1 ERKENNTNISSE AUS BISHERIGEN PROJEKTERGEBNISSEN
2 KONZEPTION KENNZAHLENSYSTEME
3 KENNZAHLEN
4 ANFORDERUNG KENNZAHLENSYSTEME
5 LITERATURVERZEICHNIS
6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Die bisherigen Ergebnisse des Projektes gaben einen vielschichtigen Einblick in die Strukturen der Möbelhaus Braun GmbH. Es konnten einige Gründe und Notwendigkeiten herausgearbeitet werden, die für die Steuerung und Etablierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagemant in der Unternehmung sprechen.
Betrachtet man die Checkliste hinsichtlich der Parameter Arbeitsschutz, Demografie, Führung und Personalentwicklung, fallen einem positive und negative Punkte auf. Beim Arbeitsschutz könnten die Fragen konkreter gestellt werden. So stellt sich zum Beispiel die Frage, wie man Strukturen für den Arbeitsschutz definiert. Der Einbezug demografischer Faktoren in Bezug auf Kennzahlen wird berücksichtigt. Bei der Frage nach Führungskräften sollte zunächst geklärt werden, wer denn aus verschiedenen Blickwinkeln verantwortlich für das BGM ist. Des Weiteren sollte in der Checkliste nach geeignetem Personal für das BGM gefragt werden und ob Vorteile für die Mitarbeiter vorliegen.
Die strategische Zielsetzung resultiert aus den Problemen der steigende Krankenstände, der hohen Unfallzahlen beim Transport von Gegenständen zum Kunden und psychischer Faktoren wie Verkaufsdruck, schlechtes Raumklima und unzureichende Beleuchtung. Daraus die Ziele der Reduzierung des Krankenstandes, der Reduzierung der Unfallquote und der Reduzierung psychischer Belastungen abgeleitet werden. Es sollte in den nächsten 12 Monaten eine Reduzierung des prozentualen Krankenstandes auf unter sechs Prozent, die Messung und Reduzierung einer 1000-Mann-Unfallquote und die Messung und Reduzierung des Wertes eines Verfahren nach NOHL angestrebt werden. Bei der psychischen Arbeitsfähigkeit kann auch der WAI-Index als Anhaltspunkt dienen, der mit einem Wert von 36 unterdurchschnittlich ist. Es sollte ein Wert von über 40 angestrebt werden. Chancen fürs Management sind nach DIN ISO 45001 ein geringerer Krankenstand, der Kosten im Unternehmen spart und eine Stärkung der Gesundheitskompetenz. Die Führungskräfte müssen dafür sicherstellen, dass das BGM in der Organisation richtig vermittelt wird, damit die Botschaft zur Förderung von Gesundheit bei den Mitarbeitern verstanden und entsprechend umgesetzt wird. Außerdem müssen die verantwortlichen Führungskräfte die Erfüllung der Ziele des BGM sichern, um den Erfolg der Maßnahmen zu kontrollieren und anzupassen. Die Wirksamkeit muss dabei immer im Vordergrund stehen und ebenso von den Führungskräften überwacht werden. Die Erkenntnisse der Mitarbeiterbefragung zeigt, dass knapp 47 Prozent der Befragten unzufrieden mit der Arbeit sind. Die Arbeitsfähigkeit der Befragten mit einem WAI-In- dex von 36 passt zu diesem Stimmungsbild. Hoffnung macht allerdings das die Top drei Gründe für Belastungen am Arbeitsplatz Dinge sind, die man leicht beheben kann. Die Temperatur, die schlechte Belüftung und der Lärm sollten von Handwerkern schnell behoben werden können.
