1. Einleitung: Die Entwicklung von Führungskräften in einer sich ständig ändernden Welt
2. Theorieteil: Wissenschaftliche Betrachtung über Eignung einer Führungskraft
3. Anwendungsteil: Vorgehensweise der diagnostischen Untersuchung über Führungseignung
4. Diskussion: Reflexion über das Führungseignungsverfahren und Ausblick für Weiterführung des Thema
5. Literaturverzeichnis
Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten ist es unablässig einen Fokus auf die Entwicklung von Führungskräften zu setzen (Cohn et al., 2005, S.34). In einem Zeitalter, in der die einzige Konstante die ständige Veränderung ist, ist es von umso größerer Bedeutung die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Positionen zu haben, um auf diese Veränderungen reagieren zu können. Außerdem ist es ausschlaggebend in einer sich ständig verändernden Zeit auch ständige Veränderungen und Entwicklungen in einem Unternehmen mitzugehen.
Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählt daher, eine kontinuierliche Entwicklung von Führungskräften entlang den Anforderungen des Geschäftsumfeldes, wodurch das Unternehmen wettbewerbsfähig und zukunftssicher gestaltet werden soll. (Stock-Homburg, 2013, S. 344). Dabei muss die Führungskräfteentwicklung angekoppelt an die gesamte Unternehmensstrategie sein und kein getrennt zu betrachtendes Programm, wie es laut einer Hewitt Studie aus dem Jahr 2005 von den 20 leistungsstärksten Unternehmen der USA umgesetzte wird. (Greenslade & Salob, 2005, S. 123). Diese Studie besagt, dass Führungskräfteentwicklung nicht getrennt von der Unternehmensstrategie betrachtet werden kann um den Erfolg des Unternehmen zu sichern.
Grundlegendes Ziel bei der Entwicklung von Führungskräften ist immer, die Mitarbeiter sowohl aus ihrer individuellen Perspektive heraus in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln als auch sie zu unterstützen, mit den an sie gestellten Anforderungen umzugehen und in ihre Interaktion mit anderen zu integrieren (Day, 2000, S.23). Diese Entwicklung der Mitarbeiter soll über die Personen hinaus, sowohl das Zusammenarbeiten in einem Unternehmen erleichtern. Es handelt sich also sowohl um die Analyse der Arbeitsplatzanforderungen als auch um die Analyse der Arbeitskraft für einen bestimmten Tätigkeitsbereich. Die Führungskraft soll darin befähigt werden andere Mitarbeiter, Teams und ganze Bereiche anzuleiten, zu unterstützen und Orientierung zu geben (Stock- Homburg, 2013, S.355), was natürlich auch dem Unternehmen zuletzt zugute kommt. Denn die Entwicklung einer einzigen Arbeitskraft wird Auswirkungen auf weitere Mitarbeiter, Arbeitsprozesse und letztendlich die gesamte Firma haben.
Im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramm soll diagnostisch vorgegangen werden und zu Beginn der größere Zusammenhang der Eignungsdiagnostik im Berufskontext erläutert werden. Denn die Berufseignung bezieht sich auf die Erfolgswahrscheinlichkeit, wonach eine Person für ein berufliches Tätigkeitsfeld passend ist. Dabei bezieht sich die Einschätzung der Eignung auf Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und weitere leistungsrelevante Merkmale. (Stock-Homburg, 2013, S.233). Bei der Berufseignungsdiagnostik werden psychologische Verfahren angewandt, um Erfolgsprognosen und Entscheidungshilfen im beruflichen Kontext zu klassifizieren.
Dabei soll vorrangig internes Personal in Betracht gezogen werden, da internes Rekrutieren eine sehr hohe strategische Priorität besitzt. (Heneman III & Judge, 2009, S.455-467). Denn die Erfolgswahrscheinlichkeit, dass eine Person für ein Tätigkeitsfeld passt, hängt stark von der Passung der Person mit ihren Werten, Glaubenssätzen und motivierenden Bedürfnissen zum Unternehmen, der Kultur, ihren Werten und Normen ab. (Sarges, 2013, S.714).
