Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung: Was ist Wissensmanagement
1.1 Entstehung des Wissensmanagements
1.2 Ansatz von Nonaka
1.3 Ansatz von Probst, Raub und Romhardt
1.4 Wissensmanagement heute
2 Vorstellung: Daimler Truck AG
2.1 Führungskultur bei der Daimler AG bzw. Daimler Truck AG
2.2 Kernkompetenzen
2.3 Wissensmanagement
2.4 Zusammenfassung
3 Umsetzung: Weiterentwicklung Wissen und Kompetenzen
3.1 Zielsetzung
3.2 Herausforderungen
3.3 Ausgangssituation
3.4 Strategie
3.5 Projektablauf- und Meilensteinplan
4 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
bzw. beziehungsweise
sog. sogenannt oder so genannt
u.a. unter anderem
vgl. Vergleich
z.B. zum Beispiel
Abbildung 1: SECI-Modell nach Nonaka
Abbildung 2: Elemente des Wissensmanagement
Abbildung 3: TOM-Modell
Abbildung 4: Informations-, Kompetenz- und Wissensmanagement
Abbildung 5: Daimler AG Leadership Principles
Abbildung 6: Projekt- und Meilensteinplan der Fa. Daimler AG
Tabelle 1: Chancen und Risiken im Wissensmanagement
Diese Seminararbeit befasst sich mit Wissensmanagement am Beispiel des Unternehmens Daimler Trucks & Buses AG. Im folgenden Kapitel wird komprimiert die Entstehung von Wissensmanagement sowie Ansätze des Wissensmanagements vorgestellt.
Die Entwicklung des Wissensmanagements geht bis in die 1970er Jahre zurück. Zu dieser Zeit richtete sich der Fokus der Informationsversorgung auf leitende Führungskräfte, die ausschließlich am Entscheidungsprozess beteiligt waren. In den 1980er Jahren hielt der Ausdruck ‚Wissensmanagement‘ und ‚explizites Wissen‘ Einzug in die organisationspsychologische Literatur und war Mittelpunkt für Management- und Führungsaufgaben. Wissen wird meist dokumentenbasiert ausgetauscht. Es wird auch vom Wissensmanagement der ersten Generation gesprochen und häufig als Kodifizierung bezeichnet.1
Mitte der 1990er Jahre erweiterte sich der Schwerpunkt des Wissensmanagements als strategische Fähigkeit. Sie beinhaltete das Verständnis sowohl soziale als auch organisatorische Aspekte in das Wissensmanagement einzubeziehen. Wissen wird, anders als bei der Kodifizierung, als Prozess betrachtet. Dieser Entwicklungsschritt beschreibt das Wissensmanagement der zweiten Generation, welche auch als ‚Personalisierung‘ bekannt.
Das Wissensmanagement der 3. Generation wird als ganzheitlicher Prozess betrachtet. Mitarbeiter*innen erhalten Rahmenbedingungen, in denen Sie die Möglichkeit haben Wissen zu generieren und zu verteilen, um dadurch die Unternehmensziele effizienter und effektiver erreichen zu können (‚Sozialisierung‘). Dieses Modell wird oft auch als sogenannte ‚Kontextsteuerung‘. bezeichnet.
