„Wie können Unternehmen … für ihre Klientel dauerhaft erfolgreiche mit ihren komplexen … Kundenerwartungen auf immer anspruchsvolleren Märkten operieren? Dies geht [u. a.] nur, wenn die Beschäftigten mit ihren Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen den oft wechselnden Anforderungen der Märkte, der Kunden und der betrieblichen Prozesse in Gegenwart und Zukunft gewachsen sind.“ (Kador/Pornschlegel 2004, 125) Diese Voraussetzung bestmöglich zu gewährleisten, ist Aufgabe des Weiterbildungsmanagements (WBM). (vgl. Kador/Pornschlegel 2004, 125). Ob das Versicherungsunternehmen (VU) sein WBM bereits optimal ausgerichtet hat oder welche Ansatzpunkte für eine Optimierung bestehen, gilt es in dieser Arbeit darzulegen. Dafür wird zunächst der Begriff des betrieblichen WBM näher beleuchtet sowie eine mögliche prozessuale Ausgestaltung vorgestellt. Drei grobe Phasen, und zwar die der Bedarfsermittlung, der Initiierung von Weiterbildungsprozessen sowie die der Bilanzierung des WBM werden sodann intensiv erläutert. Anschließend wird die Ausgestaltung des WBM des VU vorgestellt. Auf Basis der zuvor erarbeiteten theoretischen Grundlagen wird der Status Quo des WBM des VU kritisch diskutiert und bewertet, um daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung mit Problemstellung
2. Grundlagen
2.1 Betriebliches Weiterbildungsmanagement
2.1.1 Weiterbildungsbedarf ermitteln
2.1.2 Weiterbildungsprozess initiieren
2.1.3 Weiterbildungserfolg bilanzieren
2.2 Status Quo des Weiterbildungsmanagements des VU
3. Optimierungsvorschläge für das Weiterbildungsmanagement des VU
3.1 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs
3.2 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Initiierung von Weiterbildungsprozessen
3.3 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Bilanzierung des Weiterbildungserfolges
Zielsetzung und Themenbereiche
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, den Status Quo des Weiterbildungsmanagements (WBM) in einem spezifischen Versicherungsunternehmen (VU) zu analysieren, kritisch zu hinterfragen und konkrete Optimierungsvorschläge für die zukünftige Ausgestaltung zu entwickeln.
- Theoretische Fundierung des betrieblichen Weiterbildungsmanagements
- Prozessuale Analyse der Bedarfsermittlung, Initiierung und Bilanzierung
- Kritische Bewertung der bestehenden Weiterbildungsstrukturen im VU
- Ableitung praxisorientierter Handlungsempfehlungen zur Effizienzsteigerung
- Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung am Unternehmenserfolg
Auszug aus dem Buch
2.1.1 Weiterbildungsbedarf ermitteln
Wie bereits unter Pkt. 2.1 anklang, sollte als Ausgangspunkt für die Weiterbildungsbedarfsermittlung (WBBE) die Frage dienen, was die betriebliche Zukunft vom WBM verlangt, also welche Kompetenzen das Unternehmen in Gegenwart (operative WBBE) und Zukunft (strategische WBBE) benötigt. (vgl. Stender 2009, 176; vgl. Kador/Pornschlegel 2004, 132) Insofern ist aus den Unternehmenszielen der zukünftige Kompetenzbedarf in kommenden Aufgaben und Arbeitsfeldern abzuleiten. (vgl. Arnold/Bloh 2009, 10; vgl. Becker 2008, 57-59; vgl. Fredersdorf/Glasmacher 2008, 226; vgl. Schiersmann 2007, 196; vgl. Kardor/Pornschlegel 2004, 126-131) Voraussetzung dafür ist, dass das WBM frühzeitig in die Unternehmensplanung einbezogen wird, um rechtzeitig über qualitativ gute Informationen zu verfügen.
Anschließend kann festgestellt werden, wann an welcher Stelle welche Kompetenzen im Unternehmen zur Verfügung stehen sollen. (vgl. Stender 2009, 176; vgl. Schiersmann 2007, 196; vgl. Kardor/Pornschlegel 2004, 136) Als Gegenstück zu dieser Soll-Bestimmung fungiert eine Ist-Analyse: Hier sind die vorhandenen Kompetenzen und Potenziale im Unternehmen zu erfassen. (vgl. Arnold/Bloh 2009, 10; vgl. Stender 2009, 176-178; vgl. Thom 2008, 5; vgl. Gillen 2004, 76) Liegen Soll- und Ist-Erhebung vor, kann eine Gap-Analyse erfolgen; die aufgedeckten Defizite/Lücken stellen dabei den ermittelten Weiterbildungsbedarf (WBB) dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung mit Problemstellung: Dieses Kapitel führt in die Notwendigkeit eines effizienten Weiterbildungsmanagements ein und definiert die Zielsetzung sowie das methodische Vorgehen der Arbeit.
2. Grundlagen: Hier werden die theoretischen Basisbegriffe des Weiterbildungsmanagements sowie dessen zentrale Phasen – Bedarfsermittlung, Initiierung und Bilanzierung – erläutert und der Status Quo des untersuchten Versicherungsunternehmens beschrieben.
3. Optimierungsvorschläge für das Weiterbildungsmanagement des VU: In diesem Teil werden die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auf das Versicherungsunternehmen angewendet, kritisch diskutiert und in Form konkreter Handlungsempfehlungen für die drei Kernphasen operationalisiert.
Schlüsselwörter
Weiterbildungsmanagement, Weiterbildungsbedarf, Personalentwicklung, Kompetenzmodell, Bildungscontrolling, Evaluation, Qualifizierung, Transfererfolg, Versicherungsunternehmen, Organisationsentwicklung, Gap-Analyse, Personalplanung, Bildungsplanung, Effektivitätscontrolling, Humankapital
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Weiterbildungsmanagement in einem Versicherungsunternehmen, um dessen Effektivität zu bewerten und Optimierungspotenziale aufzuzeigen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die systematische Bedarfsermittlung, die Initiierung von Lernprozessen sowie die Bilanzierung und Erfolgsmessung der Personalentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen, um das Weiterbildungsmanagement von einem angebotsorientierten zu einem bedarfs- und zukunftsorientierten System zu transformieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine prozessuale Analyse durchgeführt, die theoretische Modelle der betrieblichen Weiterbildung mit einer kritischen Bestandsaufnahme der praktischen Prozesse im Versicherungsunternehmen verknüpft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der theoretischen Grundlagen des WBM, die Analyse des Ist-Zustands im VU und die Ableitung konkreter Verbesserungsvorschläge für die drei Phasen der Weiterbildung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Weiterbildungsmanagement, Kompetenzmodell, Bildungscontrolling, Evaluation, Personalentwicklung und Transfererfolg.
Warum wird die aktuelle Bildungsplanung des VU kritisiert?
Die aktuelle Planung wird als zu angebotslastig und zyklisch unflexibel kritisiert, da die Anpassung an aktuelle Unternehmensziele oft zu kurz kommt.
Welche Rolle spielt das Bildungscontrolling im untersuchten Unternehmen?
Das Bildungscontrolling beschränkt sich derzeit primär auf eine reine Kostenbetrachtung, weshalb der Ausbau hin zu einem Effektivitätscontrolling zur Erfolgsmessung gefordert wird.
- Quote paper
- Sascha Fauler (Author), 2009, Entwurf und Skizze eines optimalen Weiterbildungsmanagements am Beispiel eines Versicherungsunternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/154751
