Heutzutage beschäftigen sich viele Manager mit der Frage wie ein Team erfolgreich wird. Dabei spielt die Teamarbeit und eine effektive sowie nachhaltige Teamentwicklung eine sehr wichtige Rolle für den Erfolg von Teams.
Mit diesem Thema beschäftigt sich unter anderem auch der Psychologe Bruce Tuckman.
Er entwickelte ein Modell für Gruppenentwicklungen, die bedeutenden Phasen der Teamentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Diese werden im weiteren Teil beschrieben. Laut Tuckman durchläuft ein Team immer dieselben Phasen. Der Wissenschaftler Meredith Belbin machte ebenfalls Beobachtungen im Bereich der Teamarbeit und hat daraus folgernd 9 nützliche Teamrollen formuliert. Die Rollen werden im Theorieteil der Arbeit benannt und erläutert.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ziel, Aufbau, Methode
2.1 Ziel
2.2 Aufbau: Vorgehensweise
2.3 Methode: Moderation
3. Theorieteil: Definitionen wichtiger Arbeitsbegriffe
3.1 Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppen
3.2 Definition von Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung
3.3 Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung nach Tuckman
3.4 Teamrollen nach Belbin
4. Praxisteil: Deskriptive Analyse eigener Erfahrungen mit einer Teamentwicklung
4.1 Beschreibung der Situation
4.2 Entwicklungsschritte nach Tuckman in der eigenen Teamentwicklung
4.3 Teamrollen der Gruppenmitglieder nach Dr. Meredith Belbin
5. Schluss
6. Literaturverzeichnis
7. Abbildungsverzeichnis
8. Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
Heutzutage beschäftigen sich viele Manager mit der Frage wie ein Team erfolgreich wird.
Dabei spielt die Teamarbeit und eine effektive sowie nachhaltige Teamentwicklung eine sehr wichtige Rolle für den Erfolg von Teams.
Mit diesem Thema beschäftigt sich unter anderem auch der Psychologe Bruce Tuckman.
Er entwickelte ein Modell für Gruppenentwicklungen, die bedeutenden Phasen der Teamentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Diese werden im weiteren Teil beschrieben. Laut Tuckman durchläuft ein Team immer dieselben Phasen. (vgl. Tuckman & Jensen 1977) Der Wissenschaftler Meredith Belbin machte ebenfalls Beobachtungen im Bereich der Teamarbeit und hat daraus folgernd 9 nützliche Teamrollen formuliert. (vgl. Belbin Homepage) Die Rollen werden im Theorieteil der Arbeit benannt und erläutert.
2. Ziel, Aufbau, Methode
2.1 Ziel
Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage: „Wie zeigen sich die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und die Teamrollen nach Dr. Meredith Belbin in einer Projektgruppe der Firma AS?“.
Aus Interesse und Neugier, wie sich die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und die Teamrollen nach Dr. Meredith Belbin in der eigenen Projektgruppe zeigen, wurde diese Forschungsfrage, auf der Grundlage des Praxisbeispiels formuliert.
Mit dieser Forschungsfrage soll geklärt werden, inwieweit sich die einzelnen Phasen der Teamentwicklung in der im Praxisbeispiel dargestellten Projektgruppe wieder finden.
Des weiteren soll heraus gefunden werden in welchem Ausmaß und welcher Form die Belbin Teamrollen bei den Gruppenmitgliedern auftreten.
2.2 Aufbau: Vorgehensweise
Die Arbeit beginnt mit der Einleitung, die als Einstieg ins Thema „Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung“ dient. Als nächstes werden die Punkte „Ziel“ und „Methode“ ausgearbeitet. Darauf folgt der Theorieteil, in dem wichtige Arbeitsbegriffe und die Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung definiert werden. Die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ werden bestimmt und voneinander abgegrenzt. Zudem werden der Ablauf und die Phasen einer Teamentwicklung nach Tuckman dargestellt und die Teamrollen von Belbin vermittelt. Im Praxisteil der Arbeit, werden die eigenen Erfahrungen der Verfasserin mit einer Teamentwicklung reflektiert. Dazu gehören unter anderem, die Entwicklungsschritte nach Tuckman in der eigenen Teamentwicklung und die Art und Weiße der Ausprägung der Teamrollen nach Belbin bei den einzelnen Personen. Der Schluss zeigt, ob die angesetzten Ziele erfüllt wurden und stellt eine Zusammenfassung der Arbeit dar mit Meinung der Verfasserin.
2.3 Methode: Moderation
Ziel der Moderation ist es gemeinsam auf Basis von Interessens- und Informationsabgleich, Klärungshilfe und Zielvereinbarungen zu konkreten und überprüfbaren Umsetzungsmaßnahmen zu kommen und diese nachhaltig zu sichern.
