Organisationstheoretisch lassen sich Unternehmen als offene soziale Systeme betrachten, die den Menschen als zentrales Element in den Mittelpunkt stellen. Zwischen den menschlichen Elementen und ihrer Umwelt bestehen wechselseitige Beziehungen, die Organisationsprobleme hervorrufen. Die Menschen, die in diesem System miteinander kooperieren, verfolgen trotz ihrer systeminhärenten Verbundenheit nicht dieselben Ziele, sondern bilden vielmehr Zweckgemeinschaft, um persönliche Vorteile zu generieren.
So steht ein Manager im Organisationgeflecht der Unternehmung und wird mit der Zielsetzung der Unternehmenseigentümer konfrontiert, die eine unternehmenswertsteigernde Geschäftsführung anstreben. Unterstellt man dem Manager opportunistisches Verhalten, wird er jedoch Entscheidungen an seinem persönlichen Nutzengewinn ausrichten. In Folge dessen entstehen Interessensdivergenzen zwischen dem Manager und den Eigenkapitalgebern. Im Hinblick auf dieses Verhalten zwischen den menschlichen Elementen und ihrer Umwelt ergeben sich besondere Anforderungen, um die Organisation- und Individualziele zu harmonisieren. Eine Möglichkeit, den Manager zu disziplinieren, ist die Ausgestaltung von Anreizsystemen. Durch die Beteiligung des Managers am Erfolg seiner Entscheidungen und Handlungen wird eine Kongruenz seiner Interessen mit denen der Unternehmenseigner erreicht.
In diesem Zusammenhang liegt der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf einer umfassende Untersuchung der Gestaltungsmöglichkeiten von variablen Entlohnungssystemen zwischen Bereichsmanagern und Anteilseignern in dezentralisierten Unternehmen. Insbesondere sollen dabei Wege aufgezeigt werden, wie durch unternehmenswertorientierte Performancemaße, Entlohnungsfunktionen und Ausschüttungsmodi gezielter Einfluss auf die Bereichsmanager genommen werden kann. Um die Konstruktion optimaler Anreizverträge zu erklären, soll zunächst untersucht werden, inwieweit Anreizsysteme organisatorische Probleme lösen können. Dazu werden vertrags- und verhaltenstheoretische Aspekte der Kooperationsbeziehung aus agency-theoretischer Betrachtungsweise analysiert sowie Ursachen für Koordinationsprobleme dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
2. Dezentralisierung als Ursache für Koordinationsbedarf
2.1 Principal-Agent-Theorie als Erklärungsansatz
2.2 Anreizsysteme als Lösungsansatz
3. Gestaltung von Anreizsystemen
3.1 Anreizsysteme als Instrument des Shareholder Value
3.2 Bestandteile von Anreizsystemen
3.2.1 Unternehmenswertorientierte Performancemaße
3.2.1.1 EVA
3.2.1.2 CFROI/CVA
3.2.1.3 Aktienkurs
3.2.2 Arten der Vergütungsfunktionen
3.2.3 Arten der Ausschüttungsmodi
4. Bewertung von Anreizsystemen
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten der Gestaltung variabler Entlohnungssysteme zur Harmonisierung von Interessen zwischen Bereichsmanagern und Anteilseignern in dezentralisierten Unternehmen, um durch den Einsatz von Anreizverträgen bestehende Koordinationsprobleme zu minimieren.
- Agency-Theorie und Koordinationsbedarf durch Dezentralisierung
- Gestaltung von Anreizsystemen im Kontext des Shareholder Value
- Analyse unternehmenswertorientierter Performancemaße (EVA, CFROI/CVA, Aktienkurs)
- Wirkungsweise von Vergütungsfunktionen und Ausschüttungsmodi
- Bedeutung der Anreizkompatibilität und Zielkongruenz
Auszug aus dem Buch
3. Gestaltung von Anreizsystemen
Bei der Gestaltung und Implementierung von Anreizsystemen sind eine Vielzahl von Anforderungen zu beachten, die bei Nichteinhaltung einen schädlichen Einfluss auf die Funktionsfähigkeit des Systems haben. Das Ziel ist dabei, die Handlungen des Managers durch das Anreizsystem so zu beeinflussen, dass seine Entscheidungen auf das Erreichen des Unternehmensgesamtziels ausgerichtet sind.
Die bedeutendste Anforderung ist die sogenannte Anreizkompatibilität. Daraus geht hervor, dass der Bereichsmanager nur dann einen Vorteil aus dem Belohnungssystem erhält, wenn auch die Anteilseigner durch das Handeln des Managers einen Vorteil erfahren. Somit entsteht eine Zielkongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel, da die Maximierung der Zielgröße des Agenten mit der Maximierung der Zielgröße des Prinzipals einhergeht.
