Die Arbeit behandelt die zentrale Rolle der Unternehmenskommunikation sowie die Prinzipien der Corporate Governance und die Prinzipal-Agent-Theorie. Es werden die Bedeutung und Merkmale der internen und externen Kommunikation für Unternehmen diskutiert und verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten der Corporate Governance in Kapitalgesellschaften untersucht. Zudem werden Maßnahmen zur Beseitigung von Prinzipal-Agent-Konflikten beleuchtet.
Dem in die Geschichte der Kommunikationsforschung eingegangene Satz von Paul Watzlawick, „Mann kann nicht kommunizieren“, können wir einiges an praktischer Relevanz zur Priorisierung von bewusster Kommunikation weit über unseren Alltag hinaus entnehmen, verdeutlicht er uns doch die Bedeutung, welche diese in allen Aspekten des Lebens und unserer Gesellschaft einnimmt. Auch Unternehmen kommunizieren, ununterbrochen, ausnahmslos. Eine grundlegende Differenzierung beim Versuch der Bestimmung von Unternehmenskommunikation (U. k.) geschieht nach Zerfaß et al. In die U. k. im engeren und U. k. im weiteren Sinn. Während die U. k. im weiteren Sinn alle Kommunikationsprozesse resp. symbolische Interaktionen, welche zum Zweck der Verständigung und Beeinflussung im Rahmen des Entstehens, der Konstitution, des Managements und der künftigen Entwicklung einer erwerbswirtschaftlichen Organisation (e. O.) von Bedeutung sind unter sich summiert, bezieht sich die U. k. im engeren Sinn auf alle von einer e. O. oder im Auftrag einer solchen durchgeführten Kommunikationsaktivitäten. Der Zweck besteht in der internen und externen Handlungskoordination, sowie der Klärung von Interessen zwischen dem Unternehmen und den jeweiligen Bezugsgruppen, wodurch ein wesentlicher Beitrag zur Zieldefinition und -erreichung einer Organisation erbracht wird. [...]
Inhaltsverzeichnis.........................................2
Abkürzungsverzeichnis…………………………………………...…………………..…….…3
Abbildungsverzeichnis……………………………………………………………...……….…4
Tabellenverzeichnis……………………………………………………………………………5
1.1 Unternehmenskommunikation…………………………………………………………....6
1.2 Interne Unternehmenskommunikation…………………………………………………...8
1.3 Externe Unternehmenskommunikation………………………………………………...10
1.4 Diskussion zur Bedeutung der internen und externen Kommunikation für Unternehmen………………………………………………………….11
2.1 Grundlagen und definitorische Bestimmung der Corporate
Governance…………..11
2.2 Ausgestaltungsmöglichkeiten der Corporate Governance in Kapitalgesellschaften…………………………………………………………12
2.3 Das Monistische Verwaltungssystem (One-Tier-System)……………………………13
2.4 Das dualistische Verwaltungssystem (Two-Tier-System)…………………………….16
2.5 Vor- und Nachteile der beiden Verwaltungssysteme und praktische Beispiele……17
3.1 Beschreibung der Prinzipal Agent Theorie…………………………………………….21
3.2 Maßnahmen zur Beseitigung bzw. Reduzierung von Prinzipal-Agent-Konflikten…23
Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………27
Rechtsquellenverzeichnis………………………………………...……………………….31
Abkürzungsverzeichnis
bsph. beispielshalber
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CSR Corporate Social Responsibility
e. O. erwerbswirtschaftliche Organisationen
ECM EUROPEAN COMMUNICATION MONITOR
etc. et cetera
ggf. gegebenen Falls
i.d.R. in der Regel
PA-Theorie Principal-Agent-Theorie
PR Public Relations
resp. respektive
sog. sogenannte
u. a. unter Anderem
U. k. Unternehmenskommunikation
uvm. und viele mehr
u. z. und zwar
z. B. zum Beispiel
1.1 Unternehmenskommunikation
Dem in die Geschichte der Kommunikationsforschung eingegangene Satz von Paul Watzlawick, „Mann kann nicht kommunizieren“[1], können wir einiges an praktischer Relevanz zur Priorisierung von bewusster Kommunikation weit über unseren Alltag hinaus entnehmen, verdeutlicht er uns doch die Bedeutung, welche diese in allen Aspekten des Lebens und unserer Gesellschaft einnimmt. Auch Unternehmen kommunizieren, ununterbrochen, ausnahmslos. [2] Eine grundlegende Differenzierung beim Versuch der Bestimmung von Unternehmenskommunikation (U. k.) geschieht nach Zerfaß et al. In die U. k. im engeren und U. k. im weiteren Sinn. [3] Während die U. k. im weiteren Sinn alle Kommunikationsprozesse resp. symbolische Interaktionen, welche zum Zweck der Verständigung und Beeinflussung im Rahmen des Entstehens, der Konstitution, des Managements und der künftigen Entwicklung einer erwerbswirtschaftlichen Organisation (e. O.) von Bedeutung sind unter sich summiert, bezieht sich die U. k. im engeren Sinn auf alle von einer e. O. oder im Auftrag einer solchen durchgeführten Kommunikationsaktivitäten. Der Zweck besteht in der internen und externen Handlungskoordination, sowie der Klärung von Interessen zwischen dem Unternehmen und den jeweiligen Bezugsgruppen, wodurch ein wesentlicher Beitrag zur Zieldefinition und -erreichung einer Organisation erbracht wird. [4] Im Rahmen dieser Ausarbeitung verstehen wir unter U. k. alle von Organisationsmitgliedern durchgeführten kommunikativen Handlungen, welche einer e. O. einen Mehrwert im Sinne eines Beitrages zur Aufgabendefinition und -erfüllung schaffen. [5] Einer Erhebung des EUROPEAN COMMUNICATION MONITOR (ECM) 2022 mit (n=1,672) Kommunikationsexperten nach bestehen die größten strategischen Herausforderungen der Unternehmenskommunikation bis ins Jahr 2025 in 1.) 39.3 % dem Aufbau und Ausbau von Vertrauensbasierten Beziehungen. 2.) 37.0 % der Verbindung der Geschäftsstrategie und der Kommunikation dieser. 3.) 34.5 % nachhaltige Entwicklungen und Corporate Social Responsibility (CSR). 4. 32 % Stärkung der Kommunikationsfunktion bei der Unterstützung der Entscheidungsfindung im Top Management. 5.) 30.3 % die Herausforderungen, welche durch die zunehmende Geschwindigkeit und das steigende Volumen des Informationsflusses an Unternehmen herantreten. [6] Die vollständige Liste, der im Rahmen der nächsten drei Jahren zu priorisierende Faktoren in Relation zur Unternehmenskommunikation sind der nachfolgenden 1. Abb. zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
1. Abb. Welche Themen im Bereich Public Relations bzw. Kommunikationsmanagement werden in den nächsten drei Jahren wichtiger werden? Quelle: Statista (2022), 1. Kap. 1. Abs.
