1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
2. Abgrenzungen und Definitionen
2.1. Klein- und Mittelunternehmen
2.1.1. Quantitative Merkmale
2.1.2. Qualitative Merkmale
2.2. Planung
2.2.1. Operative (kurzfristige) Planung
2.2.2. Strategische (langfristige Planung)
3. Planungs- und kontrollorientiertes Controlling
4. Planung in KMU – Status Quo
5. Chancen und Nutzen durch Planung in KMU
6. Planungsinstrumente – eine Untersuchung
6.1. Budgetierung
6.2. Portfolio-Analyse
6.3. Stärken-Schwächen-Analyse
6.4. Konkurrenz-Analyse
6.5. Kennzahlenanalyse
6.6. Balanced Scorecard
7. Zusammenfassung und Reflexion
8. Literaturverzeichnis
9. Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
f folgende
ff fortfolgende
Jg. Jahrgang
KMU Klein- und Mittelunternehmen
Mio Million(en)
S. Seite
SME Small and Medium-sized Enterprises
vgl. vergleiche, vergleichen Sie
Ausgehend vom Überthema Planung in KMU 1 bedarf es zunächst einer Spezifizierung und Eingrenzung der Forschungsfrage. Die Relevanz dieses Forschungsgegenstandes kann durch die Tatsache, dass die wirtschaftliche Landschaft Österreichs von KMU geprägt ist, begründet werden. Im Jahr 2012 arbeiteten 66,8% der österreichischen Beschäftigten in KMU, welche in diesem Jahr einen Umsatz von rund € 451 Mio. generierten. Weiters gab es 2012 österreichweit 313.729 KMU, was zu diesem Zeitpunkt 99,6% aller Unternehmen in Österreich entsprach.2 Zwar ist die Zahl der Insolvenzen in Österreich in den letzten Jahren zurückgegangen, dennoch gab es im Jahr 2015 5.150 Insolvenzen3, wobei eine fehlende Planung mit 40%4 die am häufigsten genannte Insolvenzursache darstellt. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass eine fehlende Planung österreichische KMU stärker in die Insolvenz treibt. Dass angesichts des hohen Anteils an KMU in Österreich diese besonders stark von einer Insolvenz betroffen sind, wird auch durch Mitter und Mayr5 bestätigt.
Aus der obig beschriebenen Problemstellung ergibt sich nun die zentrale Forschungsfrage welche ausgewählten Planungsinstrumente österreichische KMU nutzen können um eine langfristige Existenzsicherung gewährleisten zu können. Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es nun, Antworten auf diese Forschungsfrage zu liefern. Es geht darum österreichischen Klein- und Mittelunternehmen die Relevanz des Planungsaspektes aufzuzeigen, sie diesbezüglich zu sensibilisieren, geeignete Planungsinstrumente vorzustellen und folglich eine Reduzierung der Insolvenzfälle bzw. die langfristige Existenz von heimischen Unternehmen zu fördern.
Zunächst bedarf es begrifflichen Definitionen von Planung und KMU, wobei eine Unterteilung in operative und strategische Planung der Beantwortung der Forschungsfrage dienlich sein wird. Der planungs- und kontrollorientierte Controlling-Ansatz wird im Rahmen dieser Seminararbeit als theoretischer Hintergrund dienen.
Weiters folgt eine kurze Analyse der Gründe warum KMU weitgehend auf Planung verzichten, woran KMU im Zusammenhang mit Planung scheitern und welche Probleme eine mangelnde Planung mit sich bringt sowie eine Darstellung der Chancen/Nutzen, die sich durch den Planungseinsatz für KMU ergeben. Daraus ableitend erfolgt eine Untersuchung von potenziellen Planungsinstrumenten bezüglich ihrer Anwendbarkeit in KMU, wie beispielsweise Portfolio-Analyse, Konkurrenz-Analyse, Kennzahlen-Analyse oder Stärken-Schwächen-Analyse. In einer abschließenden Zusammenfassung geht es um eine kurze Reflexion des Themas Planung in KMU sowie einer expliziten Antwort der Frage, welche ausgewählten Planungsinstrumente österreichische KMU nutzen können um eine langfristige Existenzsicherung gewährleisten zu können.
Der Titel dieser Seminararbeit verlangt nach begrifflicher Aufklärung. Zunächst gilt es die Begriffe KMU und Planung zu definieren, wobei man zwischen strategischer und operativer Planung unterscheiden muss. KMU bedeutet Klein- und Mittelunternehmen und umfasst Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen.