In schwierigen Entscheidungsprozessen, bei Konflikten oder um ganz neue Lösungen zu finden, ist es sinnvoll, die Prozessmoderation einer professionellen neutralen Person zu übertragen, die über ein entsprechendes Methodenrepertoire, Konfliktkompetenz und Erfahrung verfügt. Dann können sich alle Beteiligten ganz dem Thema zuwenden und nach besten Lösungen suchen. (vgl. Dr. Höher F.)
3. Theorieteil
Im Theorieteil werden die wichtigen Arbeitsbegriffe Team, Gruppe, Teamentwicklung und Personalentwicklung definiert und die Tuckman Phasen erklärt. Zusätzlich werden die Belbin Teamrollen vorgestellt und definiert.
3.1 Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppen
Die Begriffe Team und Gruppe werden häufig synonym verwendet. Ein Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Teams können mithilfe nächster Punkte von Gruppen abgegrenzt werden:
Für einen bestimmten Zeitraum wird eine Arbeitsgruppe gebildet, wobei alle Teammitglieder direkten Kontakt zueinander haben. Ein Team ist eine hierarchieübergreifende funktionsgegliederte Arbeitsgruppe. Ein Team ist durch einen intensiven Gemeinschaftsgeist und starke Gruppenkohäsion geprägt. (vgl. Kasper, H. Mayrhofer W., 1996)
Personen in einem Team haben gemeinsame Ziele und sie sind zusammen verantwortlich für deren Erreichung. Sie sind alle abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander. (vgl. Mohrman Cohen und Mohrman, 1995)
Mitglieder einer Gruppe verstehen sich als soziale Einheit (Wir- Gefühl), werden in ihrem Verhalten von gemeinsamen Normen bestimmt, verfolgen sehr ähnliche Werte und Ziele und unterliegen einer sozialen Ordnung, die ihre Positionen in der Gruppe sowie ihre Tätigkeiten durch soziale Rollen festlegt. Unterschieden wird zwischen Primär- und Sekundärgruppen: In Primärgruppen besteht eine hohe Kontaktintensität in Form von persönlichen Kontakten, z.B. Familie, Freundschaftsgruppen, Nachbarn. Sekundärgruppen sind gekennzeichnet durch unpersönliche, anonyme und oberflächliche Beziehungen, z. B. Betriebe, Parteien, Vereine. Primärgruppen besitzen geringe Mitgliederzahlen und sind durch intensive, emotionale Beziehungen geprägt, während Sekundärgruppen lockere Bindungen unter den Mitgliedern beinhalten, d.h. es bestehen unpersönliche, indirekte Kontakte, wobei auch oft technische Medien zur Kontaktaufnahme benutzt werden. (vgl. Wirtschaftslexikon 24)
3.2 Definition von Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung
Zunächst wird der Begriff Teamentwicklung definiert und danach wird der Begriff Personalentwicklung erläutert.
Teamentwicklung
Definition in Anlehnung an Stumpf und Thomas
Teamentwicklung ist eine Personalentwicklungsmaßnahme zur Entwicklung einer Gruppe von Mitarbeitern, die zusammen an einer Aufgabe und/oder einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Wichtig bei dieser Maßnahme ist die Steigerung der Gruppenleistung und der Arbeitszufriedenheit der Gruppenmitglieder. Das Ziel ist abhängig von der aktuellen Problemlage, die so unterschiedlich sein kann wie der Grund für diese Maßnahme. Die Teamentwicklung wird von einem neutralen Moderator gesteuert. Dabei helfen alle Gruppenmitglieder bei Problemklärungen und Problemlösungen mit. Eine Teamentwicklung besteht aus mehreren Phasen. (vgl. zu diesem Absatz Stumpf & Thomas, Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003)
Personalentwicklung
Personalentwicklung umfasst das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie die Ableitung geeigneter Maßnahmen und Strategien aus den Unternehmenszielen, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben. Personalentwicklung ist für Unternehmen ein Mittel zur Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele. Unter anderem gehören zu den Unternehmenszielen die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges. (vgl. Becker 2005)
3.3 Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung nach Tuckman
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
Dieses Modell von Bruce Tuckman beschreibt die vier Phasen der Teamentwicklung, die den typischen Ablauf eines Gruppenprozesses darstellen. Jedes Team durchläuft vom ersten Kennenlernen über das Zusammenraufen bis zum gemeinsamen Arbeiten diesen Phasenablauf. Dabei können die Dauer und die Ausprägung der Phasen sehr unterschiedlich sein. (vgl. Manager Seminare) Das Tuckman Phasenmodell hilft Teams unter anderem dabei, sich gut zu organisieren und nützliche Feedbackmechanismen einzuführen, ideenreich und flexibel an die Arbeit zu gehen sowie offen, hilfsbereit und solidarisch mit Kollegen umzugehen. (vgl. Teamentwicklung Lab)
Als nächstes werden die einzelnen Phasen genannt und beschrieben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Phase 1 Forming (Orientierungsphase)
