Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Geleitwort
1. Einleitung
2. Organisation
2.1 Definitionen
2.1.1 Organisation
2.1.2 Prozesse
2.2 Grundlagen
2.2.1 Unterorganisation und Überorganisation
2.2.1.1 Unterorganisation
2.2.1.2 Überorganisation
2.2.2 Improvisation und Disposition
2.2.2.1 Improvisation
2.2.2.2 Disposition
2.3 Organisatorische Ziele
2.3.1 Organisationsziele
2.3.2 Kundenziele
2.3.3 Mitarbeiterziele
2.4 Organisationsinstrumente
2.4.1 Istaufnahmetechniken
2.4.1.1 Interview
2.4.1.2 Beobachtung
2.4.1.3 Fragebogen
2.4.1.4 Selbstaufschreibung
2.4.1.5 Multimomentaufnahme
2.4.1.6 Dokumentationsauswertung
2.4.1.7 Experiment
2.4.2 Analysetechniken
2.4.2.1 Benchmarking
2.4.2.2. Checklistentraining
2.4.2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse
2.4.2.4 Schwachstellenanalyse
2.4.2.5 ABC- Analyse
2.4.3 Kreativitätstechniken
2.5 Aufgaben der Aufbauorganisation
2.5.1 Aufgabenanalyse
2.5.2 Aufgabensynthese
2.5.2.1 Stellenbildung
2.5.2.2 Kompetenz und Verantwortung
2.5.2.3 Instanzen und Abteilungsbildung
2.5.2.4 Zentralisation und Dezentralisation
2.6 Prozessorganisation
2.6.1 Systemanalyse
2.6.1.1 Ist-Aufnahme
2.6.1.2 Ist-Analyse
2.6.2 Systemgestaltung
2.6.2.1 Groborganisation
2.6.2.2 Prozessgestaltung
2.6.2.3 Arbeitsinhaltsgestaltung
2.6.2.4 Programmierung
2.6.3 Systemeinführung
2.6.3.1 Einführungsvorbereitungen
2.6.3.2 Systemanlauf
2.6.3.3 Systemkontrolle
3. OP-Organisation
3.1 Umstrukturierung im Gesundheitswesen
3.3 Zielsetzungen und Probleme der Reorganisation einer Operationsabteilung
3.4 Auslastungsprobleme einer Operationsabteilung
3.5 Lernaspekte aus der Flugplanung
3.6 OP-Management
3.7 Zusammenarbeit mit dem niedergelassenen Bereich
3.8 Anreizsysteme
4. Stationäres und ambulantes Operieren
4.1 Stationäres Operieren
4.2 Ambulantes Operieren nach § 115b SGB V
5. Das Beispiel Klinikum
6. Bestandsaufnahme und Optimierung der OP-Abläufe im Beispielklinikum
6.1 Bestandsaufnahme und Analyse der Rahmenbedingungen
6.1.1 Struktur
6.1.2 Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter
6.1.3 OP-Verfahren und Therapie
6.1.3.1 Unfallchirurgie
6.1.3.2 Allgemeinchirurgie
6.1.3.3 Orthopädische Chirurgie
6.1.3.4 Plastische und Handchirurgische Abteilung
6.1.3.5 Urologische Abteilung
6.1.3.6 Gynäkologie und Geburtshilfe
6.1.3.7 Hals-Nasen-Ohren Abteilung
6.1.4 OP-Zeiten
6.1.5 Bauliche Gegebenheiten der Operationsabteilung
6.1.6 Plätze im Aufwachraum
6.1.7 Erläuterung der verwendeten OP-Dokumentation
6.1.8 Anzahl der ambulanten und stationären Eingriffe nach Fachabteilungen
6.1.9 Erhebung der OP-relevanten Zeiten
6.1.9.1 Schnitt-Nahtzeiten
6.1.9.2 Vor- und Nachbereitungszeiten
6.2 Optimierung der OP-Zeiten
6.2.1 Auslastung einzelner OP-Säle
6.2.2 Modelle zur Strukturierung der OP-Zeiten
6.2.3 Bewertung der Modelle für das Beispiel Klinikum
6.2.4 Erstellung eines Hauskataloges der am häufigsten durchgeführten Operationen
6.2.5 Integration relevanter Zeiten in die EDV
6.2.6 Planung einer Notfallkapazität
6.2.7 Planung einer zukünftigen Erhebung von Wartezeiten vor den Operationen
6.2.8 Integration ambulantes Operieren
6.2.9 Integration des niedergelassenen Bereichs
6.2.10 Ergebnisse des Konzeptes über die zukünftige Planung der Operationen
7. Fazit
Anlagen
Literaturverzeichnis
Autorenprofil
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Anlage 1 Geschäftsordnung Arbeitsgruppe OP-Organisation
Anlage 2 Gesprächsprotokoll Arbeitsgruppe OP-Organisation
Anlage 3 Stellenbeschreibung ärztlicher OP-Koordinator
Anlage 4 OP-Satzung
Anlage 5 Diagnosen-Therapie-Analyse
Anlage 6 Hauskatalog durchschnittliche OP-Zeiten
Für die Unterstützung bei der Fertigung der Diplomarbeit möchte ich mich herzlich bei meiner Familie, die mich jederzeit unterstützt hat und mich über alle „Durststrecken“ sicher geleitet hat, von ganzem Herzen bedanken.
-DANKE-
Ein weiterer Dank gilt meinem Freundeskreis, der in der Zeit der Erstellung leider mehr als gewohnt auf mich verzichten musste.
-DANKE-
Besonders gedankt sei allen beteiligten Personen des betreuenden Klinikums, die diese Arbeit ermöglicht und eine Veröffentlichung dieser Arbeit befürwortet haben.
