1 Einleitung
2 Rahmenbedingungen der Gebäudebewirtschaftung und Grund- lagen des Facility Managements
2.1 Zur Begriffsbestimmung
2.2 Organisation und Prozess
2.3 Berufsbild Facility-Manager
3 Facility Management im Krankenhauswesen
3.1 Die Notwendigkeit von FM im Krankenhaus
3.2 Die Struktur des Gebäudemanagements im Krankenhaus
3.2.1 Technisches Gebäudemanagement
3.2.2 Infrastrukturelles Gebäudemanagement
3.2.3 Kaufmännisches Gebäudemanagement
3.3 Facility Management und Outsourcing - Möglichkeiten der Umsetzung
4 Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung des Lebenszyklus einer Immobilie als Gesamtprozess
Abbildung 2: Bereiche und Funktionen des Facility Management im Krankenhaus
Immobilien stellen in vielen Unternehmen ein wichtiges Betriebsmittel im Wertschöp- fungsprozess dar und es besteht daher und durch die betriebswirtschaftliche Bedeu- tung eine gewisse Unverzichtbarkeit. Einflüsse dieser Betriebsmittel auf Kosten und Nutzen von Unternehmen bedingen wiederum die Erreichung von Unternehmenszie- len. Die Bewirtschaftung von Immobilien nimmt also unmittelbaren Einfluss auf die Kos- tenstruktur und somit auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Durch gut organi- siertes Facility Management (FM)1 - die Optimierung von Prozessen zur Immobilien- nutzung - kann die Leistungsfähigkeit von Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht also nachhaltig effektiv gesteigert werden. Ein integrativer Ansatz und eine enge Verknüpfung von strategischem und operativem Facility Management gewinnen zu- nehmend an Bedeutung. Der Stellenwert eines Facility Managements bei der Errei- chung der Unternehmensziele wird durch ökonomische Überlegungen unterstrichen, wie der folgende Text zeigen wird. Im Krankenhauswesen bestimmen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsdruck das Tagesgeschehen, sodass die Effizienzsteige- rungspotenziale bei den unterstützenden Leistungsbereichen bzw. Nebendiensten ge- nutzt werden müssen. Dies ist in Deutschland leider nur eingeschränkt der Fall - Kran- kenhäuser konzentrieren sich in der Hauptsache auf ihre Primärleistungen, d. h. medi- zinische und pflegerische Versorgung der Patienten.
Vorliegende Arbeit hat den Anspruch einen Überblick zu dem umfangreichen Gebiet des Facility Managements zu geben. Geklärt werden u. a. die Fragen, was FM über- haupt ist, warum es durchgeführt wird, wer zuständig ist, welche Strategien sich anbie- ten, wie FM organisiert wird und wie die Situation im Krankenhauswesen aussieht. Da- zu werden zunächst die Begrifflichkeiten des Facility Managements und Gebäudema- nagements definiert und voneinander abgegrenzt. Grundsätze, Aufgaben, Ziele und Prozesse werden des Weiteren beschrieben und offen gelegt (Kapitel 2). Anschließend wird eine Beziehung zum Krankenhauswesen hergestellt und mit Hilfe von Facility Ma- nagement- und Gebäudemanagementfunktionen werden Ansatzpunkte und Strategien herausgearbeitet. Die Auslagerung bzw. Ausgliederung von Unternehmensbereichen ist eine Möglichkeit der Verschlankung von Unternehmensstrukturen und wird daher auf das Krankenhauswesen bezogen andiskutiert (Kapitel 3). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung sowie einem Fazit.
Unter dem Begriff Facility Management versteht man zunächst die Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen.2 Das Wort leitet sich aus den englischen Wortbestandteilen „facility“/„facilities“, d. h. Einrichtungen bzw. Anlagen und dem Managementbegriff (hier als Handhabung, Verwaltung, Leitung, Führung ver- standen) her (vgl. Frosch et al. 2001, 158 ff.). Gemeint ist damit die professionelle Ab- wicklung von Sekundärprozessen. Darunter werden Prozesse verstanden, die nicht unmittelbar in das Kerngeschäft einer Organisation (primäre Dienste) fallen. Für die Begrifflichkeit des Facility Managements gibt es eine Reihe von Definitionen, was die Unklarheit dieses Fachterminus der Immobilienwirtschaft zum Ausdruck bringt. Nach dem Deutschen Institut für Normung (DIN) ist FM definiert als „Integration von Prozes- sen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptakti- vitäten der Organisation dienen“ (vgl. Deutsches Institut für Normung 2007, 5ff. und Gondring/Wagner 2007, 16). Diese Beschreibung, bei der der Fokus auf den Facilities und auf dem Nutzer liegt, erscheint etwas weit gefasst und lässt sich durch die Definiti- onen der German Facility Management Association (GEFMA), der International Facility Management Association (IFMA) und der Arbeitsgemeinschaft Instandhaltung und Ge- bäudetechnik (AIG) im Verein Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) genau- er zuschneiden. Sinngemäß geht es hier um einen Analyse- und Optimierungsprozess von Facilities (Funktion und Kosten) unter Berücksichtigung von Arbeitsplatzbedürfnis- sen, der das Kerngeschäft einer Organisation unterstützt und auf den gesamten Le- benszyklus - von der Planung und dem Bau bis zum Abriss - abzielt (vgl. Braun 2007b, 2; GEFMA 2004, 3; Gondring/Wagner 2007, 16 f.; Heinz 2008, 22).