Wie der oberen Abbildung zu entnehmen, bestehen nicht alle unternehmensrelevanten Kommunikationsformen darin, externe Anspruchsgruppen seitens PR, Marketing oder Sales mit den neuesten Informationen zu versorgen und die Verkäufe anzuheben, sondern erfassen Unternehmen in einem holistischen Sinne, jeden einzelnen Aspekt. Hoffjann führt diesbezüglich einige Beispiele an, wie z.B. „die Anweisung eines Vorarbeiters, das Meeting zur Vorbereitung einer Pressekonferenz, das Gespräch eines Vertriebsmitarbeiters mit einem langjährigen Kunden, der TV-Spot am Abend oder das Routine-Gespräch des PR-Leiters mit der Vorstandsvorsitzenden zu aktuellen Entwicklungen.“[7], sind nur einige Beispiele. Wir halten also fest, dass die U. k. über eine Vielzahl von Stakeholdern verfügt, für welche jeweils im spezifischen eine adressatengerechte Kommunikation erforderlich ist. [8] Wie Hermanni und Veeh anführen, sind die Ansprüche im Sinne der Schnelligkeit und Interaktionsmöglichkeit mit den verschiedenen Stakeholdern im Zuge der Digitalisierung und dem Aufkommen der sozialen Medien gestiegen. [9] Eine holistische Sicht, auf die durch U. k. zu managende Anspruchsgruppen erhalten wir aus der 2. Abb.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
2. Abb. Interne Kommunikation als Quelle der Unternehmenskommunikation. Quelle: Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 1. Kap. 1. Abs. in Anlehnung an Witte, T. S. (2007), S. 30
Der oberen Kategorisierung der Anspruchsgruppen folgend, bleibt noch zu ergänzen, dass die U. k. auf drei wesentlichen Säulen fußt. Diese sind eine Kommunikationsstrategie, zur Definition der Ziele. Einem organisatorischen Rahmen, zu welchem die Verknüpfung zwischen den internen und externen Stakeholder gehört und die Umsetzung spezifischer Aufgaben, die ihrer Form nach in verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen bestehen. Weiterhin ist zwischen der internen und externen U. k. zu differenzieren. [10]
1.2 Interne Unternehmenskommunikation
Zur Bestimmung der Bedeutung der internen U. k. folgen wir Bruhn. Dieser verweist auf den Umstand, dass die Begriffe interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation in der Literatur häufig als Synonyme benutzt werden, diese Begriffe an sich jedoch sehr wohl Differenzen aufweisen. So umfasst die interne Kommunikation nach ihm alle zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern der Organisation auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelten Botschaftsübermittlung. Im Gegensatz hierzu bezieht sich die Mitarbeiterkommunikation auf alle primär Top-Down-gerichteten Aktivitäten zur Übermittlung von Botschaften innerhalb einer Organisation. [11] Wie Veeh diesbezüglich anführt, scheint die definitorische Differenzierung seitens Bruhn, spätestens in der Praxis an ihre Grenzen zu stoßen, denn gerade in modernen Organisationen werden bereits netzwerkbasierte Ansätze der Kommunikation angewandt, welche mit einem klassischen Top-down-Ansatz nichts mehr gemein haben. Darüber hinaus bestehen mehr als genug Beispiele, die auf eine Auf- oder Seitwärtsbewegung innerhalb der Mitarbeiterkommunikation hinweisen. [12] Nach Salzer et al. richtet sich die interne Kommunikation an alle internen Stakeholder, womit die Mitarbeiter und deren jeweiligen Führungskräfte gemeint sind. Dabei nimmt die interne Kommunikation eine Schnittstellenfunktion zwischen der Geschäftsführung und den internen Anspruchsgruppen ein. Die ihr dabei zugeschriebene Bedeutung wirkt multifaktoriell. So informiert diese Mitarbeiter, fördert den Wissenstransfer innerhalb von Unternehmen, vermittelt übergeordnete Leitlinien, unterstützt Veränderungs- und Transformationsbestrebungen, schafft für (wirtschaftliche) Ziele, Strategien, Prozesse sowie Entscheidungen, steigert Motivation, Identifikation, Mitarbeiterbindung und erhöht dabei Dialog und Feedback, letzteres geschieht nicht selten dazu, um Mitarbeiter zu befähigen, selbst aktiv im Sinne des Unternehmens zu kommunizieren. [13] “Gelingt dies, profitiert das Unternehmen im Idealfall auf vielen Ebenen: Die Mitarbeiter entwickeln Loyalität zu ihrem Arbeitgeber, der Krankenstand sinkt, die Produktivität steigt.“ [14] Schick bezeichnet die interne U. k. als Rückgrat der U. k. wobei anzumerken ist, dass unter Berücksichtigung des Aspektes der digitalen Transformation künftig die Rollte eines Nervenzentrums der U. k. zuzusprechen ist, welches ähnlich einem biologischen Informationssystem Impulse und Signale weitergibt. Hierbei führt eine gut funktionierende interne U. k. organisatorische, informelle sowie offizielle Unternehmensinformationen zusammen. [15]
1.3 Externe Unternehmenskommunikation
Wie Lies zu entnehmen, umfasst die U. k. neben der internen Kommunikation auch die externe Kommunikation, welche sich konzeptionell neben den Public Relations (PR) resp. Öffentlichkeitsarbeit und weiteren Instrumente unterteilt. [16] Unter externer Kommunikation verstehen wir den Austausch von Informationen und Nachrichten zwischen der Organisation und anderen Stakeholdern, mit dem Ziel die Zusammenarbeit mit diesen zu vereinfachen und das wahrgenommene Selbstbild des Unternehmens im Sinne der Selbstdarstellung zu beeinflussen. [17] Wie Hillmann anführt sind das Image und die Reputation eines Unternehmens als Eckpfeiles des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erfolgs zu verstehen, somit ist dem Dialog mit der Öffentlichkeit eine zu priorisierende Rolle zu konnotieren, denn ob Bürger, Behörde, B2C oder B2B Kunden, oder Geschäftspartner- die Unterhaltung von Beziehungen zu diesen wichtigen Stakeholdern wirken sich maßgebend auf die Unternehmensreputation aus, welche diesen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bietet. [18] Der nachfolgenden 3. Abb. sind die wesentlichen Instrumente der internen und externen Kommunikation zu entnehmen, um ein besseres Bild des Funktionsumfanges und damit des Verständnisses zu erlangen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
3. Abb. Instrumente der Unternehmenskommunikation. Quelle: Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 3. Kap. 1. Abs.
