammenarbeit mit anderen verbessert werden.[29]
- Quote paper
- Jule Prescher (Author), 2025, Emotionale Intelligenz als Führungskompetenz der Zukunft, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1612305