Nonaka analysierte 1995 „… wie Wissen und Informationen über die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen innerhalb der Organisation entwickelt werden“2. Sein berühmtes ‚SECI-Modell‘ oder auch ‚Wissensspirale‘ genannt, stellt den wiederkehrenden Transformationsprozess von explizitem zu implizitem Wissen dar.3 Abbildung 1 gibt einen schematischen Überblick über den Transformationsprozess wieder.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: SECI-Modell nach Nonaka4
Dieser Ansatz beschäftigt sich mit den Herausforderungen unternehmerische Erfahrungen des Wissensmanagements zu strukturieren und zu kategorisieren. Hierbei wird in acht Elementen unterschieden:
- Wissensziele
- Wissensidentifikation
- Wissenserwerb
- Wissensentwicklung
- Wissensverteilung
- Wissensnutzung
- Wissensbewahrung
- Wissensbewertung
Diese Elemente hängen voneinander ab, so dass isolierte Eingriffe in ein Element vermieden werden müssen.5 „ Das Bausteinkonzept bietet eine gute Terminologie zur Kategorisierung von Wissensproblemen an.“6
Abbildung 2 veranschaulicht die relationalen Abhängigkeiten der einzelnen Elemente bzw. Bausteine des Wissensmanagements.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Elemente des Wissensmanagement7
Gegenüber dem bisherigen Verständnis von Wissensmanagement wird gegenwärtig Wissensmanagement als ganzheitlicher Grundgedanke ausgelegt. Dabei handelt es sich um die Verbindung verschiedener Ansätze zu einem Modell. Dieses Modell wird auch TOM-Modell genannt und teilt sich in die Bereiche Technik, Organisation und Mensch auf welche in Abbildung 3 schematisch dargestellt werden.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: TOM-Modell9
Darüber hinaus erfolgt beim sogenannten ‚Informations-, Kompetenz- und Wissensmanagement-Ansatz‘ eine klare Trennung zwischen Informationsmanagement und Wissensmanagement. Beim Informationsmanagement werden vorrangig die erforderlichen Informationen Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt, wobei beim Wissensmanagement der Fokus auf der menschlichen Erfahrung liegt. Es soll bestehendes Wissen innerhalb der Organisation vernetzt werden, um dadurch neues Wissen generieren zu können. Die Erkenntnis hierbei ist, anders als beim Informationsmanagement, das Wissen nur über Interaktion erworben werden kann. Wenn bestehendes Informationswissen in Handlungswissen umgesetzt wird, sind entsprechende Kompetenzen notwendig, um dies umzusetzen. Dies erfolgt im Rahmen eines gezielten Kompetenzmanagements. Beim Aufbau von Wissen sind Erfahrungswerte und Expertise elementare Bestandteile, welche dem Kompetenzmanagement zugeordnet werden können. Das Zusammenspiel dieser Elemente wird in Abbildung 4 schematisch dargestellt.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Informations-, Kompetenz- und Wissensmanagement11
Die Daimler Truck AG umfasst die Geschäftsfelder LKW und Busse der Daimler AG und ist weltweit einer der größten Nutzfahrzeug-Hersteller.12 Insgesamt arbeiten weltweit knapp 100.000 Mitarbeiter*innen, welche einen Umsatz von 34.671 Mio. EUR und einer Umsatzrendite von +1,5% in 2020 generiert haben. Der EBIT lag im Geschäftsjahr 2020 bei 525 Mio. EUR.13
Die Daimler Truck AG befindet sich im Marktsegment der Automobilbranche. Zu diesem Segment gehören die Entwicklung, Produktion und der Verkauf von Fahrzeugen und Dienstleistungen an. Zu den bekanntesten Wettbewerbern zählen die Volkswagen AG, Scania und Volvo. Die Marktposition wird anhand der Marktanteile über den Fahrzeugabsatz gemessen.
Auch die ‚Digitale Transformation‘ hält Einzug in die Automobilbranche. Eine nicht zu unterschätzende Bedrohung durch die Digitalisierung sind unter anderem die Themenfelder ‚Smart Production‘, Big Data und die Künstliche Intelligenz. Es besteht die Gefahr, dass sich Unternehmen nicht rechtzeitig auf die Digitalisierung hin ausrichten, um somit neue Geschäftsmodelle generieren zu können. Die Folge dessen wäre eine Verschiebung der Marktanteile an StartUps oder an die Konkurrenz. Der Umgang mit Daten und die Vernetzung von Produktionsketten wird immer wichtiger und transformiert die Automobilbranche in ein Silicon Valleys Mindset. Die bisherigen Lean-Prozessmethoden werden nun mit deutlich mehr Daten angereichert, wodurch eine schnellere Problemlösungsfindung ermöglicht wird. Darüber hinaus verändert die Digitale Transformation auch die Interaktion und Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. Mit Hilfe von digitalen Assistenten lassen sich Eingaben oder Korrekturen an Maschinen mittels Sprach- oder Gestensteuerung manipulieren. Hier muss das Wissensmanagement frühzeitig eingebunden werden, um das Wissen der Maschine und das Wissen der Mitarbeiter*innen zu vereinen.
Ein wichtiges Feld spielt hierbei das Wissensmanagement. Martin Zimmermann, Chefstratege der Daimler AG betont mit, „ Wenn der Daimler wüsste, was der Daimler weiß “14 die Chance, die Wissensmanagement mit sich bringt, wenn es darum geht neue Geschäftsideen zu eruieren.15 Erste Meilensteine wurden im Rahmen des Open Innovationansatzes über sogenannte Open Spaces und World Cafés erreicht. Über diese Initiativen werden Mitarbeiter*innen nicht nur Teil des Veränderungsprozesses, sie haben auch einen maßgeblichen Anteil am Wissensmanagement.