-DANKE-
Der Kostenanstieg im Gesundheitswesen ist zu einem dauerhaften Thema in der öffentlichen Diskussion geworden.[1] Hier sind die Gesundheitsausgaben von 1992 mit 163,1 Mrd. € auf 239,7 Mrd. € im Jahre 2003[2] angestiegen.[3] Der Anteil am Bruttoinlandsprodukt stieg in diesem Zeitraum von 10,1 % auf 11,3 % Dabei entfällt der größte prozentuale Anteil der Krankheitskosten (86,9%) auf den ambulanten und stationären Sektor. Das sind im Jahre 2002 108,3 Mrd. € im ambulanten und 86,0
Mrd. € im stationären Bereich.[4] Ursachen für einen Anstieg der Gesundheitsausgaben werden in der demografischen Entwicklung, dem technischen Fortschritt und der steigenden Nachfrage nach Gesundheitsleistungen gesehen.[5] Konsequenz des Gesetzgebers, bezogen auf diese Kostenentwicklung, waren in den vergangenen Jahren immer wieder Köstendämpfungsbemühungen im Krankenhaussektor.[6] Aufgrund dieser Verknappung der finanziellen Ressourcen, werden auch die Krankenhäuser zu Rationalisierungsmaßnahmen gezwungen[7]
Aufgrund dieser finanziellen Veränderungen im Gesundheitswesen, sind die Anforderungen bezüglich der Organisation im Krankenhaus besonders hoch, da hierdurch Einsparungen in den betrieblichen Abläufen möglich sind. Es soll eine optimale Gesundheitsversorgung mit effizienten Abläufen, einer hohen Patienten-orientierung und guter Qualität der allgemeinen Krankenhausleistung erfolgen.[8] Der kostenintensivste Bereich in einem Krankenhaus ist der Operationsbereich. Dieser spiegelt zeitgleich den Hauptleistungsbereich eines Krankenhauses wider. Hier ist ein höherer Optimierungsgrad der Abläufe in der Regel erreichbar, in dem unter anderem die Auslastung im OP besser strukturiert wird.[9]
Dieses soll im Beispiel eines Krankenhauses in Niedersachsen erfolgen. Im Zuge eines Umbaus von Teilen des Hospitals entsteht eine gesonderte Abteilung für das ambulante Operieren.
Ziel dieser Arbeit ist es, bestehende Abläufe zu erfassen und in Form einer Prozessoptimierung im Spannungsfeld zwischen stationärem und ambulantem Operieren zu verbessern. Das heißt neue Kapazitäten zu schaffen, in dem die bisherige OP-Organisation im Rahmen der Auslastung der OP-Abteilung gestrafft wird. Es besteht die Notwendigkeit Operationszeiten in Form eines Hauskataloges zu entwickeln und in die EDV zu integrieren.
Im nachfolgenden Kapitel (Kap. 2) befasst sich die Arbeit mit den theoretischen Grundlagen der Organisation. Diese beinhalten nach den Definitionen die Grundlagen der allgemeinen Organisationslehre. Es wird auf die organisatorischen Ziele und
-Instrumente insbesondere der Istaufnahme- und Analysetechniken eingegangen. Weiter wird die Arbeit einen Überblick über die Prozessorganisation und seinen Optimierungs-möglichkeiten geben.
Ziele und Problematiken, der Reorganisation einer OP-Abteilung, werden im folgenden praktischen Kapitel näher erläutert. Dem schließt sich die Prozessoptimierung, allgemein in einer Operationsabteilung, an (Kap. 3). Welche Möglichkeit besteht, kostensenkend in die bestehenden Abläufe einzugreifen. Welche Bedeutung hat die Tätigkeit des OP-Koordinators für ein Krankenhaus im Rahmen des OP-Managements. Eine Unterscheidung des stationärem und ambulanten Operieren erfolgt anschließend (Kap. 4) Im folgendem Kapitel werden Erfahrungen bei der Bestandsaufnahme und Analyse der Rahmenbedingungen aufgezeigt. Diesem Schritt folgt die eigentliche Optimierung der OP-Zeiten. Mögliche zukünftige Handlungsalternativen werden näher erörtert.
Abschließend wird die Arbeit an Hand des begleiteten Beispielkrankenhauses reflektiert.
Unternehmungen verstehen sich als Einzelwirtschaften, die planmäßig organisiert sind. Zweck ist es nach dem Gewinnmaximierungsprinzip, Leistungen zu erstellen und zu verwerten.[10] An einem betrieblichen Leistungserstellungsprozess sind die menschliche Arbeitskraft, Werkzeuge, Werkstoffe und Maschinen beteiligt. Die Kombination dieser drei Produktionsfaktoren Arbeitsleistung, Werkstoffe und Betriebsmittel vollzieht sich nicht automatisch, sondern ist Aufgabe leitender, organisierender und planender Mitarbeiter der Unternehmung. Dieser Bereich der dispositiven Tätigkeiten gehört ebenso wie die ausführenden Arbeiten zur menschlichen Arbeitsleistung.[11] Unterschieden werden somit in der Literatur die ausführende und die leitende Arbeit. Ohne den dispositiven Faktor, der sich um die Kombination der Produktionsfaktoren kümmert, wäre kein sinnvoller und wirtschaftlicher Einsatz der übrigen Faktoren „ausführende Arbeit“, „Werkstoffe“ und „Betriebsmittel“ möglich.[12]
Durch die Kombination dieser elementaren Produktionsfaktoren werden in der Unternehmung drei Prozesse ausgelöst. Dies sind der güterwirtschaftliche, der finanzwirtschaftliche und der informationelle Prozess.
Der güterwirtschaftliche Prozess befasst sich mit der Beschaffung und dem Einsatz von Produktionsfaktoren, um Leistungen, die der Betrieb erbringen soll, zu ermöglichen. Im Gegensatz dazu befasst sich der finanzwirtschaftliche Prozess mit den Auszahlungen der für die Produktion benötigter Ressourcen und den Einzahlungen für die betrieblichen Leistungen.