Betrachten wir z. B. das Instrument PR resp. Öffentlichkeitsarbeit, so ist diesem das Potenzial zuzusprechen, Bedürfnisse bei potenziellen Rezipienten wecken, oder zumindest die Motivation für den Erwerb eines Produktes oder Dienstleistung nachhaltig steigern zu können. [19]
1.4 Diskussion zur Bedeutung der internen und externen Kommunikation für Unternehmen
Raudszus und Stieler nähern sich der U. k. in Anlehnung an Mast aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht, in welcher Organisationen als soziale Gebilde betrachtet werden, die dauerhafte Kommunikationsbeziehungen zu anderen Akteuren unterhalten. [20] Mast vertieft diese Aussage weiter, in dem sie sich direkt auf den Menschen im Zentrum dieser sozialen Netzwerke bezieht, welcher Kommunikation vor allem dazu betreibt, Probleme zu lösen und Bedürfnisse jedweder Art zu befriedigen. [21] Wie sie weiterhin feststellt, basieren Organisationen auf Kommunikation, welcher Art diese auch sind, weiterhin besteht eine untrennbare Verbindung zwischen der menschlichen Kommunikation und Organisationen. [22] Betrachten wir die Kommunikation in einem rein ökonomischen Kontext und vernachlässigen für einen Moment die Alltags-basierende Komponente, können wir der Aussage von Zerfaß et al. folgen, welche die U. k. als einen zentralen Bestandteil der Unternehmensführung konnotiert. Nach ihnen verbringen Führungskräfte den größten Teil ihrer Arbeitszeit damit, mit anderen zu kommunizieren. Betrachten wir ein Unternehmen als ein soziales System und würden uns dieses ohne Kommunikation vorstellen, würde die gesamte Zusammenarbeit zum Stillstand kommen. Gleiches gilt für die unsichtbare Hand des Marktes und alle abgeschlossene Vereinbarungen. Wie schließt man einen Vertrag, ohne miteinander zu kommunizieren? Wir stellen also fest, Kommunikation umgibt Bereiche des privaten und wirtschaftlichen Lebens, die uns und den meisten Unternehmen nicht immer vollends bewusst sind. [23] Anders als die persönliche Kommunikation beansprucht die Unternehmenskommunikation einen Charakter für sich, welcher als Auftrags basiert, zu klassifizieren ist und für sich beansprucht im Ansatz eines strategischen Managements auf den Gesamterfolg des Unternehmens ausgerichtet zu sein. [24]
2.1 Grundlagen und definitorische Bestimmung der Corporate Governance
Wie Hansch anführt, beschäftigte sich bereits Adam Smith mit den Problematiken, die dadurch entstehen, wenn Manager Gelder verwalten, ohne direkt für den Verlust dieser dafür haftbar gemacht zu werden. „The directors of such companies, however, being the managers rather of other peoples’ money than of their own, it cannot well be expected that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the partners in a private copartnery frequently watch over their own [...]. Negligence and profusion, there- fore, must always prevail, more or less, in the management of the affairs of such a company.“ [25] Auch wenn der Begriff Corporate Governance bei Adams nicht expliziert genannt wird, führt er dennoch die Manager an, welche die Gelder von Eigentümern Verwalten und deshalb generell eine andere Risikoeinstellung und Sorge verbunden mit dem Unternehmen, in welchem diese beschäftigt sind aufweisen als die Eigentümer. [26] Der Begriff Corporate Governance ist hierbei noch relativ jung, denn erstmalig erfasst wurde dieser in den 1970er Jahren im Zusammenhang mit Vorschlägen zur verbesserten Kontrolle im Rahmen der Unternehmensleitung. Seitdem hat der Begriff immer weiter an Relevanz gewonnen und wurde auch verschieden interpretiert. So beschrieb das Report of the Committee on the Financial Aspekts of Corporate Governance den Begriff in einer frühen Definition als System, mit welchem Unternehmen gesteuert, überwacht und kontrolliert werden können. Nach Welge und Eulerich gibt es heutzutage eine Vielzahl an Begriffsbestimmungen, die sich z. T. nicht nur stark voneinander differenzieren, sondern auch in unterschiedlichen Zusammenhängen angeführt werden. Wir folgen im Weiteren dem engeren Verständnis von Corporate Governance, nach welchem dieser die Aufgabe zur Reduzierung von Interessenskonflikten zwischen Eigentümer und Managern eines Unternehmens zukommt und somit recht nahe an der Definition von Shleifer und Vishny liegt, nach welchen die Corporate Governance jene Instrumente beschreibt, mit denen Finanzgeber sicherstellen, dass die Manager in ihrem Interesse agieren und somit auf den Prinzipien des Shareholdervalue fußt. [27]
2.2 Ausgestaltungsmöglichkeiten der Corporate Governance in Kapitalgesellschaften
Nach Welge und Eulerich bestehen im internationalen Vergleich in Relation zur Führung und Überwachung von Kapitalgesellschaften unterschiedliche Systeme, welche sich im Wesentlichen hinsichtlich der differenzierten Verteilung der Kontroll- und Leitungsfunktion auf die Organe der Organisation unterscheiden. In Theorie und Praxis haben sich hier grundsätzlich zwei verschiedene Corporate Governance-Systeme etabliert, auf welche Unternehmen bei der Ausgestaltung der obersten Leitungsebene zurückgreifen können. [28] Unter Berücksichtigung der Internationalität, bestehen für Unternehmen eindeutige Tendenzen zur Wahl der Gestaltung der Leitungsstruktur. So formulieren die nationalen Rechtsordnungen unterschiedliche Vorgaben, die es bei der Ausgestaltung der obersten Leitungsebene zu berücksichtigen gilt. [29] Während im angelsächsischen Raum vor allem das sog. monistische System vorherrscht, in welchem Leitungs- und Kontrollfunktionen in einem Organ zusammengefasst sind, ist für deutsche Aktiengesellschaften das dualistische System (Zwei-Kammern-System) zu adaptieren, welches eine strikte Trennung der oben angeführten Dimensionen praktiziert. [30]
2.3 Das Monistische Verwaltungssystem (One-Tier-System)