Die quantitativen Merkmale von KMU werden durch eine Einteilung der Unternehmen in Größenklassen anhand der Anzahl der Mitarbeiter, der Bilanzsumme und des Umsatzes zum Ausdruck gebracht6. Diese Einteilung entspricht dem UGB, angepasst an das Rechnungslegungsänderungsgesetz 2014, wobei für die Größenklassenbestimmung mindestens 2 der 3 Kriterien nicht überschritten werden dürfen7. Daraus folgt, dass ein Unternehmen in mindestens zwei Kategorien höhere Werte als ein mittelgroßes Unternehmen aufweisen muss um als Großunternehmen zu gelten.
Tabelle 1: Einteilung Unternehmen in Größenklassen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Bezug auf KMU spielen auch qualitative Unterscheidungsmerkmale wie die Selbständigkeit des Unternehmers und vor allem seine starke Einbindung im Unternehmen8 und die Tatsache, dass Unternehmer und Eigentümer oft ein und dieselbe Person sind9 eine bedeutende Rolle. Limitierte Ressourcen, eingeschränkte Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung, ein geringes Ausmaß an Komplexität und Zentralisation10, der enge Kontakt zum Markt und zum Kunden11 sowie eine weniger breite Aufstellung am Markt und damit verbunden ein geringerer Marktanteil12 sind weitere Merkmale von KMU.
Diese qualitativen Merkmale können KMU den Vorteil verschaffen, sich rasch an externe Umweltveränderungen anzupassen.13 Entscheidender Nachteil ist jedoch die geringe mediale Präsenz von KMU, die einen niedrigen Bekanntheitsgrad des Unternehmens impliziert14 sowie die mangelnde Objektivität in der Entscheidungsfindung15. Wie bereits in der Einführung erwähnt und durch Deimel/Kraus/Reiche16 bestätigt, ist mangelnde Planung ebenfalls ein qualitatives Merkmal von KMU.
Allgemein betrachtet bedeutet Planung die „Lösung von Zukunftsproblemen“ durch Zieldefinition, Festlegung von Schritten und Ressourcen zur Zielerfüllung17 und ist damit ein „bewusster geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll“18. Es wird festgelegt, wie, wann, womit und durch welche Rahmenbedingungen ein zukunftsbezogenes Ziel erreicht werden soll und welche Konsequenzen dies mit sich bringt19. Planung ist kein einmaliger, sondern ein sich immer wieder wiederholender Prozess und soll den Unsicherheitsfaktor der Zukunft minimieren.20
Das Ergebnis der Planung ist das Budget, wobei das Budget als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Planung gesehen werden kann21. Grundsätzlich wird zwischen operativer und strategischer Planung unterschieden. Küpper22 definiert auch noch eine taktische, also mittelfristige Planungsebene die zwischen operativer und strategischer Planung eingeordnet wird. Auf diese wird hier jedoch nicht näher eingegangen. Zu beachten ist, dass Planung nicht mit Improvisation oder Prognose gleichzusetzten ist. Improvisation bedeutet eine reaktive Anpassung mit knappen zeitlichen Ressourcen an gegebene, nicht vorhersehbare Rahmenbedingungen während Prognose ein Vorrausschauen in die Zukunft meint und eher ein unterstützendes Hilfsmittel der Planung darstellt.23
Die operative – quantitative24 – Planung weist einen Zeithorizont von einem Jahr auf und ist vor allem auf die Generierung von Gewinnen25 bzw. auf die Liquiditätssicherung26 ausgerichtet. Sie weist wenige formale Spielräume auf und ist stark strukturiert. Ziele der operativen Planung werden durch Mengen- oder Zeitangaben ausgedrückt.27 Die operative Planung ergibt sich als Ableitung der strategischen Planung und zeigt auf, wie strategische Ziele in der nächsten Geschäftsperiode erfüllt werden können.28
Bei der strategischen – qualitativen29 – Planung geht es um die „Positionierung des Gesamtunternehmens sowie der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten“.30 Primäres Ziel ist eine langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Daher ist der Zeithorizont nicht explizit vorgegeben, wobei Küpper einen Planungshorizont von 5 bis über 10 Jahren versteht.31 Auch gibt es formal keine Einschränkungen was zu einem hohen Freiheitsgrad führt. Produktinnovationen, Erschließung von neuen Märkten oder Gewinnung von neuen Kunden sind Beispiele für strategische Planungsziele, die zumeist sehr abstrakt formuliert sind.32
Küpper und Weber33 definieren Controlling im Rahmen des planungs- und kontrollorientierten Controlling-Ansatzes als ein Zusammenspiel von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung wobei laut Küpper34 hier die Koordination dieser drei Elemente eine essenzielle Rolle spielt und damit im Vordergrund steht. Laut Horváth35 sind Planung und Kontrolle zwei wesentliche Teilaspekte von Controlling, die im Planungs- und Kontrollsystem (PuK) zusammengefasst werden und sich gegenseitig ergänzen sollen. Unter Planung wird wie oben beschrieben operative und strategische Planung gemeint, bei Kontrolle geht es vor allem um Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Die Ziele und Maßnahmen, die anfangs in der Planung festgelegt wurden, werden am Ende kontrolliert. Damit stehen Planung und Kontrolle in einer wechselseitigen Abhängigkeit.36 Kontrolle kann nicht ohne vorhergehende Planung und Planung kann nicht ohne Kontrolle erfolgen. Kontrolle ist insofern wichtig, da Abweichungen von der Planung rechtzeitig erkannt werden können und eine rasche Reaktion ermöglicht. Außerdem können gewonnene Erkenntnisse wiederum für künftige Planungsprozesse genutzt werden.37 Planung und Kontrolle erfüllen laut Horváth38 vor allem eine Informations-, Koordinations- und Motivationsfunktion.