Das Risiko eines Person- Organisation- Fit kann durch interne Besetzung deutlich verringert werden. (Stock-Homburg, 2013, S. 623). In diesem Fall wird der Mitarbeiter verfügt der Mitarbeiter über eine längere Erfahrung mit dem Unternehmen, den gelebten Werten und der verstandenen Kultur innerhalb eines Unternehmens. Meiner Meinung nach ist für beide Parteien, für das Unternehmen und auch für die Führungskraft ein Unternehmenswechsel zusätzlich zu einem Stellenwechsel ein zusätzlicher Energie-, Zeit- und Kostenaufwand.
Aus diesem Grund sollte eine Karriereförderung für interne Mitarbeiter ein Hauptaugenmerk des Unternehmens sein. Es führt außerdem bei Mitarbeitern zu einem besonderen Engagement und ist selbst motivierender als eine erhöhte Bezahlung. Aus diesem Grund beschäftigen sich immer mehr Betriebe mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung nicht nur ihrer Mitarbeiter, sondern besonders ihrer Führungskräfte. Im Rahmen der Führungsentwicklung werden zu 5 verschiedenen Zeiten und zu verschiedenen Zwecken: das Potenzial, die Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) und die Performance (Leistung) mit bestimmten Anforderungen verglichen (vgl. Lackner, 2012, S. 334). Somit können interne Unternehmensziele und Entwicklungsschritte des Unternehmen an die Führungskraft optimal herangetragen werden und Anpassungen und Entwicklungen auf Seite der Führungskraft getroffen werden.
Die Entwicklung von Führungskräften findet im Rahmen der Diagnostik beruflicher Eignung statt und setzt sich damit auseinander welche Merkmale und Verhaltensweisen einer Person erfasst werden müssen um sie weiter zu entwickeln. Mögliche Gründe für eine eignungsdiagnostische Untersuchung sind Berufsentscheidungen aufgrund der Fähigkeiten und Merkmalen einer Person, klassische Bewerberauswahl, Wiedereinstellungs-entscheidungen oder Karriereentscheidungen.
Letzterem Fall widmet sich diese Arbeit. Bei Karriereentscheidungen wird in Form einer „Potentialanalyse“ entschieden, ob der Person neue Bereiche und Aufgaben übertragen werden oder welche Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführtwerden müssen (vgl. Schmidt-Atzert &Amelang, 2012, S.34).
Im Folgenden soll ein Führungskräfteentwicklungsprogramm vorgestellt werden und der Ablauf erläutert werden. Es handelt sich um die diagnostische Untersuchung von potenziellen Führungskräften im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramm. Es sollen interne Mitarbeiter als potenzielle Führungskräfte erkannt werden, um sie im nächsten Schritt für eine weitere Laufbahn in der Führung zu entwickeln.
Die Ausgangslage für das Führungskräfteentwicklungsprogramm ist eine neu entstandene Führungsposition in höherer Geschäftsebene einer aufstrebenden Firma. Es werden Mitarbeiter gesucht, die bereits leitende Funktionen im Unternehmen besitzen, wie die eines Teamleiters. Um eine passende Auswahl für die Position zu treffen, müssen die geforderten Kompetenzen zunächst erfasst, beschrieben und eingeordnet werden. Hierbei wird in der Regel von bereits definierten Anforderungen in bestimmten Positionen ausgegangen oder von eher generellen Erwartungen an Führungskräfte bestimmter Ebenen oder Funktionsbereiche. (Tausch, 2018, S.455). Da es sich um eine höhere Leitungsposition handelt, sind die Anforderungen weniger spezifisch und auf einen bestimmten Fachbereich begrenzt, sondern betreffen Führung im Allgemeinen.
Im weiteren Verlauf sollen aus wissenschaftlicher Sichtweise Konstrukte und Modelle zum Thema Führung und Führungseignung aufgeführt werden. „Führung ist eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten (Führende) auf andere Personen (Geführte) einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen.“ (Heinen, 1992, zitiert nach Breuer, 2011, S.112).