Die Rolle als Führungskraft bei der Daimler AG bzw. Daimler Truck AG ist über die Leadership Principles definiert. Sie baut auf den vier Unternehmenswerten (Leidenschaft, Integrität, Disziplin und Respekt) auf und bildet das Fundament für ein gemeinsames Verständnis von Führung und Zusammenarbeit. Sie ist in acht Führungsprinzipien unterteilt (Vgl. Abbildung 5):
- Customer Orientation
- Purpose
- Agility
- Empowerment
- Driven to win
- Pioneer spirit
- Learning
- Co-Creation16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Daimler AG Leadership Principles17
Mit diesem Leadership Programm werden die Strategien im Unternehmen mit den Unternehmenszielen über die neue Führungskultur vereint. Galt es bislang als Führungskraft die Unternehmensziele des Top-Managements in kleine Arbeitspakete zur operationalisieren und dem Mitarbeiter*innen dadurch ein klares Aufgabenspektrum vorzugeben, werden nun für die Mitarbeiter*innen Räume zur kreativen und innovativen Entfaltung geschaffen. Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass sich die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen verändern werden bzw. müssen. Es muss eine Transformation von einem bisher stark hierarchisch geprägten System hin zu einem partizipativen und gleichberechtigten Organismus stattfinden.18
Für das Unternehmen selbst bedeutet dies nun, dass dessen Kernkompetenzen im Rahmen des Wissensmanagement überdacht werden müssen. Bisherige Prozesse müssen auf den Prüfstand, um Raum für neue Geschäftsstrategien zu eröffnen. Dieses Vorhaben erfolgt in der Regel über eine sogenannte Kernkompetenzanalyse. Bei diesem Ansatz geht es primär um die Analyse der eigenen Fähigkeiten (auch ‚Wurzeln‘ genannt) bzw. dem bedeutenden Alleinstellungsmerkmal eines Unternehmens am Markt.19
Individuelles und organisatorisches Wissen sowie Kompetenzen müssen sich zukünftig ebenfalls an den acht Prinzipien der Leadership Principles orientieren. Es ist hierbei wichtig, dass sowohl die Unternehmensseite als auch die Mitarbeiter*innen auf Augenhöhe in eine transformale Diskussion gehen.20
Ein aus der NewWork-Bewegung entwickelter Weg ist das Aufbrechen von Silos. Hierbei geht es um eine neue Denk- und Arbeitsweise, welche die Zusammenarbeit und den Zugang zu Informationen von Mitarbeiter*innen unterschiedlichster Abteilungen für eine Lösungs- oder Ideenfindung fördert. Dabei werden bewusst Bereichs- und Hierarchiegrenzen durchbrochen, um effizient und effektiv an einem Thema zu arbeiten. Somit werden Doppelaufwendungen reduziert und aktives Wissensmanagement betrieben, da sich die jeweiligen Mitarbeiter*innen der verschiedenen Abteilungen austauschen können und ihr Wissen dadurch über die Abteilungsgrenzen hinaus verbreiten.21 Im Hinblick auf die bevorstehenden Herausforderungen bzw. Gefahren der Digitalisierung ist die Einführung solcher NewWork-Methoden für sinnvoll zu erachten, da hierbei alle Mitarbeiter*innen ihre Kompetenzen im Unternehmen zielgerichtet einsetzen können, um am Ende potentiell neue Geschäftsfelder zu eröffnen.22
Eine weitere Idee dieses neuen Führungsprogramms ist die bewusste Entscheidung bisher dokumentiertes Wissen mit neuen Erfahrungswerten aller Mitarbeiter*innen zusammenzubringen. Die bisherigen Instrumente für solch eine Zusammenführungen, wie etwa das Ideenmanagement, Lessons Learned oder Wikis, werden nun mit sogenannten Open Spaces, World Cafés und beispielsweise Fail ‚n‘ Learn Nights (in Anlehnung an ‚FuckUp Nights‘) angereichert.23
Die Herausforderung des expliziten Wissens ist es, dass nicht alle Erfahrungswerte oder Lösungsstrategien der Mitarbeiter*innen auf Anhieb in eine vorgegebene Struktur manifestiert werden können. Tools - wie ein übergreifendes Wiki oder eine Wissensdatenbank - können diese Lücke schließen, solange aktives und kontinuierliches Wissensmanagement im Unternehmen betrieben wird. .24
Bei der Daimler AG erfolgt dies zum einen über das interne ‚Social Intranet‘ anhand von Austauschgruppen und zum anderen über die Förderung von sogenannten ‚PitchEvents‘, bei denen kreative Lösungswege Interessierten Kollegen*innen vorgestellt werden können.