Aus den Zuständen und Messungen der Mitarbeiterbefragung ist klar zu erkennen, dass ein betriebliches Gesundheitsmanagemant etabliert werden sollte. So kann sichergestellt werden, dass die beschriebenen strategischen Ziele erreicht werden können und die Unternehmung verschiedene Kennzahlen optimieren kann. Wichtig ist dabei, dass sichergestellt wird, dass alle Maßnahmen des BGM wirksam sind. Dis kann nur durch ein entsprechendes Kennzahlensystem erreicht werden. Für diese Erfolgsmessung sollten Kennzahlen festgelegt werden und diese in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden, um eine positive oder negative Wirkung der Maßnahmen festzustellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Erkenntnisse bisherigen Projektergebnisse (eigene Darstellung)
Um ein Kennzahlensystem für das betriebliche Gesundheitsmanagemant der Möbelhaus Braun GmbH anzufertigen, müssen zunächst Kategorien für diese Kennzahlen festgelegt werden, die zu der Zielerreichung der strategischen Ziele beitragen. Die daraus resultierenden Kategorien sind die krankheitsbedingten Fehlzeiten, die HR-Kennzahlen und die weichen Faktoren. Diese Kategorien wurden gewählt, weil sie dazu beitragen den Fortschritt der strategischen Ziele messbar zu machen. Im Rahmen eines erfolgreichen Handelns ist es schließlich wichtig Ziele klar und überprüfbar zu formulieren. Aus diesem Grund ist es erforderlich, Ziele zu konkretisieren und zu operationalisieren und damit festzulegen, welche konkreten Indikatoren für die Umsetzung entsprechender Ziele anzuwenden sind (Ducki, 2011, S. 157-184). Wenn eine Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten gemessen werden soll, müssen zu dieser Kategorie Kennzahlen angelegt werden, die dies überprüfen und nachvollziehbar machen. Gleichwohl gilt dies für die Reduzierung der Unfallquote, wofür aktuell noch keine Kennzahl existiert. Ebenso ist es wichtig nachzuvollziehen, in welchen Alterssegmenten sich das Unfall- und Krankheitsgeschehen abbildet. Da die Krankenkassen in ihren Statistiken zeigen, dass mit zunehmendem Alter auch die Arbeitsunfähigkeitstage steiget, müssen Unternehmen auch in diesem Bereich Daten erheben. Klassische Daten, welche bezüglich der Altersstruktur in einem Unternehmen häufig erhoben werden, sind das Durchschnittsalter der Belegschaft sowie der Anteil der 55- bis 65-Jährigen im Unternehmen (Bren- scheidt, Brenscheidt & Siefer, 2011). In diesem Altersbereich können dann auch noch mal separat Krankenstände errechnet werden. Des Weiteren kann die Messung weicher Faktoren dazu genutzt werden, den Fortschritt eines BGM bei psychischer Belastung zu messen und ist deswegen als geeignete Kategorie anzusehen. Die Beschreibung und Erklärung der Kategorien des Kennzahlensystems kann anhand der folgenden Abbildung nachvollzogen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kategorien der Kennzahlen der Möbelhaus Braun GmbH (eigene Darstellung)
Nachdem Kategorien erstellt wurden, in denen Kennzahlen festgelegt werden sollen, die bei der Messung des Fortschritts der strategischen Ziele helfen, müssen nunjene Kennzahlen konkretisiert werden. Bei den krankheitsbedingten Kennzahlen soll der Krankenstand in Prozent allgemein, nach bezahlt und unbezahlt berechnet werden. Gleichzeitig soll dies auch nach verschiedenen Altersgruppen geschehen. Diese Differenzierung gibt Aufschluss darüber, ob Arbeitnehmer eher lang- oder kurzfristig krank sind und welche Altersgruppe von Krankheit betroffen ist. Im Bereich der HR-Kennzahlen sollen das Durchschnittsalter eines Arbeitnehmers, die Fluktuation und die Produktivität gemessen werden. Diese Kennzahlen geben vor allem Aufschluss darüber, wie es den Arbeitnehmern im Unternehmen gefällt und welche Demografie vorherrscht, was wiederum in Korrelation zum Krankheitsgeschehen steht. Die weichen Faktoren sollen vor allem psychische Belastungsfaktoren messen. Deswegen werden die Zufriedenheit, die Motivation und die psychische Gefährdung ermittelt. Alle drei Messungen werden mittels Mitarbeiterbefragung und dem Verfahren nach NOHL durchgeführt. Das Verfahren nach N0H1 stellt dabei die Betrachtungsebenen Gesundheitsrisiken und Wahrscheinlichkeit gegenüber (Nohl & Thiemecke, 1988). Die Kennzahlen und die entsprechenden Formeln können der folgenden Abbildung entnommen werden.
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