Auch Oppermann-Webber (2001, S.234) beschreibt in ihrer Definition, dass „Führung die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“ ist. Dabei geht es um eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung in Richtung eines bestimmten Zieles. Dank dieser Zielorientierung kann die Effektivität von Führung genau betrachtet und gemessen werden.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich spezifischer mit Führung im berufsbezogenen Kontext. Führung hat in diesem Kontext mehrere Bedeutungsebenen (Sarges, 2013, S.725), diese sind Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Mitarbeiterführung. In deranglo- amerikanischen Literatur werden die Begriffe „Management“ und „Führung“ nicht als synonym verwendet und sogar stark abgegrenzt. (Sarges, 2013, S.823). Ein bekanntes Zitat von Bennis und Nanus (1985) brachte es auf den Punkt: „Managers do things right and leaders do the right things.“ (zitiert nach Sarges, 2013, S.825). Meiner Beurteilung nach arbeiten Manager arbeiten eher organisiert und systemeffizient, während Leader helfen die Organisation zu verändern. Management besteht allerdings darin das bestehende System zu erhalten und den bestehenden Ablauf in seiner Durchführung immer effizienterzu gestalten.
Die Führung allerdings erhält in einem besonderen Maße immer mehr Bedeutung, was dieses Zitat noch deutlicher macht: „Today, organizations and positions are seen as dynamic and rapidly changing. Executives are expected to change the jobs they are in, and expected to be changed by these jobs” (Thornton III, Hollenbeck & Johnson, 2010, S.356).
Der Erfolg einer Führungsperson in einer immer beschleunigt veränderten Welt erfordert Geschwindigkeit in der Anpassung, sowie das Erkennen und Nutzen von Veränderungen. Es wird immer weniger darum gehen wie bestehende Systeme aufrecht und am Laufen gehalten werden, als darum diese Systeme anpassbar zu gestalten und zu führen. Aus diesem Grund ist es von Bedeutung anpassbare Strukturen zu legen, beziehungsweise diese Eigenschaft auch in der Besetzung von Führungspositionen zu berücksichtigen.
Trotz einer Differenzierung in den Rollen einer Leitungspositionen ist von einer gegenseitigen Ergänzung nicht abzusehen (Westermann, 2007, S.235), gerade was die Relevanz von Ausbildung, Training und Entwicklung von Managern und Führungskräften angeht. Die Entwicklung von Führung ist für beide Potential- Träger von Nöten, da der Anteil von Führungskompetenz mit beschleunigtem wirtschaftlichem Handeln wächst und Mitarbeiter anders als Früher weitestgehend nicht für eine stabile Welt ausbilden, in der mehr als kleine Anpassungen gemacht werden, sondern vor Allem schnelle Veränderungen bewirkt werden müssen.
In der bisherigen Forschung werden vor Allem die Persönlichkeit und Fähigkeiten sowie die Intelligenz als Voraussetzung für Führungserfolg beschrieben. (StockHomburg, 2013, S.223). Die Intelligenz hat einen Einfluss auf den beruflichen Erfolg, auch wenn der Zusammenhang für Führungskräfte niedriger ausfällt als für Berufstätige ohne Personalverantwortung. Mit einer Validität von .27 (Judge et al., 2004, S.45) ist die Bedeutung der Intelligenz für Führungskräfte mit der Bedeutung der non-kognitiven Persönlichkeitsmerkmale Extraversion und Gewissenhaftigkeit (p=.31 und p=.28, Judge et al., 2004, S.46) gleichzusetzen. Es kommt also nicht allein auf die Intelligenz, sondern auch auf sie Ergänzung anderer Persönlichkeitseigenschaften an Zunächst sollen nun Eigenschaften die typisch für Führungspositionen sind durch die eigenschaftsorientierte Herangehensweise dargestellt werden. Sie wurde lange deshalb kritisiert, da sie die Entwicklung von Eigenschaften nicht erklärt und sich keine passenden Kontextinformationen des Führungshandelns integrieren ließen (Sarges, 2013, S.856). Diese Perspektive hat sich dank umfassender valider Eigenschaftsmodelle, wie dem Big Five Persönlichkeitstest (Barrick & Mount, 1991, zitiert nach Sarges, 2013, S.855) geändert.