Wie oben bereits angeführt sind monistische Verwaltungssysteme vor allem in der anglo- amerikanischen Welt, also den USA oder GB, sowie einigen dem Commonwealth of Nations angehörende Territorien (54 Länder, 30 % der Weltbevölkerung) anzutreffen. Historisch betrachtet führten (verfälschte) Geschäftsberichte, die kurz vor einer immensen Insolvenzwelle von bedeutenden britischer Großunternehmen veröffentlicht wurden und aus denen kein drohendes Unheil zu konnotieren war, Anfang der 90-er Jahre zum Cadbury Report, welcher ausführliche Empfehlungen für eine Verbesserung der Corporate Governance enthielt und dessen Ergebnisse in einem Verhaltenscodex (Code of best Practise) festgehalten wurden, so Hansch. [31] Da es einige dieser Reports gab, und sich diese z. T. auf das Verständnis der Corporate Governance auswirken, werden diese in der 1. Tab somit ihrer Bedeutung angeführt.
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
1. Tab. Zusammenfassung der Corporate Governance-Reports des anglo- amerikanischen Raums (UK) von 1996 bis 2014. Quelle: Hansch, J. (2021), S. 236
Auch wenn die oben angeführten Reports Unternehmen Leitlinien im Sinne der Best Practise offerieren, haben sie im Vergleich zu den staatlich verordneten gesetzlichen Regularien nur bedingt Weisungsbefugnis über die Ausgestaltung der Unternehmen. Der rechtliche Rahmen für die Unternehmensführung in der UK wird, wie Hansch anführt, einerseits durch das allg. Gesellschaftsrecht bestimmt und andererseits durch den Combined-Code als Anhang der Börsenzulassung beeinflusst. [32] Nach Rinker hielt durch die Rechtsform der SE (europäischen Aktiengesellschaft), die Wahlmöglichkeit hin zum monistischen System Einzug in deutsche (europäische) Unternehmen. [33] Freidank führt an, dass in Abhängigkeit vom dualistischen oder monistischen System der Unternehmensverfassung bei einer AG oder SE das Leitungsorgan durch den Vorstand gem. § 76 AktG resp. die Geschäftsführende Direktoren gem. § 40 SEAG und das Überwachungsorgan durch den Aufsichtsrat gem. § 111 AktG, resp. den Verwaltungsrat gem. § 22 SEAG repräsentiert wird. Da bei einer SE gem. § 20 SEAG grundlegend ein Wahlrecht zwischen dualistischer und monistischer Unternehmensverfassung besteht, ist darauf zu verweisen, dass die monistische SE neben der Hauptversammlung lediglich den Verwaltungsrat vorsieht. [34] Beim monistischen Verwaltungssystem werden alle Aufgaben der Geschäftsführung und Überwachung von einem einzigen Gremium, dem sog. Verwaltungsrat oder (Board of Directors) wahrgenommen. Da die unterschiedlichen Aufgabenteile des Managements und der Überwachung daraus verschiedenen Personen in resp. organisatorischen Teilbereiche des Verwaltungsrats im Sinne von Ausschüssen übertragen werden können, entstehen innerhalb des monistischen Systems verschiedene Variationen. [35] Baums unterscheidet bei am Kapitalmarkt notierten Unternehmen AG / SE grundsätzlich zwischen dem unitarischen Typ, bei welchem der Verwaltungsrat mit geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitgliedern besetzt ist, sowie dem dualistischem Typ, bei welchem neben dem Verwaltungsrat ein gesondertes Geschäftsführerorgan besteht. [36]
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
4. Abb. Monistisches Verwaltungssystem. Quelle: Velte, P. et al. (2018), S. 357
Dem § 20 SEAG folgend, entfallen für eine SE, die sich für eine monistische Verordnung gem. Artikel 38 Buchstabe b in ihrer Satzung als Verwaltungsorgan für den Verwaltungsrat entscheidet die §§ 76 bis 116 AktG, an derer Stelle die §§ bis 57 SEAG treten. Zu priorisierende Normen, welche es bei der Ausgestaltung der obersten Leitungsebene zu berücksichtigen gilt, sind § 22 SEAG / Aufgaben und Rechte des Verwaltungsrats. § 23 SEAG / Zahl der Mitglieder des Verwaltungsrats. §24 SEAG / Zusammensetzung des Verwaltungsrats. Die Mitglieder des Boards werden vom Äquivalent der Deutschen Hauptversammlung, dem sog. Shareholder Meeting bestimmt. Die Wahl vollzieht sich auf Empfehlung des Ernennungsausschusses, welcher ein spezielles Gremium des Boards darstellt. Hinsichtlich der Anzahl der Mitglieder des Boards, bestehen keine gesetzlichen Regelungen, dafür existieren jedoch Trennung in Aufgabenbereiche, dem sog. Inside- und Outside Director. [37] Während Outside Directors i. d. R für die Überwachung der Geschäftsführung (Managers) verantwortlich sind und somit mit einem breiten Aufgabenspektrum, welches von der Festlegung der Unternehmensstrategie und -politik, über Rat bei einzelnen Investitions- und Akquisitionsfragen, jedoch auch der Besetzung des Top Managements reicht, sind unter Inside Directors vor allem, hauptamtlich Tätige Manager der Gesellschaft zu verstehen. Diese führen das Tagesgeschäft und sind gleichzeitig Mitglied im Bord. [38]
2.4 Das dualistische Verwaltungssystem (Two-Tier-System)
Bei den großen deutschen Kapitalgesellschaften kommt nach Helfen und Toedling besonders im Rahmen der Rechtsformen von Aktiengesellschaften, jedoch auch für die großen GmbHs, das dualistische Leitungsmodell der Unternehmensverfassung zur Anwendung. Charakteristisch für dieses Verwaltungssystem ist die Trennung des Führungsorgans, dem sog. Vorstand, welcher die strategische und operative Managementverantwortung obliegt vom Kontrollorgan, dem sog. Aufsichtsrat, welcher der Setzung von Leitlinien und der Überwachung des Vorstandes dient und der Hauptversammlung, welche bei einer GmbH als Gesellschafterversammlung bezeichnet wird. [39] Somit besteht eine strikte Trennung der Aufgabenbereiche Kontrolle, die alleinig beim Aufsichtsrat liegt und der Leitung, welche als Aufgabenbereich des Vorstandes zu konnotieren ist. Nach Velte et al. entsteht somit ein Gegenentwurf, welcher im Gegensatz zu seinem angelsächsischen Konterpart, nicht nur die Interessen der Anteilseigner (Shareholder) vertritt, sondern ebenfalls die Interessen der Shareholder mit in wichtige Unterscheidungen der Firmenleitung einbezieht. [40]
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
5. Abb. Dualistisches Verwaltungssystem. Quelle: Velte, P. et al. (2018), S. 358
Als grundlegend für die Ausgestaltung einer Aktiengesellschaft im Rahmen
eines dualistischen Systems und die für eine solche benötigten Organe
erweisen sich gem. § 76 AktG
bis § 147 AktGdie Hauptversammlung, der Vorstand und der Aufsichtsrat.