Zusammengefasst kann somit gesagt werden, dass über die acht Führungsprinzipien der Daimler AG die bisherige Organisationskultur maßgeblich verändert wird. Es werden bewusst bestehende und neue Werte mit neuen Arbeitsmethoden gefestigt. Die bisherige Kultur der Zusammenarbeit wird durch den Ansatz der aktiven Kollaboration ersetzt. Führungskräfte verlassen die Ebene des managen und gehen über in eine unterstützende wertschätzende Rolle (Coach) gegenüber den Mitarbeiter*innen. Es wird über offene zugängliche Plattformen ein aktives Wissensmanagement betrieben.
Nachdem im vorherigen Kapitel konkret auf das Wissensmanagement und der Ausgangssituation des Unternehmens eingegangen wurde, befasst sich dieses Kapitel mit der Umsetzung einer strategisch geleiteten Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen der Daimler Truck AG. Hierbei werden nicht nur die Herausforderungen dieser Transformation vorgestellt, es werden auch klare Strategie- und Ablaufpläne präsentiert. Dies erfolgt im Rahmen eines Meilensteinplans.
Ziel des Unternehmens ist es, auf Basis der bereits heute gestarteten Initiativen ein Wissensmanagement-Modell zu entwickeln, dass für alle Mitarbeiter*innen zugänglich ist und eine Kultur des aktiven Wissensaustausch fördert. Ein weiterer Fokus liegt bei der Integration der Elemente der Digitalen Transformation. Sie fördert nicht nur den Umgang mit Daten und Analysen, vielmehr schafft sie Neuerungen in der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Eine der größten Herausforderungen ist es das unterschiedlich vorhandene Wissen im Unternehmen transparent und zugänglich zu machen. Wissen entsteht nicht nur über die Manifestation anhand von Dokumentationen oder Archiven. Es ist vielmehr ein Teil einer komplexen Organisation an Wissen. Einen essenziellen Anteil an diesem komplexen Konstrukt nehmen die Erfahrungswerte der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte ein. Sie reichern einer Information das notwendige Wissen an. Erst durch die Erfahrungswerte wird der Wissensmanagementkreislauf – aus Daten werden Informationen und schlussendlich Wissen – vollkommen. Die Digitale Transformation beschleunigt diesen Prozess und stellt nicht nur das Wissensmanagement vor Herausforderungen, sondern muss gesamtheitlich im Unternehmen ständig mitberücksichtigt werden.
Die Umsetzung der neuen Führungsprinzipien bekam ihre Motivation aufgrund einer bisher stark hierarchisch geprägten Organisation. Wissen war nicht jedem zugänglich und es wurde kaum bis wenig Wissen geteilt. Der Ansatz „Wissen teilen ist Macht“ galt bislang als Zeichen von Wettbewerbsnachteilen. Somit fanden Unternehmensziele bei vereinzelten Abteilungen bislang nicht die gewünschte Aufmerksamkeit, da die Abteilungen damit beschäftigt waren einen internen Wissensmachtkampf zu betreiben.