Wobei wichtig zu erwähnen ist, dass lediglich berufsbezogene Facetten eine hoheVorhersagewahrscheinlichkeit besitzen, wie Gewissenhaftigkeit und Extraversion. Die übrigen Facetten sind aufder Konstruktebene zu breit angelegt, um erfolgskritische Verhaltensdispositionen im Handeln des Managers genau zu fokussieren. (Sarges, 2013, S.751). Sie decken nämlich lediglich einen größeren Bereich des Verhaltens einer Person ab, welcher für die spezifische Tätigkeit im Berufsalltag zu ungenau ausfällt. Es gibt allerdings Unterfacetten, die spezifischer das Verhalten vorhersagen. Dabei ist zu beachten, dass je nach Dimension Konsequenzen positiver oder negativer Art herausgestellt werden, wie im weiteren Verlauf am Beispiel der Gewissenhaftigkeit beschrieben wird. Zunächst sollen jedoch einige Facetten des Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung -6 Faktoren (BIP) herausgestellt werden. (BIP, Hossiep & Paschen, 2003).
Gewissenhaftigkeit äußert sich darin, dass Personen das Erreichen ihrer Ziele diszipliniert anstreben und einen klaren Kompass haben. Sie sind detailorientiert, überlegt, treffen Entscheidungen und in der Interaktion mit anderen meistens höflich (Hogan & Hogan, 2001, S.352). Gewissenhaftigkeit und berufliche Leistung korrelieren positiv miteinander, wobei gewissenhafte Führungskräfte über Integrität, Durchhaltevermögen und Beharrlichkeit beim Verfolgen von unternehmerischen Zielen verfügen. (Sarges, 2013, S.852). Dabei ist zu beachten, dass höchst gewissenhafte Personen sich in Zeiten des Umbruchs durch unternehmerische Veränderungen bedroht fühlen könnten und perfektionistisch an Verfahren und Richtlinien festhalten. (Hogan & Hogan, 2001, S.345). Außerdem werden gewissenhafte Persönlichkeiten seltener als charismatisch wahrgenommen, da sie sich der Prioritäten ihres Teams zwar bewusst sind. Allerdings nur zögerliche Entscheidungen treffen können, die von der Mehrheitsmeinung abweichen.
(Bono & Judge, 2004, S.45). Besonders in sich schnell ändernden Zeiten und natürlich auch abhängig von der spezifischen Führungsposition, ist es umso wichtiger sich an neue Situationen anpassen zu können und dazuzulernen. Dabei kann man sagen, dass Gewissenhaftigkeit sicherlich ein Erfolgskriterium für Führungskräfte ist, allerdings die spezifische Aufgabengewichtung eine Rolle spielt.
Extravertierte Personen haben meist eine hohe Arbeitszufriedenheit und haben in ihrer Führungsrolle eine optimistische Sicht auf die Zukunft. Sie werden als durchsetzungsfähig, aktiv, dynamisch, gesprächig und optimistisch beschrieben. (Sarges, 2013. S.871-872). Am stärksten wird Führungsqualität von Managern im berufsbezogenen Kontext mit (.31) vorhergesagt. Eine Längsschnittstudie von Judge, Piccolo, Ilies (2004, S.46-48) zeigte einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung von Extraversion im Kindes- und Jugendalter und dem Berufserfolg im Erwachsenenalter. Daraus abzuleiten ist die Annahme, dass Extravertierte Persönlichkeitseigenschaften, die schon früh gezeigt werden und stabil bis ins erwachsene Alter bleiben, Einfluss auf den beruflichen Erfolg einer Person ausüben. Da sich Extraversion positiv auf den Kontakt zu Menschen, besonders im Führungskontext ausübt.
Weitere Dimensionen, die mit Führungserfolg Zusammenhängen Durchsetzungsfähigkeit, Selbstwert und Leistungsmotivation (Yuki & Mahsud, 2010). Die Leistungsmotivation soll im späteren Verlauf innerhalb eines Motivationsmodell genauer beschrieben werden. Durchsetzungsfähigkeit/ -Stärke (Hossiep & Paschen, 2003, S.53), wird auch als Dominanz oder Entschlossenheit beschrieben. Sie beinhaltet Eigenschaften wie Initiative, Beharrlichkeit und Antrieb und befähigt dazu, sich durchzusetzen und auch bei widrigen Umständen durchzuhalten. (Pittman, 2009). Ähnlich wie Extraversion trägt Durchsetzungsfähigkeit dazu bei, eigene Ziele oder höhere Ziele des Unternehmens über individuelle Ziele der Mitarbeiter zu stellen und diese auch durchzusetzen.