Mit dem Datenfluss zwischen den einzelnen Organisationseinheiten, wie z.B. dem Personal oder zwischen anderen Organisationen, befasst sich der informationelle Prozess.
Damit ein Unternehmen erfolgreich am Markt agieren kann, müssen diese Prozesse zweckmäßig ausgerichtet sein.
Um diese Prozesse koordinieren zu können, bedarf es dem dispositiven Produktions-faktor.[13]
Dieser lässt sich nach Gutenberg in Leitung (Unternehmensleitung), Planung und Organisation unterscheiden. (siehe Abb. 1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Das System der betrieblichen Produktionsfaktoren[14]
Mit der Unternehmensleitung ist in diesem Sinne das Top-Management gemeint. Ihre Aufgaben sind es, das Unternehmen zu steuern, gestalten und entwickeln. Hierbei ist oberster Grundsatz die wirtschaftliche Leistungserstellung und Leistungsverwertung.
Die Planung befasst sich mit der zukünftigen wirtschaftlichen Handlung der Unternehmung. Durch sie wird eine Basis für eine bestmögliche Erreichung der künftigen Unternehmensziele geschaffen. Ob diese Ziele wirklich erreicht wurden, lässt sich anhand der Kontrolle feststellen.
Im Gegensatz dazu befasst sich die Organisation mit der Gestaltung von Prozessen und Strukturen innerhalb der Unternehmung. Durch diese Organisation wird der Betrieb erst in die Lage versetzt, arbeitsfähig zu werden. Wie erfolgreich nun die Unternehmung arbeitet, hängt von der Qualität der Organisation ab und wird maßgeblich dadurch beeinflusst. Die Notwendigkeit, eine Unternehmung organisieren zu müssen, hängt von der Knappheit der Ressourcen ab. Kraft, Wissen, Verarbeitungskapazität, Kapital und Zeit stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung und müssen optimal kombiniert und eingesetzt werden.[15]
Das Wort „Organisation“ ist aus dem Griechischen Wort „Organon“ abgeleitet, wo es „Teil eines lebenden Wesens“, „Teil eines Organismus“ bedeutet.
Seitens der Literatur gibt es allerdings verschiedene Interpretationsmöglichkeiten von „Organisation“.
a) Organisation als Instrumentarium
Es wird angenommen, dass jede Unternehmung eine Organisation hat. Diese ist ein dauerhaft angelegtes System von Regeln, um die betrieblichen Ziele realisieren und die betrieblichen Aufgaben erfüllen zu können. Die Organisation dient als Hilfe für Entscheidungs- und Aufgabenträger, um bestehende Leistungsanforderungen erfolgreich bewältigen zu können.[16]
Nach Wöhe ist Organisation der Prozess der Entwicklung einer Ordnung des gesamten betrieblichen Geschehens nach bestimmten Regeln, sowie das Ergebnis eines gestalterischen Prozesses, die die Gesamtheit aller Regelungen umfasst, an deren sich die Leitungsebenen sowie alle nachgeordneten Organe bedienen.[17]
b) Organisation in funktionaler Sichtweise
Funktionale Organisation wird als die organisatorische Tätigkeit in einer Unternehmung verstanden. Dieser Organisationsbegriff, der identisch ist mit dem „organisieren“, bezeichnet einen rationalen Prozess, der zielorientiert soziotechnische Systeme gestaltet.[18]
In einer Unternehmung werden demzufolge ihre Mitglieder zu lebendigen Teilen der Organisation gemacht. Demnach ist Organisation jede soziale Verbindung in der es soziologische Beziehungen untereinander gibt.[19]
c) Das Unternehmen als Organisation
Hier gilt die Auffassung dass das Unternehmen selbst als Institution eine Organisation ist. Die Organisation als soziales Gebilde, welches eine formale Struktur hat und langfristige Ziele verfolgt. Sämtlich Tätigkeiten und Aktivitäten der Mitarbeiter sind darauf ausgerichtet diese Ziele zu verfolgen und zu erreichen. Die Begriffe Unternehmung und Organisation können somit synonym verwendet werden. Außer Unternehmen gibt es noch andere Organisationen, die keine erwerbswirtschaftlichen Ziele verfolgen, sondern z.B. einen sozialen Zweck erfüllen. Diese fallen ebenfalls unter diese Form der Organisation. Sie lassen sich unter der Begrifflichkeit der Nonprofit-Organisationen zusammenfassen.[20]
Wie auch schon bei der Organisation gibt es in der Literatur die unterschiedlichsten Definitionen von Prozessen, die im Folgenden kurz dargestellt werden:
„Ein Prozess ist eine geplante bzw. systematische Abfolge von Schritten, die ein gewünschtes Ziel erreichen bzw. einen Ausgangszustand zu einem definierten Endzustand führen sollen. Jede Aktivität kann als Prozess oder Teilprozess angesehen werden“[21].
„Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind“.[22]
„Ein Prozess ist eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten und somit gekennzeichnet durch
- Einen Leistungsoutput
- Qualitätsmerkmale (die meist nicht explizit definiert sind),
- Eine (zu analysierende) Ressourceninanspruchnahme (bewertet in Kosten),
- Einen Kosteneinflussfaktor (Cost Driver), der zugleich als Messgröße für die Anzahl der Prozessdurchführungen gilt, sowie
- Außer bei so genannten „Betreuungsprozessen“ auch durch analysierbare Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten“.[23]
„Ein Prozess wird dabei durch folgende Indikatoren charakterisiert:
- Definierte Ein- und Ausgangsgrößen,
- Verkettung von vor- und nachgelagerten Tätigkeiten,
- Abhängigkeiten von beeinflussbaren/ nicht beeinflussbaren Tätigkeiten und
- Steuerbare Arbeitsausführungen“[24].
Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass eine strukturierte Abfolge von einzelnen Tätigkeiten in einem direkten Zusammenhang steht. Ziel hierbei ist die Erfüllung bestimmter Aufgaben.[25] In der Betriebswirtschaftslehre sind Prozesse als Verrichtungen zu sehen. Verrichtungen beschreiben wie eine Tätigkeit und mit welche Tätigkeiten in Bezug auf das Ergebnis eine Aufgabe erfüllt wird. Hierbei handelt es sich sowohl um materielle als auch um immaterielle Leistungen. Das heißt, es kann sich genauso um eine Schaffung eines Produktes als auch um eine Dienstleistung handeln.[26]
Der Anfang und das Ende eines Prozesses sind definierte Größen. Nach dem Beginn eines Prozesses wird das Ende dessen mit dem Abschluss der Fertigung eines Produktes oder der Beendigung einer Dienstleistung durch einen vorher bestimmten Zeitpunkt festgelegt.[27]
In der Organisation eines Unternehmens muss ein Gleichgewicht zwischen der geschaffenen Struktur gegenüber Umwelteinflüssen und der Wandelbarkeit und Anpassungsfähigkeit gegenüber den Veränderungen der Bedingungen in den Bereichen in denen das Unternehmen tätig ist bestehen. Folge eines Ungleichgewichtes können Spannungen in der Prozessstruktur, bei Projekten oder im Aufbaugefüge sein. Neben der sehr schwer zu erreichenden Idealorganisation gibt es die Ausprägungen der Über- und Unterorganisation[28]
Im Gegensatz zur Überorganisation werden Entscheidungen bei der Unterorganisation in einer Unternehmung jeweils im Einzelfall getroffen. Weniger Tatbestände als nötig, werden einer standardisierten Struktur unterworfen. An Stelle dieser langfristigen Regelungen tritt die Improvisation. (siehe Punkt 2.2.2 zu Improvisation und Disposition)
Zusätzlich dazu kommt die Disposition hinzu, die sich ebenfalls nicht nach strukturierten organisatorischen Regeln vollzieht. Somit besteht bei der Unterorganisation kein Gleichgewicht zwischen den dauerhaften und kurzfristigen Regelungen.
Probleme können hierbei durch die Unordnung der Abläufe, dem unvollständigen Aufbau, einer zu laschen Kompetenzregelung sowie dadurch auftreten, dass es keine Zuständigkeitsregelungen gibt.[29]
Anders als bei der Unterorganisation bleibt den Betroffenen bei der Überorganisation zu wenig Spielraum für eigene Entscheidungen. Es existieren zu viele generelle Regelungen, die infolge zu starker Strukturierung und starrer Dauerregelungen keinen oder nur wenig Raum lassen für fallweise, bewegliche oder kurzfristige Entscheidungen. Durch diesen organisatorischen Rahmen wirkt das Unternehmen nach außen durch Schematismus und Bürokratie unflexibel und starr.
Dadurch bedingt tauchen Probleme, wie z.B. langsame Organisationsentwicklung, mangelnde Anpassungsmöglichkeiten, kaum freie Mitarbeiterentscheidungen und dadurch bedingte Motivationsprobleme auf.
Daher ist es für eine Unternehmung wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Organisation, Improvisation und Disposition zu schaffen.[30]
Neben der Organisation im Sinne eines ständigen Ordnens und Strukturierens gibt es, wie bereits unter Punkt 2.2.1. erwähnt auch unternehmensspezifische Regelungen, die kurzzeitig oder fallweise erfolgen. Diese unterscheiden sich von der Organisation, sind allerdings zu dieser zu ergänzen. Von der Organisation sind demnach abzugrenzen die
Improvisation und die Disposition.[31]
Die Improvisation beschreibt das vorläufig gültige Ordnen und Strukturieren von Handlungsabläufen durch eher provisorische, beziehungsweise fallweise Regelungen.[32] Diese Regelungen können sinnvoll sein, wenn
- ein betrieblicher Ablauf, der sich in der Veränderung befindet, noch nicht hinreichend funktionsfähig ist und daher dauerhafte Regelungen wegen der sich noch ändernden Bedingungen nicht sinnvoll sind,
- sich Sachverhalte durch neue gesetzliche Bestimmungen bekanntermaßen mehrfach ändern werden,
- noch keinerlei Erfahrungen über einen Sachverhalt vorliegen und der Organisator erst einmal improvisieren muss, um Erfahrungen zu sammeln.[33]
Die Grenzen zwischen Organisation, Improvisation und Disposition wirken sich in der Intensität der Stabilität und Elastizität aus. (siehe Abb. 2) Dauerhafte Regelungen zeichnen sich demnach durch eine hohe Stabilität, allerdings auch durch eine geringe Elastizität aus. Bei einmaligen Regelungen in einer Unternehmung verhält es sich umgekehrt. Durch geänderte Rahmenbedingungen müssen demnach auch die organisatorischen Regelungen angepasst werden. Insofern ist zwar die Organisation auf Dauer angelegt, gilt allerdings nicht ewig.[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Wirkungen von Organisation, Improvisation und Disposition[35]
Bei der Disposition geht es nicht wie bei der Über- und Unterorganisation um Dauerregelungen, sondern um die einmalige Ordnung eines Vorgangs.[36]
Hierbei wird zwischen der freien und der gebundenen Disposition unterschieden.
Bei der freien Disposition bestehen keine zwingenden Regelungen oder Bestimmungen. Sie wird somit isoliert für sich getroffen.
Die gebundene Disposition wird im Rahmen von bestehenden Regelungen und Vorschriften festgelegt. Die Entscheidungsfreiheit kann z.B. eingeschränkt werden von gesetzlichen Umweltschutzbedingungen.[37]
Eine Disposition beschreibt demnach den Spielraum, den ein Mitarbeiter zur individuellen Regelung von Einzelfällen zur Verfügung hat und sollte schon vorab in die Überlegungen des Organisators mit einbezogen werden. Die Mitarbeiter können kreativ bleiben und leistungsstarken Mitarbeitern bleibt ein Teil ihrer Motivation erhalten.