[41]
Wie dem § 76 AktG zu entnehmen, obliegt die Leitung der Aktiengesellschaft
unter eigener Verantwortung dem Vorstand. Die Regelungen zur
Geschäftsführung sind gem. § 77 AktG Abs. 1 bis 2 entsprechend einzuhalten
und werden gem. §84 AktG bestellt und abberufen. Dem § 95 AktG ist die Zahl
der Aufsichtsratsmitglieder zu entnehmen und der § 96 AktG geht näher auf
die Zusammensetzung des Aufsichtsrates ein, während der § 111 AktG die
jeweiligen Rechte des Aufsichtsrates regelt. Der § 105 AktG stellt insoweit
eine Besonderheit dar und differenziert hier das deutsch dualistische zwei
Kammern System, vom z. B. britisch monistischen, als dass dieser die
Unvereinbarkeit der Zugehörigkeit zum Vorstand und zum Aufsichtsrat
ausdrückt. Weitere interessante Rechtsnormen, die sich zumindest indirekt
auf die Ausgestaltung der obersten Leitungsebene auswirken, sind die §§119
und 120 AktG, die sich mit den Rechten der Hauptversammlung, wie der
Bestimmung von Aufsichtsratsmitgliedern und der Entlastung der Vorstands-
und Aufsichtsratsmitglieder beschäftigt.
2.5 Vor- und Nachteile der beiden Verwaltungssysteme und praktische Beispiele
Die nachfolgende 6. Abb. fasst die grundlegendsten Unterschiede der beiden Verwaltungssysteme zusammen und offeriert uns einen Überblick über ausgewählte Kategorien. Die 7. Abb. verdeutlicht uns die wesentlichen Vor- und Nachteile.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
6. Abb. Überblick über die Regelungen der Corporate Governance im dualistischen und monistischen System. Quelle: Hansch, J. (2021), S. 6
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
7. Abb. Leitungssysteme im direkten Vergleich. Quelle: Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
Als praktisches Beispiel für ein Kapitalmarktorientiertes Unternehmen mit einem monistischen Verwaltungssystem dient uns die Apple Corporation. Wie Rinker anführt, verfügen monistische Strukturen nicht zwei, sondern ein Organ. Im Board of Directors sind bei Apple mit dem derzeitigen CEO Tim Cook derzeit 9 Directors ernannt. [42] Ein Vorteil des monistischen Systems begründet sich nach Rinker in der deutlichen Nähe des Verwaltungsrates am Tagesgeschäft, welche sich darin begründet, dass dieser nicht nur mit der Kontrolle beauftragt wird, sondern sich auch aktiv in die Entscheidungen des Unternehmens einbringt als dies beim dualistischen System mit dem Aufsichtsrat der Fall ist. [43] Gerade bei Unternehmenskrisen ermöglicht dies dem Verwaltungsgrad z. B. aufgrund der Informationssymmetrie ein schnelleres Eingreifen, welches dem Konzern im letzten Quartal 2021 mitten in der Chipkrise einen Anstieg an Erlösen von 11 % auf knapp 2021 Millionen Dollar verdankt. [44] Wie in der 6. Abb. angeführt, erhöht die hohe Machtkonzentration beim CEO die Agilität des Konterns allgemein. Jedoch sind die besagten Vorteile auch mit Nachteilen verbunden. So sind nach Adelwöhrer die unmittelbare Nähe von Leitung und Überwachung samt den durch diese teils ausgelösten Effizienzstörungen im Sinne des sich selbst Überwachens, mehr als kritisch zu betrachten. Für rationale Entscheidungen fehlt es somit nicht selten an Distanz, was den Nährboden für potenzielle Interessenskonflikte bildet. [45] Diese Konflikte stellen gerade für Unternehmen im Tech-Sektor, welche einen direkten Einfluss auf das Leben von Millionen Menschen ausüben, ein grundlegendes Problem dar. Wöchentlich lesen wir darüber, dass sich mal wieder ein CEO beim Kongress um Kopf und Kragen reden darf. Der Grund der Senatssitzung „Es wird befürchtet, dass sie zu viel Macht haben und Anwendern sowie Konkurrenten schaden.“ [46] Die oben angeführte Intransparenz der Macht und Kräfteverhältnisse, die am Board of Directors hantieren, tragen zumindest zur allgemeinen Stimmung gegen diese Art der Verwaltungssysteme und ihre Eigentümer im Narrativ eines zu beschuldigenden bei. Adelwöhrer geht weiter und beschreibt diese Intransparenz als systemimmanent für die monistische Organisationsgestaltung, da durch diese eine gewisse Unsicherheit in der Kompetenzzuordnung entsteht, welche sich nicht nur auf potenzielle neue Shareholder, sondern auch auf die eigene Belegschaft auswirkt. Mit Blick auf die Aktionäre sei jedoch erwähnt, dass jedweder Puffer, welche beim dualistischen System durch den Aufsichtsrat zwischen den Eigentümern und den Aktionären bestand, hier nicht mehr gilt. Dafür besteht eine direkte Verbindung zwischen den Gesellschaftern, welche sich in der Form der Hauptversammlung und dem Verwaltungsrat als Leitungsorgan äußert. [47] Als praktisches Beispiel aus der Unternehmenspraxis dient uns für ein am Kapitalmarktorientiertes Unternehmen, welches ein dualistisches Verwaltungssystem folgt, im Weiteren die Bayer AG. Der Vorstand der Bayer AG setzt sich mit Werner Baumann als Vorstandsvorsitzenden aus insg. sieben Personen zusammen, gemeinsam verpflichtet sich dieses Leitungsorgan dem Unternehmensinteresse und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes. Werner Baumann kommt in seiner Funktion als Vorsitzender