Ein weiterer Prädiktor für Führungserfolg ist die Selbstwertschätzung als zentrales Persönlichkeitsmerkmal. Methaanalytisch wurde gezeigt, dass Selbstwert positiv mit Führung zusammenhängt (Judge et al., 2004, S.63) In qualitativen Überblicksarbeiten werden Selbstvertrauen und emotionale Stabilität immer wieder als Variablen identifiziert, die Vorhersagen, ob eine Person Führungsverantwortung übertragen bekommt (Judge et al., 2004, S.47-48). Erst wenn eine Führungsperson auch Vertrauen in ihre Tätigkeit besitzt, kann sie diese mit Überzeugung durchführen. Darüber hinaus sich nicht von emotionalen Herausforderungen einschränken zu lassen zeugt von einer Sicherheit im Umgang mit Mitarbeiter und herausfordernden Situationen. Solche Führungskräfte nutzen unter anderem günstigere Strategien der Entscheidungsfindung (Hiller & Hambrick, 2005, S.112-113).
Wesentlich für Führungskräfte ist sozial kompetentes Verhalten, weshalb eine Betrachtung der sozialen Kompetenz folgt, welche oftmals in direkten Bezug mit zielgerichtetem und erfolgreichem Verhalten in sozialen Interaktionssituationen gesetzt wird. (Sonntag & Scharper, 2006, S.134). Sozial Kompetentes Verhalten ermöglicht meiner Meinung nach erst die individuelle Betrachtung und Führung von Menschen. Sie ist ausschlaggebend bei der Entwicklung von Mitarbeitern und kann durch die richtige Förderung von Führungskräften an das Personal weitergegeben werden. Sie baut aufder sozialen Kompetenz auf.
Kenning beschreibt soziale Kompetenz wie folgt: Sie stellt die „Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person“ dar, welche sozial kompetentes Verhalten ermöglicht und fördert. Führung ist in einem entscheidenden Maße durch soziale Einflussnahme und den Umgang mit Menschen gekennzeichnet und erfordert sozial kompetentes Verhalten (Sonntag & Scharper, 2006, S.454). Darunter können verschiedene Eigenschaften und Fähigkeiten abgebildetwerden. Kanning (2009, S.334) lieferte dazu in einem integrativen Ansatz 21 Kategorien, die sich alle der sozialen Kompetenz zuordnen ließen, einige davon sind: Durchsetzungsvermögen, Perspektivenübernahme, Kompromissfähigkeit, Handlungsflexibilität, emotionale Stabilität, Selbstkontrolle und die Fähigkeit sich selbst reflektieren zu können.
Die soziale Kompetenz verbindet Persönlichkeitseigenschaften und -fähigkeiten miteinander und trägt dazu bei, dass Führung nicht nur aus dem Aspekt der Eigenschaften betrachtet werden kann, sondern darüber hinaus Führungsstile in Betracht zieht. Wie schon zuvor erwähnt ist Führung immer mit dem Aspekt von Beziehung verbunden und benötigt hohe Aufmerksamkeit für den Einzelnen. Es wird von Führungskräften verlangt im Idealfall jedem Mitarbeiter seine individuelle Behandlung zukommen zu lassen. Damit er dies jedoch bewerkstelligen kann, ist es sicherlich notwendig, sich und seine Umwelt aktiv wahrzunehmen. Am besten kann dies in Mitarbeitergesprächen oder durch Konferenzen angeregt werden. Dadurch wird eine Auseinandersetzung mit sich selbst, als auch mit seinen Mitarbeiten angeregt. Um der Auseinandersetzung mit dem Einzelnen gerecht zu werden, wird eine hohe soziale Kompetenz für die Zusammenarbeit als Gruppe mit ihren einzelnen Mitgliedern gefordert. Es ist also eine neben der Betrachtung des Einzelnen auch die Betrachtung der Gruppe von entscheidender Bedeutung.
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