Um später geeignete Planungsinstrumente vorzustellen, muss der Status Quo bzgl. Planung in KMU analysiert werden. Wie eingangs erwähnt wurde, stellt mangelnde Planung mit 40% den meist genannten Grund für Insolvenzen dar. Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass Planung eher in geringerem Ausmaß in KMUs genutzt wird. Planung sollte jedoch eigentlich als Unterstützungstool zur Entscheidungsfindung bzw. zur Befriedigung interner Informationsbedürfnisse genützt werden. Aus welchen Gründen wird also auf den Einsatz von Planungsinstrumenten verzichtet was wiederum zu einem Scheitern von KMUs führt?
In einer von Deimel/Kraus/Reiche39 durchgeführten Befragung gaben nur 30,3% der 1.000 befragten Unternehmen an Planung durchzuführen, wobei sich das Ausmaß von Planung zumeist proportional zur Unternehmensgröße verhält40. Mangelnde Planung sei für 59,5% der befragten Unternehmen auf fehlende Planungskenntnisse zurückzuführen wobei sich der Hauptgrund für den Verzicht von Planung mit 65,8% in den mangelnden zeitlichen Ressourcen äußerte41. Die mangelnden Planungskenntnisse können jedoch auch auf die Tatsache, dass es nur wenig Literatur über Planungsinstrumente – mit dem Fokus auf KMU – gibt, zurückgeführt werden.42 Seiter und Heinemann43 identifizieren als einen weiteren Grund für mangelnde Planung in KMU die überwiegend technischen Kenntnisse des Unternehmers. Lanz44 ergänzt in seiner Untersuchung die Gründe für den Verzicht von Planung durch geringe Rentabilität für KMU und unsichere wirtschaftliche Zukunft. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass insbesondere die limitierten finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen45 sowie fehlende Kenntnisse der Planung46 und unzureichende Kontrollinstanzen47 das Bestehen und die Fortführung von KMU oft erheblich erschweren bzw. im Falle einer Insolvenz dessen Rehabilitierungsprozess verlangsamen48. Mangelnde Planung kann daher im Falle einer Unternehmenskrise auch als interne Krisenursache gesehen werden.49
Hiebl50 erklärt, dass das geringe Ausmaß an Controlling oft durch die geringe Größe von KMU begründet wird und außerdem in einem indirekt proportionalen Verhältnis zu der Größe Familieneinfluss steht. Mitter und Mayr51 beschreiben Planung als einen Faktor, dessen mangelnde Berücksichtigung zu Problemen in Unternehmen führt. Eine eigene Controlling-Abteilung, die zumeist mit Planungsaufgaben betraut ist, ist für die meisten KMU jedoch mit einem Zuviel an Ressourcen verbunden, deren Kosten sich bei zu geringer Auslastung nicht amortisieren würden.52 Controlling-Aufgaben werden in KMU daher zumeist durch den Unternehmer selbst ausgeführt („Selbstcontrolling“53 ) oder an Externe, wie zB Unternehmensberater, ausgelagert.54
Einen unmittelbaren, in Geldeinheiten ausgedrückten Nutzen, der sich durch Controlling und damit durch den Planungseinsatz in KMU ergibt, gibt es laut Witt und Witt55 nicht, non-monetäre Vorteile wie vereinfachte Preisberechnungen, verbesserte Entscheidungsprozesse, Erhöhung der Liquidität oder aber auch ein positiveres Unternehmensklima würden sich durch den Planungseinsatz jedoch ergeben. Der wohl entscheidendste Vorteil, der sich durch den Einsatz von Planung in KMU ergibt ist die Vermeidung von Unternehmenskrisen56 und damit die Fortbestandssicherung des Unternehmens sowie Ausnützung von Erfolgspotenzialen57. Lanz58 bestätigt, dass ein erfolgreiches, zukunftsorientiertes Unternehmen nicht primär die erfolgreiche Überwindung einer Krisensituation auszeichnet, sondern vielmehr die Vermeidung einer Krise im Vorhinein, begünstigt durch den Einsatz von Planung. Als weiteren essenziellen Nutzen, den Planung stiftet, identifiziert Hiebl59 die Befriedigung des Informationsbedarfs seitens Banken und anderen Kapitalgebern, die die wirtschaftliche und finanzielle Situation der KMU bei Vorhandensein einer Controllinginstanz, verlässlicher bewerten können. Dieser Nutzen werde auch bereits durch die KMU wahrgenommen.60
Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass durch den gezielten Einsatz von Planung Unternehmenskrisen vorgebeugt werden kann und die Existenzsicherung des Unternehmens besser gewährleistet werden kann. Dadurch wird impliziert, dass KMU sich ändernde Umweltbedingungen antizipieren und sich diesen dann besser anpassen können.61 Dass der Erfolg eines Unternehmens positiv mit dem Einsatz strategischer Planung korreliert, bestätigten Deimel/Kraus62 aufgrund einer durchgeführten Literaturrecherche.