Damit ein Anreizsystem seinen Zweck tatsächlich erfüllt, muss es transparent gestaltet und für den Agenten verständlich und nachvollziehbar sein. Zudem muss das System, aus Sicht des Agenten, eine nutzenstiftende Belohnung in Aussicht stellen, um seine Motivationswirkung zu entfalten. Außerdem ist es zielführend, wenn das Vergütungsmodell auf mehrere Jahre ausgelegt ist, da eine kurzfristige Maximierung des Erwartungsnutzens langfristig den Erwartungsnutzen des Prinzipals schmälern könnte.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung und Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert die organisatorischen Herausforderungen in sozialen Systemen und begründet die Notwendigkeit von Anreizsystemen zur Auflösung von Interessenkonflikten zwischen Managern und Unternehmenseigentümern.
2. Dezentralisierung als Ursache für Koordinationsbedarf: Es wird analysiert, wie Dezentralisierung zu Informationsasymmetrien und Agency-Problemen führt, wobei die Principal-Agent-Theorie als theoretischer Rahmen zur Problembeschreibung dient.
3. Gestaltung von Anreizsystemen: Dieser Hauptteil befasst sich mit den konkreten Anforderungen an Anreizsysteme und detailliert die verschiedenen Performancemaße, Vergütungsfunktionen sowie Ausschüttungsmodi zur Steuerung von Bereichsmanagern.
4. Bewertung von Anreizsystemen: In diesem Kapitel werden die behandelten wertorientierten Modelle kritisch reflektiert und deren Eignung für eine effektive Performance-Messung und Verhaltenssteuerung bewertet.
5. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Relevanz wertorientierter Anreizsysteme zusammen und prognostiziert eine Zunahme ihrer Bedeutung für die Überwindung von Koordinationsproblemen in einem dynamischen, globalen Unternehmensumfeld.
Schlüsselwörter
Anreizsysteme, Agency-Theorie, Shareholder Value, Dezentralisierung, Bereichsmanager, Performancemaße, EVA, CFROI, CVA, Aktienoptionen, Zielkongruenz, Vergütungsfunktionen, Bonusbanken, Koordinationsbedarf, Unternehmenswert.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Gestaltung von variablen Entlohnungssystemen für Bereichsmanager in dezentralisierten Unternehmen, um Zielkonflikte mit den Anteilseignern zu lösen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Agency-Theorie, die Gestaltung von Anreizverträgen nach dem Shareholder-Value-Konzept sowie die Analyse verschiedener erfolgsbasierter Kennzahlen und Vergütungsmodelle.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, Wege aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Konstruktion von Anreizverträgen eine Zielkongruenz erreicht werden kann, damit Manager im Sinne einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung handeln.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen vertrags- und verhaltenstheoretischen Ansatz auf Basis der Agency-Theorie, um Koordinationsprobleme zu analysieren und Lösungsmechanismen herzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt Anforderungen an Anreizsysteme wie Anreizkompatibilität, die Funktionsweise spezifischer Performancemaße (EVA, CFROI/CVA, Aktienkurs) sowie die Ausgestaltung von Bonusschemata und Ausschüttungsmodi.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Agency-Theorie, Unternehmenswertorientierung, Zielkongruenz und Performance-Messung charakterisiert.
Warum wird EVA im Rahmen der Arbeit diskutiert?
EVA (Economic Value Added) wird als ein zentrales, wertorientiertes Performancemaß untersucht, da es eine direkte Messung des Periodenerfolgs unter Berücksichtigung der Kapitalkosten ermöglicht.
Welche Rolle spielt die "Bonusbank" in den Ausschüttungsmodi?
Die Bonusbank dient der langfristigen Orientierung der Manager, indem nur ein Teil der Boni direkt ausgezahlt und der Rest in eine Bonusbank eingestellt wird, die erst bei nachhaltiger Performance nach mehreren Jahren verfügbar wird.
Warum ist das "Weitzmanschema" für die Planung relevant?
Das Weitzmanschema wird als Ansatz zur Lösung von Planungsfehlern diskutiert, da es darauf abzielt, Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung zu schaffen, wobei die Arbeit auch dessen Grenzen bei konkurrierenden Bereichen aufzeigt.
Welche Gefahr birgt die Orientierung am Aktienkurs?
Die Orientierung am Aktienkurs birgt die Gefahr, dass Manager für kurzfristige Marktschwankungen belohnt oder bestraft werden, die sie als Bereichsverantwortliche nicht direkt beeinflussen können (Verstoß gegen die Controllability).
- Quote paper
- Bachelor of Arts Andreas Meinecke (Author), 2010, Variable Entlohnung von Bereichsmanagern in dezentralisierten Unternehmen anhand unternehmenswertorientierter Beurteilungsgrößen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/160291