Im NewWork-Ansatz werden die bekannten Silos nicht nur durchbrochen, es werden stellenweise vollständig neue Abteilungen gebildet, mit dem Ziel, eine Organisation im ‚Sharing Is Caring‘ Umfeld zu bewegen. Damit eine Organisation wachsen kann, müssen Daten, Informationen und Wissen frei und ohne jegliche Einschränkung verfügbar sein. Dieses Mindset gilt es im Rahmen des Projektes, über Leadership Workshops und über eine gezielte Förderung einer wissensorientierten und kooperativen Organisationskultur zu festigen. Abgerundet kann dies durch die ‚Management by Objectives‘-Methode, bei welcher das Management die Arbeits- und Wissensziele als Steuerungsmethode anwenden.25
Das Management hat die Aufgabe die verschiedenen Interessengruppen bzw. Wissensgruppen zusammenzubringen, damit ein aktiver Wissensaustausch ermöglicht wird kann. Grundsätzlich sollte sich das Leadership-Team selbst als Wissensmanager verstehen, damit Mitarbeiter*innen offener für einen aktiven Austausch unter den einzelnen Bereichen im Unternehmen sind.26
Dieser Abschnitt verdeutlich welche Komplexität ein Wissensmanagement im Unternehmen mit sich bringt. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement sollten folgende Funktionen grundsätzlich in Betracht gezogen werden:
- die Wissensidentifikation,
- der Wissenserwerb,
- die Wissenspräsentation,
- die Wissenskommunikation
- und die Wissensentwicklung
Anhand dieser Kategorien werden sämtliche Methoden, Instrumente und Praktiken des Wissensmanagement berücksichtigt. Sie geben Orientierung und Beispiele, wie beispielsweise anhand von ‚Good Practices‘, gute Lösungen und Ansätze in der Organisation sichtbar gemacht werden können. Die jedoch wichtigste Funktion sollte der Wandel der Führungskultur sein, denn durch diesen Wandel können Freiräume für die Mitarbeiter*innen entstehen, die sie benötigen, um ihr soziales und organisatorisches Netzwerk zu erweitern.
Für die Erstellung des Meilensteinplanes ist es wichtig, sich mit den drei Ansätzen des Transfers und der Entwicklung von neuem Wissens auseinander zu setzen. Bei diesen drei Ansätzen handelt es sich um die Kodifizierung, die Personalisierung und die Sozialisierung. Bei der Kodifizierung (auch people-to-document Ansatz genannt) handelt es sich um abgelegtes, dokumentiertes Wissen. Beim people-to-people-Ansatz (Personalisierung) wird Wissen direkt über Interaktion mehrerer Personen ausgetauscht aber nicht dokumentiert. Beim letzten Ansatz, der Sozialisierung, wird Wissen in einer sozialen Community ausgetauscht und gegebenenfalls weiter- oder neu entwickelt. Für den Meilensteinplan gilt es alle drei Ansätze mit zu berücksichtigen, da hinter jedem Ansatz entsprechende Wissensmanagementmethoden und Einflüsse vorzufinden sind. Grundsätzlich wird in diesem Projekt eine starke Ausrichtung auf eine Sozialisierung und Personalisierung angestrebt, da es auch die Unternehmens- und Führungskultur mit zu verändern gilt und es die bewusste Entscheidung seitens des Unternehmens ist, eine Kultur der Interaktion und Vernetzung zu fördern.27
Dabei wird das ‚Interessens-Cluster-Prinzip (die Vernetzung von Mensch und Wissen), das ‚Push- und Pull-Prinzip‘ (Angebot und Nachfrage), sowie das ‚Leuchtturm-Prinzip‘ (vorhandenes Wissen sichtbar machen), für die angestrebte Zielsetzung zur Hilfe herangezogen. Beim ersten Prinzip, dem Interessens-Cluster-Prinzip, handelt es sich darum, dass Mitarbeiter*innen sich ohne Hierarchiebarrieren sowohl intern als auch extern vernetzen können. Über diesen Weg werden die Kommunikation und die Entwicklung von Wissen gefördert.28
Das ‚Push- und Pull-Prinzip‘ beinhaltet zum einen, dass Informationen und Wissen über bestimmte Abteilungen oder Stabsfunktionen anhand des ‚Gießkannenprinzips‘ verteilt werden. Dies kann jedoch schnell zu Ineffizienzen führen und Informationen werden kaum bis gar nicht mehr von den Mitarbeiter*innen gelesen. Hierbei bietet sich das Push-Prinzip als Alternative an, bei dem Mitarbeiter*innen die Möglichkeit erhalten sich selbstständig Informationen bedarfsorientiert zu beschaffen. Ein guter Mix aus Push und Pull kann Garant für ein erfolgreichen Wissensaustausch sein.29