Zwischen Disposition, Improvisation und Organisation besteht demnach ein Spannungsverhältnis. Je organisierter die Unternehmung umso stabiler ist das System. Zeitgleich nimmt allerdings die Flexibilität ab und umgekehrt. Um eine dadurch bedingte Über- oder Unterorganisation zu vermeiden, muss auf eine ausgewogene Konstellation geachtet werden.[38]
Neben dieser bestehenden Struktur muss bei der Lösung eines Sachverhaltes seitens des Organisators darauf geachtet werden, dass die gegebenen organisatorischen Ziele erfüllt werden. Diese müssen von den Unternehmenszielen abgeleitet werden.[39]
In der Literatur werden folgende Ziele unterschieden:
- Organisationsziele
- Kundenziele
- Mitarbeiterziele
Ein Organisationsziel ist die „…Vorstellung von dem, was von der Organisation erreicht werden soll.“ [40]
Organisationsziele können sein:
- Optimale Produktivität
- Wirtschaftlichkeit
- Zukunftssicherung durch ständige Anpassung der Unternehmung an die sich verändernden Gegebenheiten.
- Das Ansehen oder der Ruf des Unternehmens
- Die Koordination, welche eine optimale Zusammenstellung von Teilaufgaben beinhaltet.
- Kontrollierbarkeit der gesetzten Ziele
- Transparenz betrieblicher Prozesse, um der Unternehmensleitung, einen Überblick über die innerbetrieblichen Prozesse zu ermöglichen.[41]
Sollten in einem Projekt mehrere dieser Ziele angestrebt werden, so sind die Ziele zu bewerten und Prioritäten zu bilden.[42]
Im Rahmen der Organisation nehmen die Kundenziele einen wichtigen Stellenwert ein. Um nicht am Markt vorbeizuagieren, müssen Wünsche und Bedürfnisse der Kunden mit in alle Überlegungen miteinbezogen werden.
Wichtige Kundenziele sind:
- Hohe Produktqualität
- Niedrige Kundenpreise
- Individuelle Wünsche des Kunden
- Schnelle Leistung durch optimale Organisationsstrukturen
- Richtigen und festen Ansprechpartner im Unternehmen[43]
Um eine hohe Effizienz des Organisators zu erreichen, müssen auch die Mitarbeiterziele mit in die Betrachtung miteinbezogen werden, da der Erfolg einer Unternehmung wesentlich von der Qualifikation und Bedürfnissen der Mitarbeiter abhängt.
Wichtige Ziele sind hierbei:
- Arbeitszufriedenheit oder positive Einstellung des Mitarbeiters z.B. durch Abbau von Monotonie
- Eine Abschirmung des Mitarbeiters, dass dieser ruhig und konzentriert arbeiten kann durch Minimierung von Störgrößen
- Sicherheit des Arbeitsplatzes
- Aufstiegschancen durch Offenlegung der Karrierechancen
- Konfliktminderung durch Stellenbeschreibung
Zu Diskrepanzen kann es innerhalb dieser Ziele kommen, wenn z.B. durch Sonderwünsche eines Kunden die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gefährdet wäre.[44]
Um die Ziele der Organisation erfüllen zu können bedarf es organisatorischer Mittel, die von der praktizierenden Abteilung eingesetzt wird. Sie können in den Bereichen der Aufbau-, Prozess-, sowie bei der Projektorganisation gleichermaßen genutzt werden. Durch den Einsatz dieser Instrumente werden Lösungen bei organisatorischen Problemen aufgezeigt. (siehe Abb. 3) Sie teilen sich auf in die Bereiche der Istaufnahmetechniken (siehe Punkt 2.4.1), die Analysetechniken (siehe Punkt 2.4.2) und die Kreativitätstechniken (siehe Punkt 2.4.3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.3: Organisationstechniken[45]
Zur Daten- und Informationsgewinnung werden in der Praxis vor allem folgende Techniken genutzt:
- Interview
- Beobachtung
- Fragebogen
- Selbstaufschreibung
- Multimomentaufnahme
- Dokumentationsauswertung
- Experiment[46]
Bei der Anwendung der Interviewtechnik werden die zu befragenden Personen durch gezielte Fragen zu einer Abgabe verbaler Informationen veranlasst.
Hinsichtlich der Antwortmöglichkeiten wird in der Literatur zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden. Die geschlossenen Fragen geben im Gegensatz zu den offenen verschiedene Antwortmöglichkeiten vor.
Die Vorteile dieser Interviewbefragung sind die Ermittlung des Ist-Zustandes, es eröffnet dem Interviewer die Möglichkeit von Zusatzfragen, es besteht bei Mengen- oder Zeitangeben die Möglichkeit der direkten Inaugenscheinnahme und der Befragte wird hinsichtlich organisatorischer Tatbestände motiviert.
Nachteile dieser Organisationstechnik sind ein relativ hoher Zeitaufwand und dadurch bedingte hohe Kosten.[47]
Eine direkte Erhebung von Verhaltensweisen und Gegebenheiten ohne Zuhilfenahme der Frage- und Antwortmöglichkeit ist die Beobachtung. Eine Zuhilfenahme von technischem Gerät ist ggf. möglich. Es wird hierbei lediglich zwischen der Einmal- und Dauerbeobachtung unterschieden, die sich ausschließlich in dem zu beobachtenden Zeitraum unterscheidet.