die Aufgabe der Koordination der Grundsätze der Unternehmenspolitik zu. Die wichtigsten Aufgaben des Vorstandes bestehen in der Entwicklung der Unternehmensstrategie, die optimale Verteilung der Ressourcen, sowie der Veröffentlichung von Quartals – und Jahresabschlüsse, der regelmäßigen, zeitnahen und umfassenden Information des Aufsichtsrates über alle für die Bayer AG relevanten Fragen zur Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements. [48] Der Aufsichtsrat der Bayer AG setzt sich gem. § 7 MitbestG zur Hälfte aus den Kreisen der Aktionäre und der Arbeitnehmer mit insg. zwanzig Personen zusammen. Die Aufgabe des Vorstandes besteht darin, den Vorstand der Bayer AG zu überwachen und zu beraten, dabei wird der Aufsichtsrat bei vor allem bei Entscheidungen, welche von grundlegender Bedeutung sind, unmittelbar eingebunden, wie etwa bei der strategischen Ausrichtung der Gesellschaft und der regelmäßigen Erörterung über den Stand der Umsetzung der Geschäftsstrategie. [49] Wie der 7. Abb. zu entnehmen besteht ein wesentlicher Nachteil des dualistischen Systems in der Konzentration von Macht beim Aufsichtsrat Vorsitzenden. [50] Dies ist u. a. deshalb der Fall, da dieser die Arbeit des Gremiums koordiniert und die Sitzungen leitet, sowie weiterhin im ständigen Gedankenaustausch mit dem Vorstand steht. [51] Bei der Bayer AG kommen diese und weitere Aufgabe Prof. Dr. Winkeljohann zu. [52] Durch die oben angeführte Entscheidungsferne des Aufsichtsrates, gibt es eine unabhängigere Kontrolle des Vorstands.
3.1 Beschreibung der Prinzipal Agent Theorie
Zusammen bilden die Principal-Agent-Theorie (PA-Theorie), die Property-Rights-Theory und die Transaktionskostentheorie die Grundfesten der neuen Industrieökonomik. [53] Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich hierbei vor allem mit der Dynamik, die im Rahmen der Beziehung zwischen einem Auftraggeber, dem sog. Prinzipal und einem oder mehreren Auftragnehmern den sog. Agents auftreten. Neben einer wirtschaftlichen Variante, der Prinzipal-Agent-Theorie der Unternehmung, welche sich vor allem auf die Analyse der Vertragsbeziehungen der beteiligten Parteien, sowie auf die Empfehlung von ökonomischen Vertragsstrukturen bezieht, betrachtet die Prinzipal-Agent-Theorie mit Fokus auf den Mensch, je nach Ausprägung diesen zumeist als ökonomisch rational denkenden Akteur. Den Annahmen des Homo Oeconomicus folgend, erachtet die Theorie die Akteure als von monetären Anreizen getriebene Nutzenmaximierer und somit als generell steuerbare Opportunisten, denen es die richtigen Anreize zu offerieren gilt. [54] Weitere grundlegende, die Beziehung der Akteure umspannende Charakteristiken bestehen in der asymmetrischen Verteilung von Informationen, welche sich im Rahmen der Annahmen in einem Informationsvorsprung seitens des Agents gegenüber dem Prinzipal manifestieren. [55] Dabei unterscheidet die PA-Theorie grundsätzlich zwischen drei Formen der Informationsasymmetrien, diese sind die hidden Characteristics, hidden Action und hidden Intention. [56] Kennzeichnend ist somit, dass der Principal dem Agenten gewisse Entscheidungskompetenzen delegiert, der Agent jedoch nur bedingt im besten Interesse des Auftraggebers handelt, sowie diesen Vertritt und dieser Annahme weiter folgend anstatt den Interessen des Prinzipals, seine eigenen Interessen wo möglich maximiert oder zumindest mit einbringt. Nach Welge und Eulerich wird der Agent den Auftrag des Principals nur dann optimal erfüllen, wenn die Interessen der beiden Akteure genügend gemeinsame Schnittstellen aufweisen resp. sich decken. [57]
Die 8. Abb. hilft uns dabei die Problematik der PA-Theorie zu visualisieren.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
8. Abb. Die Principal-Agent-Problematik. Quelle: Welge, M. K. Eulerich, M. (2021), S. 12
Den Anführungen von Hansch folgend lasst sich so gut wie jede Geschäftsbeziehung, in der ein Partner den anderen, mit nicht direkt beobachtbaren resp. nachvollziehbaren Tätigkeiten beauftragt, als PA-Beziehung konnotieren. Sei dies die Betreuung der eigenen Kinder, die Wartung des Autos, oder die Führung eines Finanzkonzerns. Zwei wesentliche Probleme, welche sich allen PA-Beziehungen zu stellen haben, ergeben sich 1. Aus der Frage, was passiert, wenn die Ziele der Parteien nicht übereinstimmen und eine zu hohe Zielkongruenz aufweisen und 2. Die unterschiedliche Ausprägung der Risikoaversion, welche im Falle des Prinzipals zumeist deutlich neutraler ausfällt als jene des Agenten. Weiterhin wird die Formulierung eines für beide Parteien optimalen Vertrages durch die oben bereits angeführten Informationsasymmetrien (hidden Informations) und den sog. moralischen Risiko (Moral Hazard) seitens des Agenten, welches die Gefahr nach Vertragsabschluss beschreibt, dass der Agent diese Informationsasymmetrie zu seinen Gunsten ausnutzt sowie die Gefahr der adversen Selektion resp. einem Hold-Up beeinflusst. [58] Die verschiedenen Formen, in welcher die Asymmetrien auftreten werden in der 2. Tab. angeführt.