[...]
1 Mittelstand, Small Businesses, Small and Medium sized Enterprises (SME) (vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 18) oder Mittelständische Unternehmen werden in dieser Arbeit mit dem Begriff des KMU (Klein- und Mittelunternehmen) gleichgesetzt.
2 Vgl. Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (2014), S. 11.
3 Vgl. o. A. (2016) a), Internet.
4 Vgl. Kantner (2016), Internet.
5 Vgl. Mitter/Mayr (2013), S. 1-6.
6 Vgl. o. A. (2016) b), Internet.
7 Vgl. § 224 UGB.
8 Vgl. Pichler/Fröhlich (2009), S. 274, 281.
9 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Niederwimmer (2015), S. 5.
10 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Niederwimmer (2015), S. 5.
11 Vgl. Lanz (1992), S. 33.
12 Vgl. Knop (2009), S. 14.
13 Vgl. Ihlau/Duscha/Gödecke (2013), S. 5-8.
14 Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), 17-18.
15 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Niederwimmer (2015), S. 5.
16 Vgl. Deimel/Kraus/Reiche (2009), S. 46.
17 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 257.
18 Küpper (2005), S. 81.
19 Vgl. Buchner (2002), S. 11.
20 Vgl. Küpper (2005), S. 81.
21 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 41.
22 Vgl. Küpper (2005), S. 86.
23 Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 23-25.
24 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 258.
25 Vgl. Küpper (2005), S. 86-87.
26 Vgl. Hubert (2016), S.45.
27 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 61.
28 Vgl. Lanz (1992), S. 228.
29 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 258.
30 Witt/Witt (1993), S. 24.
31 Vgl. Küpper (2005), S. 86.
32 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 240, 262.
33 Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 61.
34 Vgl. Küpper (2005), S. 26-27.
35 Vgl. Horváth (2002), S. 116.
36 Vgl. Horváth (2002), S. 169-170.
37 Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 114-116
38 Vgl. Horváth (2002), S. 171.
39 Vgl. Deimel/Kraus/Reiche (2009), S. 44-47.
40 Vgl. Lanz (1992), S. 73.
41 Vgl. Deimel/Kraus/Reiche (2009), S. 48-49.
42 Vgl. Dresselhaus/Jungkind (2014), S. 17.
43 Vgl. Seiter/Heinemann (2012), S. 4-6.
44 Vgl. Lanz (1992), S. 72.
45 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Hiebl (2015), S. 1.
46 Vgl. Seiter/Heinemann (2012), S. 5-6.
47 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mayr (2010), S. 155.
48 Vgl. Mitter/Mayr (2013), S. 1.
49 Vgl. Bouncken et. Al. (2003), S. 323.
50 Vgl. Hiebl (2016), S. 6-8.
51 Vgl. Mitter/Mayr (2013), S. 1.
52 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Niederwimmer (2015), S.11; Hiebl (2016), S. 6.
53 Hiebl (2016), S. 12.
54 Vgl. Deimel (2008), S. 290.
55 Vgl. Witt/Witt (1993), S. 48-51.
56 Vgl. Hiebl (2016), S. 1.
57 Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mayr (2010), S.1.
58 Vgl. Lanz (1992), S. 206.
59 Vgl. Hiebl (2016), S. 9-10.
60 Vgl. Deimel/Kraus/Reiche, S. 49.
61 Vgl. Vgl. López/Hiebl (2015), S. 106-108.
62 Vgl. Deimel/Kraus (2008), S. 286-289.