In der Orientierungsphase lernen sich die Gruppenmitglieder kennen. Die Gruppe versucht sich als Team zu finden, dabei sucht jeder seine Rolle und Position im Team. Die Forming – Phase ist geprägt von Unsicherheit und formeller Höflichkeit. Die Mitglieder sind fixiert auf den Leiter, weil vieles unklar und die Leistungsfähigkeit eingeschränkt ist. Eine Struktur ist für diese Phase von großer Wichtigkeit. Ein Teamleiter sollte hier Sicherheit, Orientierung und klare Anweisungen geben. Die Mitglieder orientieren sich an seinem Verhalten und seiner Arbeit, weil er als Vorbild wahrgenommen wird. Somit hat ein Teamleiter die Aufgabe, das Ziel, die Richtung, die Struktur und den Nutzen der kooperativen Zusammenarbeit explizit darzustellen. (vgl. Manager Seminare; vgl. Teamentwicklung Lab)
Phase 2 Storming (Konfrontationsphase)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Phase wird von Optimisten als Organisations- und von Pessimisten als Nahkampf-Phase benannt. Hier kristallisieren sich die Probleme heraus, die die Zusammenarbeit, sowie die Bewältigung des tatsächlichen Themas kümmern. Es kommt zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen, wenn die Mitglieder unterschiedliche Ziele verfolgen. Machtkämpfe um den Status in der Gruppe sind typisch, deswegen gibt es zwischen den Teammitgliedern Spannungen und die Personen sind konfliktbeladen. Führungskräfte sollten auf die Disziplin achten, zu Konflikten ermutigen, jedoch Angriffe unterbinden. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe gering. (vgl. Managersystem & Teamentwicklung Lab & Manager Seminare)
Phase 3 Norming (Kooperationsphase)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Normingphase werden die Spielregeln der Zusammenarbeit festgelegt, die Rollen verteilt und es wird abgesprochen wie die Zusammenarbeit gestaltet werden soll. Hier ist der gemeinsame Gruppenzusammenhalt und die Einbindung der einzelnen Teammitglieder wichtig. Persönliche Standpunkte sollen miteinander ausgetauscht werden, damit die Mitglieder kreativ nach Lösungen suchen können. Im Fokus des Teamleiters ist, die Anpassung der konkreten Aufgaben- und Rollenverteilung an die Interessen, Bedürfnissen und Stärken von jedem Einzelnen. Insbesondere achtet der Leiter auf die Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Spielregeln. Der Teamleiter kann bei Stabilisierung des Teams, in die Rolle des Moderators übergehen und die Mitglieder mehr und mehr in Entscheidungsprozesse integrieren. (vgl. Manager Seminare)
Phase 4 Performing (Wachstumsphase)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Performingphase beginnt die Integrationsphase und ausführliche Arbeitsphase. Hier steht im Vordergrund die Selbstorganisation. Teams werden kreativer und flexibler im Umgang. Sie akzeptieren und schätzen sich. In dieser Phase wird entschieden wer was zu tun hat oder wie das Team das Ziel am effektivsten erreicht. Alle Teammitglieder arbeiten abgestimmt, gehen offen miteinander um, kooperieren und helfen sich gegenseitig. (vgl. Teamentwicklung Lab & Managersystem)
Phase 5 Adjourning (Auflösungsphase)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die fünfte Phase ist nicht für alle Teams relevant. Diese Auflösungsphase bezieht sich auf Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten und nach Auftragsende sich trennen. Zum Beispiel Mitglieder von Projektteams, die nach Projektende in ein anderes Projektteam wechseln oder wieder in ihre Linienfunktion zurück kehren. Teammitglieder sind oft traurig über das Ende und sorgen sich über die Zeit nach der Arbeit im Team. Hier wird je nach Bedarf eine abschließende Dokumentation gemacht. (vgl. Managersystem)
3.4 Teamrollen nach Belbin
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Teamrollen nach Belbin (vgl. Belbin 1993)
Es gibt in Gruppen verschiedene Rollen, die darstellen, wie Personen Aufgaben erledigen. Ein Modell dazu hat Meredith Belbin ausgearbeitet. Die BELBIN Teamrollen ermöglichen eine gemeinsame Sprache und unterstützen Menschen, um produktive Arbeitsbeziehungen zu bilden, dabei hochleistungsfähige Teams auszuwählen, zusammenzustellen und zu entwickeln. Der Prozess der Selbsterkenntnis wird unterstützt, um damit die persönliche Effektivität zu steigern, Talente am Arbeitsplatz zu identifizieren, die Rekrutierung und helfen bei Entscheidungen, usw. (vgl. Belbin Homepage)
Die von Dr. R. Meredith Belbin entwickelten 9 Teamrollen sind in 3 Kategorien unterteilt. Es gibt wissensorientierte, handlungsorientierte und kommunikationsorientierte Teamrollen. Diese werden im folgenden beschrieben.
[...]
- Quote paper
- Sinem Selin Özer (Author), 2016, Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1332035
