In einer stark globalisierenden Welt und mit rasant wachsenden Märkten wie Russland, China, Indien ist die Wettbewerbssituation für die gesamte Automobilbranche in Österreich deutlich angespannter. Daher ist es von entscheidender Bedeutung geworden, kosteneffizient zu arbeiten, um auch in Zukunft weiterhin liquide und profitabel zu sein. Weiters verzeichnen Klein- und Mittelbetriebe (in Folge mit KMU abgekürzt) in Österreich in den letzten Jahren in diesem Sektor ein stagnierendes Wirtschaftwachstum (vgl. www.statistik.at 2008), welches sich auf einen gesättigten Markt zurückführen lässt. Um dennoch die zwei wesentlichen Eigenschaften, Liquidität und Profitabilität, weiterhin garantieren zu können, ist es erforderlich, Kennzahlen anzuwenden bzw. zu entwickeln, die diese Eigenschaften messbar machen. Somit ist Controlling zu einem wesentlichen Faktor in einem Unternehmen geworden.
• Doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen?
• Wann ist ein Betrieb mit einem funktionierenden Controlling ausgestattet?
• Inwieweit ist Controlling bereits in der österreichischen Kfz-Branche vorhanden bzw. findet es schon Anwendung?
All diese Fragen und deren Beantwortung bilden die Ausgangssituation für eine wissenschaftliche Untersuchung. Im Speziellen wird dabei der Fokus auf Klein- und Mittelbetriebe der Kfz-Branche gelegt und ein geeignetes Controllingmodell entwickelt. Dieses soll aufgrund der besonderen Gegebenheiten der Betriebe, unter Beachtung eines sinnvollen Kosten- Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnisses, erfolgen. In einem Bericht der KMU Forschung Austria sind 23% aller KMUs in einem katastrophalen betriebswirtschaftlichen Zustand mit dringendem Handlungsbedarf (vgl. KMU Forschung Austria 2008, S.2). Gründe dafür sind oftmals die fehlende Zeit oder das fehlende Geld, um sich extern beraten zu lassen, sowie der fehlende betriebswirtschaftliche Hindergrund der verantwortlichen Personen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 FORSCHUNGSFRAGEN
1.3 ZIELSETZUNG
1.4 WISSENSCHAFTLICHE METHODIK UND AUFBAU DER ARBEIT
2 CONTROLLING
2.1 DEFINITION
2.2 AUFGABEN DES CONTROLLINGS
2.2.1 Koordinationsaufgaben
2.2.2 Planungsaufgaben
2.2.3 Informationsaufgaben
2.2.4 Steuerungsaufgaben
2.2.5 Analyse- / Kontrollaufgaben
2.3 ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG DES CONTROLLINGS
2.3.1 Controlling als Linie
2.3.2 Controlling als Stabstelle
2.3.3 Kombination von zentralem und dezentralem Controlling
2.3.4 Dotted line Controlling
2.4 STRATEGISCHES CONTROLLING VS. OPERATIVES CONTROLLING
3 STRATEGISCHES CONTROLLING
3.1.1 Aufgaben des strategischen Controllings
3.1.2 Werkzeuge für strategisches Controlling
4 OPERATIVES CONTROLLING
4.1 EINLEITUNG
4.1.1 Aufgaben des operativen Controllings
4.2 CONTROLLING BEDARF
4.3 CONTROLLINGBARRIEREN
5 BALANCED SCORECARD
5.1 ALLGEMEINES
5.2 EXKURS: DEFINITION SMART ZIELE
5.3 DIE 4 PERSPEKTIVEN EINER BSC
5.3.1 Finanzperspektive
5.3.2 Prozessperspektive
5.3.3 Kundenperspektive
5.3.4 Mitarbeiterperspektive
5.4 AUFBAU EINES BALANCED SCORECARDSYSTEMS
5.4.1 Phase 1: Rahmenbedingungen schaffen
5.4.2 Phase 2: Strategie abklären
5.4.3 Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln
5.4.4 Phase 4: Unternehmen anhand der Strategie ausrichten
5.4.5 Phase 5: Regelmäßiger Einsatz der BSC
5.5 BALANCED SCORECARD VS. BESTEHENDE INSTRUMENTE
5.6 BALANCED SCORECARD BARRIEREN
6 OPERATIVES CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN
6.1 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
6.2 STICHPROBENBESCHREIBUNG
6.3 ERGEBNISSE
6.3.1 Controllingaufgaben
6.3.2 Controlling Definitionen
6.3.3 Werkzeuge in Anwendung
6.3.4 Erhebung der Kennzahlen
6.3.5 Kriterien zur Bearbeitung der Kennzahlen
6.3.6 Erfolgsfaktoren
6.4 ERLÄUTERUNG DER AUSWERTUNG
6.4.1 Korrelation
6.4.2 Varianzanalyse
6.4.3 Chi2-Test
6.4.4 Clusteranalyse
6.4.5 Diskriminanzanalyse
7 ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG EINES CONTROLLINGMODELLS FÜR KFZ-BETRIEBE
7.1 ANWENDUNG DER BALANCED SCORECARD
7.2 ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORECARD
7.2.1 Ermittlung des Stundenpotenzials pro Mechaniker
7.2.2 Finanzperspektive
7.2.3 Kundenperspektive
7.2.4 Mitarbeiterperspektive
7.2.5 Prozessperspektive
7.2.6 Balanced Scorecard auf einen Blick
7.3 ERFOLGSFAKTOREN DER IMPLEMENTIERUNG EINER BALANCED SCORECARD
8 ZUSAMMENFASSENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR NOTWENDIGKEIT VON CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN
8.1 AUSWERTUNG DER HYPOTHESEN
8.2 ZUSAMMENFASSUNG
8.3 KRITISCHE REFLEXION
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit hat zum Ziel, den Aufgabenbereich des operativen Controllings in österreichischen Kfz-Werkstätten wissenschaftlich fundiert aufzuarbeiten und ein praktikables Controllingmodell auf Basis einer Balanced Scorecard zu entwickeln, das speziell auf die Bedürfnisse und Rahmenbedingungen dieser Klein- und Mittelbetriebe zugeschnitten ist.