Beim ‚Leuchtturm-Prinzip werden die besten Umsetzungen in der Organisation wie ein Leuchtturm für alle Mitarbeiter*innen sichtbar gemacht, um aus diesen Methoden und Erfahrungen möglichst viel für die Organisation zu lernen. Die Skalierbarkeit und Übertragbarkeit in andere Bereiche finden hierdurch seinen Zugang. Bei dem Versuch ein Leuchtturm-Projekt zu skalieren, sollten jedoch bereichsspezifische inhaltliche Rahmenbedingungen der jeweiligen Zielbereiche mitberücksichtigt werden.30
Abbildung 6 stellt nun den Projektablauf- und Meilensteinplan für das neue Wissensmanagement-Change Projekt der Fa. Daimler AG dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Projekt- und Meilensteinplan der Fa. Daimler AG31
Grundsätzlich teilt sich dieser Projektablauf- und Meilensteinplan in vier Kategorien auf. Im ersten Block werden die organisatorischen Grundlagen und die Initialisierung des Change Projektes für das neue Wissensmanagement-Vorhaben dargestellt. Der Projektfortschritt wird über sogenannte Quartalsberichte vorgestellt, bei denen das Change-Team, welches sich aus einem interdisziplinären Team aus Mitarbeiter*innen der Organisationen Human Resources, Personal- /Organisationsentwicklung, weiteren Fachbereichen und dem Management besteht, einen maßgeblichen Anteil an der Berichterstattung leistet. Diese Meilensteine dienen nicht nur dazu, die bisherigen Maßnahmen zu evaluieren, sie dienen vielmehr der Möglichkeit, die bis dahin erfolgten Maßnahmen gegeben falls zu adaptieren, damit die strategische Neuausrichtung weiterhin gewährleistet werden kann. Zur Unterstützung für das neue Vorhaben dienen verschiedene KeyNotes (auch Vorträge oder Vortragsreihen genannt), die den Mitarbeiter*innen aus einer externen nicht unternehmensbezogenen Sichtweise Einblick in die Vorteile des Wissensmanagement geben.
Um Wissensmanagement im Unternehmen erfolgreich umzusetzen, gilt es zunächst die Unternehmens- und Führungskultur anzupassen. Dies erfolgt im Rahmen des Projektes anhand von Führungskräfte-Coachings, bei denen die Manager*innen auf ihre neue Funktion als Coach qualifiziert werden. Die Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter*innen nicht mehr im klassischen Stil, sondern schaffen Räumlichkeiten für einen abteilungsübergreifenden Austausch und kreativer Entfaltung für deren Wissens. Dadurch wird aktives Wissensmanagement gewährleistet. Im Rahmen von sogenannten Open Spaces oder World Cafés werden den Mitarbeiter*innen genau diese Räumlichkeiten geboten. Ein Networking-Workshop rundet die Thematik der Vernetzung und des aktiven Wissensmanagements in diesem Projektabschnitt ab.
Der dritte Abschnitt befasst sich konkret mit der Zielsetzung den Mitarbeiter*innen über Online-Trainings und Leadership-Learnings den Kulturwandel und somit das Verständnis von Wissensmanagement näher zu vermitteln. Bei den Online-Trainings werden über einzelne Module die Inhalte des Wissensmanagements erläutern und schaffen die Basis für den neuen aktiven Wissensaustausch. Bei den Leadership-Learnings werden den Mitarbeiter*innen die bisherigen Ergebnisse aus den Leadership-Workshops präsentiert, um eine transparente Kommunikation und das Vertrauen in das Change Projekt zu sichern.
[...]
1 Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (2021).
2 Thommen et al. (2017, S. 557).
3 Vgl. Thommen et al. (2017, S. 557).
4 Hajric (2012).
5 Vgl. Thommen et al. (2017, S. 558).
6 ebd (S. 559).
7 In Anlehnung an Probt et al.; Zitat von Thommen et al. (2017, S. 558).
8 Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (2021).
9 In Anlehnung an Lucko/Trauner; Zitat von Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (2021).
10 Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (2021).
11 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier; Zitat von Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (2021).
12 Vgl. Daimler (2021a).
13 Vgl. Daimler (2021b).
14 Otte (2010).
15 Vgl. edb
16 Vgl. Schwuchow und Gutmann (2018, S. 100).
17 Eigene Darstellung
18 Vgl. Schwuchow und Gutmann (2018, S. 100).
19 Vgl. Innovations-wissen.de (2016).
20 Vgl. Schwuchow und Gutmann (2018, S. 102–103).
21 Vgl. Schwuchow und Gutmann (2018, S. 98).
22 Vgl. Lindner (2019).
23 Vgl. Fichtel (2020).
24 Vgl. Kissel (2019).
25 Vgl. Tandemploy DE (2019).
26 Vgl. Klinik-Wissen-Managen (2017).
27 Vgl. Roth und Thalemann (2007, S. 23-26).
28 Vgl. North (2016, S. 277 f).
29 Vgl. edb (S. 280).
30 Vgl. North (2016, S. 287 ff).
31 Eigene Darstellung