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
2. Tab. Asymmetrien der PA-Beziehung. Quelle: Hansch, J. (2021), S. 20- 21; Groll et al. (2005), 1. Kap. 3. Abs.; BWL Lexikon (2023), 3. Kap. 1. Abs.
3.2 Maßnahmen zur Beseitigung bzw. Reduzierung von Prinzipal-Agent-Konflikten
Wie bereits angeführt stehen die Interessen des Prinzipals zumeist denen des Agenten gegenüber, deshalb bedarf es aktiver Partizipation, um das Interessenspektrum der beiden Parteien auf einer Schnittmenge zu halten bzw. einem Auseinanderdriften der Interessen präventiv entgegenzuwirken. In der Praxis bestehen mehrere Möglichkeiten im Rahmen der Beziehung auftretenden Konfliktpotenziale zu minimieren. Eine Möglichkeit besteht im Monitoring, also der dauerhaften Überwachung des Agenten durch den Prinzipal, dies gelingt u. a. durch das Setzen von Meilensteinen. Eine weitere Möglichkeit besteht im sog. Bonding, also der gezielten Verklausulierung des zukünftigen Aufgabenbereichs des Agenten durch den Prinzipal. Eine dritte und wohl die gängigste Methode nennt sich Incentives, bei dieser Taktik setzt der Prinzipal dem Agenten gezielt Anreize, welche sich in Beteiligungen an der Firma, oder Prämien äußern. [59] Der 9. Abb. sind die jeweiligen Asymmetrien mit den bestehenden Möglichkeiten zur Reduktion der Problematik enthalten.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
9. Abb. Asymmetrische Informationen in der PA-Beziehung. Quelle: Hansch, J. (2021), S. 17
Das Ziel zu den Lösungsansätzen zur Beseitigung der Informationsasymmetrie besteht darin, den Agenten zu motivieren, wahrheitsgetreue Informationen preiszugeben, um den bestehenden Informationsvorsprung auszugleichen resp. zu reduzieren, was dem Prinzipal dabei hilft, für ihn optimale vertragliche Konditionen zu bestimmen. Grundlegend hat der Prinzipal vom schlimmsten auszugehen, was sich aus der Sicht des Agenten negativ auf die Vertragsgestaltung auswirkt, denn der Prinzipal wird immer versuchen durchschnittliche Vertragskonditionen zu offerieren. Dennoch wird sich der Agent nun mehr bemühen, die richtigen Informationen zu übermitteln (Signaling), damit ihm vom Prinzipal ein besserer Vertrag offeriert wird. [60] Eine weitere Strategie des Signaling, wird als Selbstbindung bezeichnet, bei dieser versucht sich der Agent durch eine gute Reputation von anderen Agenten mittels glaubwürdiger Eigenschaften, die Leistungsbereitschaft Signalisieren und nachweisen abzugrenzen, um bessere Vertragskonditionen zu bekommen. Beispiele für Selbstbindung sind Garantien, spezifische Investitionen und Zertifizierungen durch dritte. [61] Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das Aussenden eines falschen Signals für den Agenten, stets ungünstiger ist, als das Aussenden eines richtigen Signals. [62] Die PA-Theorie sieht zur Lösung der Problematik Anreiz,- Kontroll- und Informationssysteme im Rahmen der Entwicklung und Nutzung problemadäquater Mechanismen zur Verhaltenssteuerung vor. [63] Bei jeder PA-Beziehung entstehen Kosten (Agency-Costs) nach drei verschiedenen Kategorien. Bonding Costs beschreiben Signalisierungskosten des Agenten, die bei der Gewinnung des Vertrauens des Prinzipals entstehen. Monitorkosten entstehen durch die Überwachung des Agenten und die Aufrechterhaltung der um diesen gebildeten hierarchischen Strukturen. Wohlfahrtsverluste sind Kosten, welche trotz allen oben angeführten Kontroll und Vertrauensbildenden Maßnahmen eintreten. [64] Wie in der 9. Abb. bereits angeführt ist dem Problem der Hidden Characteristics gut, durch ein umfassendes Screening des betreffenden Agenten, also der gezielten Beschaffung von Informationen zu begegnen, um Rückschluss über die Fähigkeiten und Eigenschaften zu bekommen. Problematisch beim Screening erscheint die Validität bezüglich der Aussagekraft, welche die Informationen auf spezifische Merkmale des Agenten rückschließen lassen, sowie der generellen Messbarkeit von Informationen. [65] Nach Heinrich werden die Folgen des Agency-Problems Moral Hazard vor allem dann verringert, wenn der Prinzipal die Handlungen des Agenten nach dem erfolgten Vertragsabschluss kontrolliert, z.B. durch das oben bereits zur Reduzierung von opportunistischem Verhalten des Agenten als Bonding vorgestellte Kontrollverfahren. Im Prinzip bestehen die folgenden Möglichkeiten des Monitorings. 1.) Projekte haben so zu dokumentiert werden, dass der Prinzipal die Leistungen und Ergebnisse des Agenten in jeder Projektphase einsehen kann, dies verhindert vor allem Hold-Up-Situationen, erhöht jedoch selbstverständlich den zeitlichen und monetären Aufwand. 2.) Der Prinzipal kann die Produktivität des Agenten kontrollieren, was vor allem dann negativ zu konnotieren ist, wenn dem Agenten kein Anreiz zur Maximierung seiner Produktivität gegeben wird, was zu Shrinking-Situationen führt. 3.) Der Prinzipal beschäftigt vertraute Mitarbeiter im Projektteam des Agenten. Für den Umgang mit Hidden-Intention scheint vor allem der Angleich von Interessen ein sinnvolles Mittel. Dies geschieht z. B. durch langfristige Liefer- und Leistungsverträge, sowie der Schaffung von gegenseitigen Abhängigkeiten.