Vorteile einer Dauerbeobachtung sind die hohe Genauigkeit und die Vollständigkeit der Erhebung. Sie wird allerdings in der Praxis selten eingesetzt, da sie einen hohen Zeitbedarf erfordern, für den Beobachteten eine hohe psychologische Belastung darstellen und die Gefahr seitens des Beobachters der Verfälschung und Manipulation in sich birgt.[48]
Ein weiteres Mittel zu Ist- Aufnahme ist der Fragebogen. Wie auch schon bei der Interviewtechnik ist hier eine Unterscheidung zwischen offenen und geschlossenen Fragen zu treffen. Bei der Erstellung eines Fragebogens ist darauf zu achten, dass er eindeutig ist, keinerlei Bewertungen enthält, die das Ergebnis beeinflussen können und seitens der Fragestellungen an dessen Zielgruppe angepasst ist.
Vorteile dieses Verfahrens liegen bei geringen Kosten bei der Verwendung von geschlossenen Fragen, der schriftlichen Vorlage der Ergebnisse, Einsatzmöglichkeiten durch die EDV bei der Auswertung und der schnellen Ergebnisse.
Allerdings besteht ebenfalls die Möglichkeit einer geringen Rücklaufquote, die Gefahr von Missverständnissen und keiner Möglichkeit von Rückfragen falls die Befragung anonym abläuft. Der Auswertungsaufwand ist bei frei formulierten Antworten sehr hoch und wird häufig als sehr unpersönlich wahrgenommen.[49]
Mi Zuhilfenahme des Verfahrens der Selbstaufschreibung dokumentiert der Mitarbeiter die von ihm durchgeführten Aufgaben durch die Erfassung der Aufgaben, Zeit und Menge. Diese kann durch Eintragung in einen vorbereiteten Vordruck sowie durch einen schriftlichen Bericht erfolgen.[50]
Die Vorteile dieser Methode liegen in einer Totalaufnahme ohne große Kostenbelastung für das Unternehmen und unangreifbarer Ergebnisse.
Nachteile werden in der bewussten Verfälschung durch den dokumentierenden Mitarbeiter, sowie in dem Widerstand gegen diese Erhebungstechnik gesehen.[51]
Nach einem Stichprobenverfahren werden bei der Multimomentaufnahme Mengen- und Zeitangaben ermittelt. Diese werden über einen längeren Zeitraum über viele Kurzzeitbeobachtungen gesammelt und es wird mit diesen Daten mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsrechnung auf das Ganze geschlossen.
Mit der Verwendung dieser Organisationstechnik können Aussagen über die prozentuale Häufigkeit von Aufgaben getroffen werden.[52]
Wesentliche Vorteile birgt diese Technik in einer guten Ergebnisqualität im Rahmen der Wahrscheinlichkeitsrechnung, der Beobachtete wird bei seiner Aufgabenerfüllung nicht gestört und es entstehen der Unternehmung im Gegensatz zur Dauerbeobachtung relativ geringe Kosten.
Eine Abneigung der Beobachteten gegenüber dieser Technik ist ein nicht zu unterschätzender Nachteil dieser Methode.[53]
Mit der Verwendung des Verfahrens der Dokumentationsauswertung werden die für die Auswertung relevanten wichtigen Schriftstücke mit in die Betrachtung aufgenommen. Es werden so bereits vorhandene Informationen verwendet.[54]
Dieses ist mit einem geringen Aufwand zu leisten. Eine Aufnahmedokumentation ist nicht erforderlich und Arbeitsabläufe werden durch diese Methodik nicht gestört.
Als Nachteil wird die Diskrepanz zwischen dem Ist- Zustand und den, teilweise unvollständigen, Dokumentationsinhalten gesehen.[55]
In diesem planmäßigen Verfahren sollen Hypothesen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Dieses geschieht durch eine Veränderung einer oder mehrerer Größen um eine Wirkung auf andere Größen aufzuzeigen.[56]
Eine hohe Anschaulichkeit ist ein Vorteil dieser Technik, dennoch wird sie selten angewandt, da sich die fiktiven Bearbeitungsfälle oftmals nicht genau auf den Arbeitsalltag übertragen lassen. Dies ist erst durch eine Vielzahl von Experimenten möglich. Eine ständige Anpassung der durch das Experiment ausgelösten Aktion ist erforderlich.[57]
Um den erfassten Ist-Zustand auswerten zu können, bedarf es einer Analyse der aufgenommenen Ist-Daten. Hierzu finden folgende Techniken Anwendung:
- Benchmarking
- Checklistentraining
- Wirtschaftlichkeitsanalyse
- Schwachstellenanalyse
- ABC-Analyse
Um einen besseren Vergleich der eigenen Leistung mit der, den die besten Konkurrenzunternehmen erzielen, wird das Benchmarking als Vergleichsanalyse kontinuierlich eingesetzt. Vorraussetzung ist allerdings eine Vergleichbarkeit der Daten.[58]
Ziel hierbei ist die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern. Nach der Ermittlung der Kennzahlen des Spitzenunternehmens und der Erhebung der wichtigen, vergleichbaren Kennzahlen des zu untersuchenden Unternehmens werden diese Werte gegenübergestellt, analysiert und bewertet. Daraufhin erfolgt die Entscheidung, wie diesen organisatorischen Handlungsschwächen der eigenen Unternehmung entgegengewirkt werden kann.[59]
Synonym zu dem Begriff des Checklistentrainings werden auch die Begriffe „Prüfliste“ und „Prüffragenkatalog“ verwendet und bezeichnet ein Hilfsmittel zum Aufspüren von Schwachstellen.[60]
Checklisten stellen eine Hilfestellung dar, um vollständige Erledigung von geplanten Aufgaben kontrollieren zu können. Eine besondere Schwierigkeit besteht in der Erlangung oder Erstellung guter Prüflisten, da diese sehr viel Erfahrung vom Organisator abverlangt.[61]
Bei der Verwendung der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden die im Unternehmen erfassten Ist-Werte mit Werten anderer möglicher Problemlösungen verglichen.[62]
Hierfür kommen Werte wie z.B.
- Kosten
- Deckungsbeitrag
- Gewinn
- Rentabilität
in Frage, allerdings auch für Leistungseinheiten, wie z.B.