Teilweise synonym zu Facility Management werden die Begriffe Objektmanagement und/oder Gebäudemanagement gebraucht (vgl. Clausdorff 2000, 1150). Für den in Deutschland weiter verbreiteten Begriff des Gebäudemanagements (GM) gibt das Deutsche Institut für Normung ebenfalls eine Definition: Gebäudemanagement umfasst „alle[…] Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen“, die mit strategischer Konzeption, Organisati- on und Kontrolle in den drei Leistungsbereichen Technisches GM, Infrastrukturelles GM und Kaufmännisches GM (vgl. Abschnitt 3.2) und deren Schnittstellen erbracht werden (vgl. Deutsches Institut für Normung 2000, 1; Gondring/Wagner 2007, 17, 19 ff.). Eine trennscharfe und einheitliche Abgrenzung von Facility Management und Ge- bäudemanagement kann in der verwendeten Literatur nicht identifiziert werden. Braun (2007b, 2) deklariert Gebäudemanagement - neben Projektentwicklung/-management, Planung/Ausführung und Vermarktung - als Kernaufgabe des Facility Managements. Wogegen Zahn (2007) in Gebäudemanagement die handwerklichen Kompetenzen beim Betreiben, Optimieren, Verwalten und Instandhalten sieht und Facility Manage- ment eher auf die Expertenebene fokussiert (Beraten, Entwickeln, Planen), d. h. letzte- res ist strukturell als strategisches FM zu definieren und Gebäudemanagement dem operativen FM gleichzusetzen.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedeutet Facility Management zusammengefasst die Bewirtschaftung von Anlagevermögen und den zur Leistungserstellung benötigten und eingesetzten Sachmitteln. Ebenso geht es aber auch um unternehmensinterne Dienste und Prozesse, die mit den Sekundärprozessen in Verbindung stehen.
Facility Management ist als strategische Komponente des Corporate Real Estate Ma- nagement (CREM) zu verstehen und als ein Bestandteil dessen in ein Gesamtkonzept eingebettet. CREM wird auch als Unternehmensgrundbesitz-Management bezeichnet und umfasst die erfolgsorientierte Verwaltung und Vermarktung von betrieblichen Immobilien (engl. corporate real estates) durch zielorientierte Bündelung von verschie- denen Instrumenten. Facility Management ist ebenso Bestandteil des CREM wie In- formationsmanagement, Flächenmanagement (optimale Nutzung von vorhandenen Flächen3 ) und Gebäudemanagement (bauliche Betreuung von Immobilien). Das FM ist in Abgrenzung zum Gebäudemanagement also ein Sammelbegriff für die integrative und umfassende Bewirtschaftung und Betreuung von Immobilien (vgl. Braun 2007d, 152 f.; Gondring/Wagner 2007, 23 ff.).
Facility Management hat aber auch eine zeitliche Komponente: es umfasst nicht aus- schließlich Prozesse, die mit dem Betrieb und der Bewirtschaftung in Verbindung ste- hen, sondern setzt bereits viel früher an. Dazu gehört bereits der Planungsprozess von Gebäuden, den Bau jener, die erfolgsorientierte Verwaltung und Vermarktung, die Pro- zesssicherstellung, deren ständige Optimierung, u. a. auch durch Kontrollmaßnahmen (vgl. Karger 2000, 1138). Die Betrachtung von Immobilien gleicht also nicht nur einer Momentaufnahme, sondern sie unterzieht sich einer Lebenszyklusbetrachtung. Diese Sichtweise ergibt sich notwendigerweise aus der langen Herstellungs- und Lebens- dauer von Gebäuden, den hohen Investitionskosten und der Problematik retrospektiv eine (bauliche) Veränderung herbeizuführen. Die Relevanz für FM ergibt sich aus den Kosten, die im „Leben“ einer Immobilie anfallen: In einem angenommenen Lebenszyk- lus von 50 Jahren entfallen weniger als 5 Prozent der Lebenszykluskosten auf die Pla- nung und Herstellung. Für die Zeit nach der Inbetriebnahme rechnet man im Umkehr- schluss damit, dass Kosten von über 95 Prozent für die Bewirtschaftung entstehen, die bei der Erstellung allerdings in prospektiver Planung der Betriebskosten berücksichtigt werden müssen. Folglich ist die Konzeptionierung von Neubauten bereits auf den spä- teren Betrieb abzustimmen (vgl. Gudat 1998).
Abbildung 1: Darstellung des Lebenszyklus einer Immobilie als Gesamtprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung auf der Grundlage von Clausdorff 2000, 1148 und Gondring/Wagner 2007, 217.
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1 In den folgenden Ausführungen wird entweder der Begriff „Facility Management“ ausgeschrieben verwendet oder kurz als „FM“ abgekürzt, sofern es der Leserlichkeit dienlich ist.
2 Gebäude, Anlagen und Einrichtungen sind Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens, also des aus Buchhaltersicht titulierten Anlagevermögens. Ebenso darunter lassen sich Grundstücke, Maschinen, sonstige Versorgungseinrichtungen und Liegenschaften subsumieren, d. h. Wirtschaftsgüter, die längerfristig von Betrieben eingesetzt werden.
3 Dazu gehören Selbstnutzung, Vermietung, Verkauf, Abriss, Neubau, Flächenerweiterung, Flächenreduzierung, uvm.