Prinzipiell erweisen sich hierfür Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen als effektiv, um einen nachhaltigen Angleich der Interessen zu gewähren. Während bei den Bestrafungen vor allem darauf zu achten ist, dass die Verfehlung der Zielerreichung auf das direkte Verhalten des verantwortlichen Agents zurückzuführen ist und die verhängte Strafe in einer sinnvollen Relation steht, sowie das Nutzenniveau des Fehlers deutlich reduziert, haben sich Belohnungen des Agenten vor allem am wirtschaftlichen Ergebnis der PA-Beziehung zu orientieren. Es offerieren sich hier fixe und variable Beteiligungsverhältnisse, deren Anwendung vor allem von der Risikobereitschaft des Agenten dependierend zu adaptieren. [66]
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Rechtsquellenverzeichnis
Aktiengesetz (AktG) | Verfügbar unter https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/
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Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (MitbestG) | Verfügbar unter https://www.gesetze-im-internet.de/mitbestg/
§ 7 | Zusammensetzung des Aufsichtsrats
[1] Raudszus, M. Stieler, S. (2019), S. 9
[2] Vgl. Ebd. (2019), S. 9
[3] Vgl. Zerfaß, A. et al. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[4] Vgl. Ebd. et al. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[5] Vgl. Fessler, A. B. Häfelinger, M. (2018), S. 9
[6] European Communication Monitor [ECM] (2022), S. 74; Statista (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[7] Vgl. Hoffjann, O. (2018), S. 3
[8] Vgl. Hillmann, M. (2017), S. 22
[9] Vgl. Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 1. Kap. 2. Abs.
[10] Vgl. Hillmann, M. (2017), S. 29
[11] Vgl. Bruhn, M. (2005), S. 1203
[12] Vgl. H. Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[13] Vgl. Salzer, E. et al. (2023), 2. Kap. 1. Abs.
[14] Vgl. Ebd. et. al. (2023), 2. Kap. 1. Abs.
[15] Vgl. Kirf, B. et al. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[16] Vgl. Lies, J. (2018), 4. Kap. 1. Abs.
[17] Vgl. onpulson (2023), 1. Kap. 1. Abs. bis 1. Kap. 2. Abs.
[18] Vgl. Hillmann, M. (2017), S. 53
[19] Vgl. Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 3. Kap. 1. Abs.
[20] Vgl. Raudszus, M. Stieler, S. (2019), S. 13
[21] Vgl. Mast, C. (2013), S. 3
[22] Vgl. Ebd. (2013), S. 3
[23] Vgl. Zerfaß, A. et al. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[24] Vgl. Raudszus, M. Stieler, S. (2019), S. 13
[25] Smith, A. (1905), S.
[26] Vgl. Hansch, J. (2021), S. 2.
[27] Vgl. Brunner-Kirchmair, T. M. (2019), S. 51
[28] Vgl. Welge, M. K. Eulerich, M. (2021), S. 37
[29] Vgl. Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[30] Vgl. Welge, M. K. Eulerich, M. (2021), S. 37
[31] Vgl. Hansch, J. (2021), S. 236
[32] Vgl. Ebd. (2021), S. 236-237
[33] Vgl. Rinker, C. (2018), 1. Kap. 1. Abs.
[34] Vgl. Freidank, C. C. (2019), S. 7
[35] Vgl. Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[36] Vgl. Baums, T. (2008), S. 10
[37] Vgl. Freidank, C. C. (2019), S. 502
[38] Vgl. Ebd. (2019), S. 502
[39] Vgl. Helfen, M. Toedling, N. (2021), S. 376
[40] Vgl. Velte, P. et al. (2018), S. 357; Hermanni, A. J. Veeh, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[41] Vgl. Freidank, C. C. (2019), S. 7
[42] Vgl. Apple (2023), 1, Kap. 1. Abs.
[43] Vgl. Rinker, C. (2018), 2. Kap. 6. Abs.
[44] Vgl. Wenzel, F. T. (2022), 1. Kap. 1. Abs.
[45] Vgl. Adelwöhrer, L. (2015), S. 42
[46] Vgl. Frankfurter Allgemeine (2020), 1. Kap. 2. Abs.
[47] Vgl. Adelwöhrer, L. (2015), S. 42
[48] Vgl. Bayer (a.) (2023), 1. Kap. 1. Abs.
[49] Vgl. Bayer (b.) (2023), 1. Kap. 1. Abs.
[50] Vgl. ebd. (b.) (2023), 1. Kap. 1. Abs.
[51] Vgl. Directors Academy (2022), 2. Kap. 1. Abs.
[52] Vgl. Bayer (b.) (2023), 2. Kap. 1. Abs.
[53] Vgl. Sagmeister, J. (2013), S. 5
[54] Vgl. Hansch, J. (2021), S. 15; Groll, C. et al. (2005), 1. Kap. 1. Abs.
[55] Vgl. Welge, M. K. Eulerich, M. (2021), S. 12
[56] Vgl. Heinrich, F. (2011), S. 51-52
[57] Vgl. Welge, M. K. Eulerich, M. (2021), S. 12
[58] Vgl. Hansch, J. (2021), S. 16; Groll, C. (2005), 2. Kap. 1. Abs.; BWL Lexikon (2023), 3. Kap. 1. Abs.
[59] Vgl. Gärtner, C. (2017), 2. Kap. 2. Abs.; BWL Lexikon (2023), 4. Kap. 4. Abs.
[60] Vgl. Sagmeister, J. (2013), S. 13
[61] Vgl. Heinrich, F. (2011), S. 56-58
[62] Vgl. Sagmeister, J. (2013), S. 13
[63] Vgl. Heinrich, F. (2011), S. 55
[64] Vgl. Brunner-Kirchmair, T. M. (2019), S. 58
[65] Vgl. Heinrich, F. (2011), S. 55
[66] Vgl. Heinrich, F. (2011), S. 56-60
- Arbeit zitieren
- Eloy Veit (Autor:in), 2023, Unternehmenskommunikation und Corporate Governance. Grundlagen, Ausgestaltung und Prinzipal-Agent-Konflikte, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1464415