- Grundlagen des Controllings und dessen organisatorische Einbettung
- Differenzierung und Integration von strategischem und operativem Controlling
- Konzeption und praktische Implementierung einer Balanced Scorecard für Kfz-Betriebe
- Empirische Untersuchung des Status quo des Controllings in der Branche
- Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für die Unternehmensführung
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition
Für den Begriff Controlling gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen in der deutschsprachigen Literatur. Dies liegt wahrscheinlich daran, dass es keinen deutschen Begriff gibt, welcher auf den Ursprung des Begriffes „to control“ zurückzuführen ist. Einer der Ersten, der versucht hat den Begriff zu definieren war Jackson (1949, S. 25):
„[...] the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management".
Es gibt aber auch ältere Synonyme wie z.B. ‚Comptroller’. Die französischen Wörter ‚compte’ (Rechnung) bzw. ‚compter’ (rechnen, zählen) und ‚controleur’ (Kontrolleur, Prüfer) verschmolzen zum ‚Comptroller’ (Rechnungsüberprüfer, Controller). Wichtig ist jedoch, dass man den Begriff Controlling nicht nur einfach als Kontrolleur übersetzt. So ist der Controller vielmehr auch ein Lenker, Steuerer, Planer und Regler. Weiters ist zu beachten, dass die Position des Controllings als eine Hilfsstelle für die Geschäftsführung fungiert, als so genannte Stabstelle. Es müssen exakte Ziele festgelegt worden sein, die in der operativen Planung ihren Niederschlag finden. Mit der Kontrolle der Planabweichungen durch Ermittlung und Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung der Problemstellung in der Automobilbranche und der Notwendigkeit eines Controllings in KMUs zur Sicherung von Liquidität und Profitabilität.
2 CONTROLLING: Definition des Controllings als Subsystem der Führung, Abgrenzung der verschiedenen Aufgabenfelder und Erläuterung organisatorischer Einordnungsmöglichkeiten.
3 STRATEGISCHES CONTROLLING: Fokus auf die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens durch das Erkennen von Chancen, Risiken sowie den Aufbau von Erfolgspotenzialen.
4 OPERATIVES CONTROLLING: Erläuterung der operativen Aufgaben zur Steuerung kurzfristiger Unternehmensziele und Analyse des Controllingbedarfs in Betrieben.
5 BALANCED SCORECARD: Einführung der Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien durch die Integration finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen in vier Perspektiven.
6 OPERATIVES CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN: Detaillierte Auswertung einer empirischen Studie zum Einsatz von Controllinginstrumenten in österreichischen Kfz-Betrieben.
7 ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG EINES CONTROLLINGMODELLS FÜR KFZ-BETRIEBE: Entwicklung einer spezifischen Balanced Scorecard für Werkstätten inklusive Kennzahlen für Finanzen, Kunden, Mitarbeiter und Prozesse.
8 ZUSAMMENFASSENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR NOTWENDIGKEIT VON CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN: Überprüfung der aufgestellten Hypothesen sowie kritische Reflexion und Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse.
Schlüsselwörter
Controlling, Kfz-Werkstätten, Balanced Scorecard, operatives Controlling, strategisches Controlling, Kennzahlen, KMU, Kundenzufriedenheit, Unternehmensführung, Liquidität, Profitabilität, Prozessoptimierung, Erfolgsfaktoren, Personalfluktuation, Deckungsbeitrag.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines operativen Controllingmodells, das speziell für klein- und mittelständische Betriebe in der Kfz-Branche konzipiert ist.
Welche Themenfelder sind zentral?
Die zentralen Felder umfassen Controlling-Grundlagen, die Balanced Scorecard als strategisches und operatives Steuerungsinstrument sowie eine empirische Bestandsaufnahme in Kfz-Werkstätten.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, den Verantwortlichen in Werkstätten ein wissenschaftlich fundiertes und gleichzeitig praxisnahes Instrumentarium an die Hand zu geben, um den Betrieb effizienter zu führen.
Welche Methoden wurden angewandt?
Die Untersuchung basiert auf einer quantitativen Online-Umfrage unter Ford-Vertragswerkstätten in Österreich, deren Ergebnisse mittels SPSS ausgewertet wurden, sowie einer umfangreichen Literaturrecherche.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, die Auswertung der empirischen Daten zur aktuellen Controlling-Praxis und die praktische Entwicklung einer maßgeschneiderten Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Controlling, Kfz-Werkstätten, Balanced Scorecard, Kennzahlenmanagement, Liquidität und strategische Unternehmensführung beschreiben.
Warum ist das Controlling speziell für Kfz-Werkstätten so schwierig?
Viele Werkstätten haben flache Hierarchien und oft fehlt es den Betreibern an Zeit oder betriebswirtschaftlichem Hintergrund, um komplexe Controllingsysteme ohne Leitfaden zu implementieren.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard in diesem Modell?
Sie dient als Binde- und Steuerungsinstrument, das verschiedene Unternehmensperspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) integriert und messbar macht, um den langfristigen Erfolg zu sichern.
- Arbeit zitieren
- Markus Tatzer (Autor:in), 2009, Operatives Controlling in Kfz-gewerblichen Werkstätten auf Basis einer Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/137734