- Buchungen
- Bestellungen
- Aufträge.[63]
Organisatorische Unzulänglichkeiten in Prozessen und Aufbaustrukturen lassen sich als Schwachstellen bezeichnen. Bei der Schwachstellenanalyse geht es um die Untersuchung dieser Problemfelder und eine Ursachenrecherche. Es ist demnach eine Umkehrung des Ursache-Wirkungsprinzips.
Die Mängel werden zuerst ermittelt, dann quantifiziert, in dem die Häufigkeit des Auftretens z.B. von Reklamationen ermittelt wird. Zuletzt wird die Problemursache ermittelt.[64]
Um Güter wertmäßig klassifizieren zu können, bedarf es der ABC-Analyse.
Es wird anhand der Normalverteilung ermittelt, welche Wert- oder Mengenanteile die einzelnen Güter haben.[65]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A-Güter haben einen 15%igen Mengen- und einen 80%igen Wertanteil. Bei den B- Gütern liegt der Mengenanteil bei 35% und der Wertanteil bei 15%. Demnach bleiben den C-Gütern noch 50% Mengen- und 5% Wertanteil.[66]
Abb. 4: ABC- Analyse[67]
Demnach kann daraus gefolgert werden, dass A-Gütern aufgrund des hohen Wertanteils eine hohe Berücksichtigung der Lieferanten und Abnehmer bei der Planung, Steuerung und Kontrolle bedürfen.
C-Gütern sollte eine routinemäßige Aufmerksamkeit zukommen, da Anstrengungen in diesem Bereich einen relativ geringen wirtschaftlichen Nutzen bringen.[68]
Ziele der ABC-Analyse sind es, Schwerpunkte bezüglich durchzuführender Rationalisierungsmaßnahmen festzulegen, die Wirtschaftlichkeit zu steigern, Anstrengungen, die einen geringen wirtschaftlichen Nutzen haben, zu vermeiden und Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen.[69]
Bei den Kreativitätstechniken soll das produktive Denken und eine Strukturierung dieser Denkergebnisse gefördert werden.
Häufig in der Praxis eingesetzt wird das Brainstorming. Bei einer hierarchisch homogen zusammengesetzten Gruppe werden Ideen aufgegriffen und spontan weiterentwickelt, welches auch die Veränderung der Idee bewirken kann. Am ende der maximal 30 Minuten dauernden Sitzung werden die Ergebnisse durch einen Moderator systematisiert und durch die Teilnehmer bewertet.
Aus dieser Idee des Brainstorming hat sich die Methode 635 entwickelt. Ausgehend von einer besonders hohen Kreativität der Mitarbeiter, sammelt jeder der 6 zu einer Gruppensitzung geladenen Teilnehmer 3 Vorschläge oder Lösungsalternativen, welche dann wiederum 5 Mal weitergegeben und weiterentwickelt werden. Daraus resultieren 108 Vorschläge (3x6x6).[70]
Die Organisation unterteilt sich in Aufbau- und Ablauforganisation.[71] Aufgabe des einen Kernbereiches, der Aufbauorganisation, ist es, eine Aufspaltung des betrieblichen Ablaufes in so viele Einzel- oder Teilaufgaben vorzunehmen, so dass eine sinnvolle Gliederung dieser Prozesse durch Kombination dieser Einzelaufgaben möglich wird.[72]
Auf ihr baut später die Prozessorganisation auf, wo die Arbeitsaufgaben nach Raum und Zeit gekennzeichnet werden.[73] Sie gliedert sich in Stellenbildung, Aufbaugestaltung, Organisationsstruktur und Aufbaudokumentation.
Erster Schritt der Aufbauorganisation ist als Verrichtung im Sinne des Organisierens, die Zerlegung der Gesamtaufgabe der Unternehmung mit Hilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben. In einem weiteren Schritt werden diese Teilaufgaben in der Aufgabensynthese zu „Stellen“ zusammengefasst.[74]
Eine Aufgabenanalyse kann auf verschiedene Arten erfolgen. Kosiol empfiehlt eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile, welche nach fünf Gesichtspunkten analysiert wird:
- Verrichtungsanalyse (Diese stellt die Tätigkeit in den Vordergrund z.B. Beschaffung, Produktion, Verwaltung)
- Objektanalyse (alle Verrichtungen sind auf das Endprodukt bezogen z.B. auf einer Werft auf das fertige Schiff). Werkzeuge und Maschinen werden darauf bezogen eingesetzt.
- Ranganalyse (Jeder Tätigkeit geht eine Entscheidung voraus)
- Phasenanalyse (Festzustellen sind Planungs-, Durchführungs- und Kontrollaufgaben um den Arbeitskräfteeinsatz überwachen zu können)
- Zweckanalyse (bestehend aus Zweckaufgaben z.B. Einkauf von Rohstoffen und Verwaltungsaufgaben wie der Ablage)[75]
Nachteil dieser Vorgehensweise ist ein damit verbundener hoher Zeitaufwand und eine auf die Fünfdimensionalität bezogene Unübersichtlichkeit.[76] In der Praxis wird allerdings häufig von einem vom Unternehmen vorgegebenen Ist-Zustand ausgegangen, wo eine Verbesserung am bestehenden System erfolgt. Eine Folge dieser Vorgehensweise kann es sein, dass neue Denkweisen losgelöst vom bestehenden System nicht mit in die Überlegung einbezogen werden.[77]
Ziel einer Aufgabenanalyse sind Aufgabengliederungspläne, die Vorraussetzung für die Anwendung der Aufgabensynthese ist.[78]
[...]
[1] Vgl. Blank, S.: Entscheidungsverhalten in Krankenhäusern. Hamburg 2001, S. 11.
[2] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Entwicklung der Gesundheitsausgaben in Deutschland (nominal), Stand: 2005 Online im Internet URL: http://www.destatis.de/themen/d/thm_gesundheit.php[12.04.05]
[3] Vgl. Greulich, A., Thiele, G., Thiex-Kreye, M.: Prozessmanagement im Krankenhaus, In: Thiele, G. (Hrsg.): Prozessmanagement im Krankenhaus, Band 8. Heidelberg 1997, S.3.
[4] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Gesundheit – Krankheitskosten 2002, Stand: 2002 Online im Internet URL: http://www.destatis.de/presse/deutsch/pk/2004/krankheitskosten_2002i.pdf, S.19.
[12.04.05]
[5] Vgl. Neubauer, G., Moos, G.: Kostenexplosion im Gesundheitswesen: Abhilfe durch die Gesundheitsreform, in: Textor, M. R.(Hrsg.): Sozialpolitik, Hof 1997, S. 193f.
[6] Vgl. Janssen, D.: Wirtschaftlichkeitsbewertung von Krankenhäusern., Stuttgart; Hamburg; Köln 1999, S. 1.
[7] Vgl. Zapp, W.: Prozessgestaltung im Krankenhaus. Heidelberg 2002, S. 4.
[8] Vgl. Janssen, H.-J.: Nachholbedarf bei OP-Organisation und Kliniksteuerung in: Klinik Management Aktuell, April 2004, 69. Jahrgang, S. 52.
[9] Vgl. Kaufmann, P.: Verdoppelung der Betriebszeiten im OP in: führen und wirtschaften, 4/2004, 21. Jahrg. S. 362.
[10] Vgl. Olfert, K./ Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.15.
[11] Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 1: Die Produktion, 23. Aufl., Berlin/ Heidelberg/ New York 1979, S.3.
[12] Vgl. ebenda.
[13] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.15.
[14] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage. München 2000, S.103.
[15] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage. München 2000, S.16.
[16] Vgl. Siedenbiedel, G.: Organisationslehre. Stuttgart 2001, S.2.
[17] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage. München 2000, S.172f.
[18] Vgl. Siedenbiedel, G.: Organisationslehre. Stuttgart 2001, S.3.
[19] Vgl. Spitschka, H.: Praktisches Lehrbuch der Organisation. 2. Auflage. München 1978, S.13.
[20] Vgl. ebenda, S.4.
[21] Vgl. Zapp, W., Erlemann, C., Torbecke, O., Prozessanalyse in der Röntgenabteilung. In: Fischer, H., Gerhardt, E.-P., Räpple, T., Schneider, E., Thiele, G., Ulmer, H.- U.h (Hrsg.): Management Handbuch Krankenhaus MHK. 32 Erg. lfd. Februar 2001. R., Heidelberg 1997, S. 2
[22] Vgl. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. (Hrsg.), Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Zweite, korrigierte Auflage, - Berlin/ Heidelberg/ New York/ Barcelona/ Hongkong/ London/ Mailand/ Paris/ Singapur/ Tokio 2000, S. 4
[23] Vgl. Mayer, R., Prozesskostenrechnung – State of the Art, In: Horvath & Partner GmbH (Hrsg.): Prozesskostenmanagement: Methodik und Anwendungsfelder, 2., völlig neubearbeitete Auflage – München 1998, S. 6
[24] Vgl. Greulich, A., Thiele, G., Thiex-Kreye, M.: Prozessmanagement im Krankenhaus, In: Thiele, G. (Hrsg.): Prozessmanagement im Krankenhaus, Band 8. Heidelberg 1997, S.3.
[25] Vgl. Zapp, W.: Prozessgestaltung im Krankenhaus. Heidelberg 2002, S.29.
[26] Vgl. ebenda.
[27] Vgl. ebenda.
[28] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.23.
[29] Vgl. ebenda.
[30] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.24.
[31] Vgl. ebenda, S.23.
[32] Vgl. ebenda.
[33] Vgl. Schmidt, G.: Methoden und Techniken der Organisation. 12. Auflage. Giessen 2000, S. 13.
[34] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.25
[35] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 428.
[36] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.25.
[37] Vgl. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. 2. Aufl., Wiesbaden 1976, S.27.
[38] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.25.
[39] Vgl. Steinbuch, P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 57.
[40] Zit.: nach Mayntz, R.: entnommen aus: Soziologie der Organisation. Hamburg 1963, S. 2.
[41] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.33.
[42] Vgl. Steinbuch, P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 57.
[43] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.34.
[44] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.35.
[45] Vgl. ebenda, S.65.
[46] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.65.
[47] Vgl. ebenda.
[48] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.68.
[49] Vgl. ebenda, S. 67.
[50] Vgl. ebenda, S. 69.
[51] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 247f.
[52] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.68.
[53] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 246.
[54] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.70.
[55] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 248.
[56] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.71.
[57] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 248.
[58] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 787.
[59] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.72f.
[60] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 282.
[61] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.72f.
[62] Vgl. ebenda, S.73f.
[63] Vgl. Steinbuch,P.-A.: Organisation. 11. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 2000, S. 284.
[64] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.73.
[65] Vgl. ebenda, S.74.
[66] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 001
[67] eigene Darstellung nach Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 001
[68] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.75.
[69] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 001
[70] Vgl. ebenda, S. 75f.
[71] Vgl. Bessai, B.: Organisation, in: Arens-Fischer, W., Steinkamp, T. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre – Studien- und Übungsbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. München/ Wien/ Oldenbourg 2000, S. 154.
[72] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage. München 2000, S.176.
[73] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 4. Auflage. Ludwigshafen (Rhein) 1996. S. 101.
[74] Vgl. Spitschka, H.: Praktisches Lehrbuch der Organisation. 2. Auflage. München 1978, S.19 u. 27.
[75] Vgl. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. 2., durchgesehene Auflage. Wiesbaden 1976, S.62f.
[76] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.90.
[77] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J.: Kompakt-Training Organisation. 3. Auflage. Leipzig 2004, S.91.
[78] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage. München 2000, S.177.
